阿里移動事業群怎麼樣

A. 阿里巴巴有哪些部門最好詳細一下

一、共享業務事業部；商家業務事業部；里媽媽事業部(展示廣告、PP、淘客聯盟)；一淘及搜事業部；

二、天貓事業部；物流事業部(天網)；良無限事業部；航旅事業部；

三、張宇(語嫣)分管：類目運營事業部；數字業務事業部；綜合業務事業部；消者門戶事業部；互動業務事業部；

四、無網事業部；旺旺與客戶端事業部；音樂事業部；聚劃算事業部；本地生活事業部；

五、數據事業部；信息事業部；雲OS事業部；里雲事業部；BB中國事業部(CBU)；BB國際事業部；BC國際事業部。

B. 高德公司現狀怎麼樣阿里收購後，人員狀態如何

阿里巴巴UC移動事業群總裁俞永福正式以高德員工的身份亮相，宣布高德專注地圖服務，不做「團購導航」等O2O商業化形式，並稱高德不再背負上市公司的業績目標。

此舉不僅標志著高德過去多年向移動互聯網轉型的努力破產，更標志著自被阿里巴巴集團14億美元收購後，從高德自身來說，也在經歷財散人去的陣痛。

今年7月，阿里集團宣布高德私有化完成，阿里CEO陸兆禧將兼任高德控股CEO，原高德控股CEO成從武出任高德控股CEO特別顧問。

分析人士指出，盡管成從武仍留在高德，但CEO特別顧問明顯是虛職，成從武還留在高德一定程度上是為穩定高德原有人員的軍心。

在高德退市後，高德組織架構也進行了相應調整。張勤擔任COO，負責導航、數據生產等業務，俞永福作為成立移動互聯網事業群總經理，兩人向CEO匯報。

張勤自06年起擔任高德CFO，於2010年7月帶領高德在納斯達克成功上市，自2013年8月起張勤擔任高德公司董事，總裁兼COO。從職權看，張勤不再擔任新高德的總裁職務。

進入9月以來，高德進一步遭遇人員流失陣痛，原高德CMO（首席市場官）金俊離職，原高德向移動互聯網轉型的操盤手、高德副總裁郄建軍也將掛帥而去。

知情人士向騰訊科技爆料，自8月以來高德裁員，出現大量員工離職現象，基本只有技術方面相對穩定。高德被阿里巴巴集團全資收購後，很多職務也顯得沒有繼續保持的必要。

對離開的人來說，不在原位並非是壞事，如，網路收購91支付19億美元，阿里收購高德也支付14億美元的代價，很多人獲得財富後也開創了新事業，如王微已開始二次創業。

高德的高管也不例外，金俊離開後也實現人生又一跳，其加盟特斯拉中國區，擔任全球副總裁、大中華區CMO，其與特斯拉中國區負責人、全球副總裁吳碧瑄還是前同事。
從未來趨勢看，高德將跟幾年前的那個高德完全不同。一位業內大佬對騰訊科技表示，隨著考核體系發生改變，高德越來越不會是獨立公司，而是更多在阿里巴巴體系內發展

C. 阿里巴巴好嗎到底，好多人投了沒用啊

我身邊的都用了說比較好的

阿里巴巴是由馬雲在1999年一手創立企業對企業的網上貿易市場平台。2003年5月，投資一億元人民幣建立淘寶網。
2004年10月，阿里巴巴投資成立支付寶公司，面向中國電子商務市場推出基於中介的安全交易服務。
2012年2月，阿里巴巴宣布，向旗下子公司上市公司提出私有化要約，回購價格為13.5港元。
2012年5月21日阿里巴巴與雅虎就股權回購一事簽署最終協議，阿里巴巴用71億美元回購20%股權。
2012年7月23日，阿里巴巴宣布調整淘寶、一淘、天貓、聚劃算、阿里國際業務、阿里小企業業務和阿里雲為七大事業群，組成集團CBBS大市場。

D. 阿里移動事業群工資怎麼樣

銷售渠道是企業最重要的資產只之一，同時也是變數最大的資產。它是企業把產品向消費者轉移的過程中所經過的路徑。這個路徑包括企業自己設立的銷售機構、代理商、經銷商、零售店等。對產品來說，它不對產品本身進行增殖，而是通過服務，增加產品的附加價值；對企業來說，銷售渠道起到物流、資金流、信息流、商流的作用，完成廠家很難完成的任務。不同的行業、不同的產品、企業不同的規模和發展階段，銷售渠道的形態都不相同，決大多數銷售渠道都要經過由經銷商到零售店的這兩個環節。為了滿足零售店的需求，也為了自己的利潤最大化，很少有經銷商只代理一家的產品，而是有自己的產品組合。這兩年以北京國美、山東三聯、南京蘇寧為代表的超級終端浮出水面，甚至公開和工業企業叫板，一些家電企業要按照超級終端的定單來生產，這個是無法阻擋的歷史潮流。雖然超級終端是企業關注的目標，但是在營銷實戰中，國內企業主要面臨的還是經銷商層面的問題。經銷商不是只經銷一家的產品，企業都想讓經銷商把資金、人員、網路等資源投向自己，擴大自己在當地的市場份額，增加自己的產品在當地的推動力。有些企業想用一些法來掌控經銷商，與經銷商結合成戰略聯盟，共同發展，甚至有的企業與經銷商結成合資公司。我們知道經銷商守著一方市場，有充足的社會關系，有健全的銷售網路，有經過市場考驗的銷售隊伍。他的短期利益是要賺錢，長期利益是要發展，目標和廠家的不盡相同。那麼企業要靠什麼手段來「掌控」經銷商呢？下面的五種手段或許能給出您答案。一、遠景掌控：就象《第五項修煉》中所講的，企業遠景是企業領導人所要考慮的頭等大事。一個沒有遠景的企業是沒有靈魂的企業，是只會賺錢的企業，沒有發展前途。雖然國內的經銷商素質普遍偏低，沒有自己的長遠的規劃是很正常的，但是對於廠家來講一定要有自己的遠景規劃。因為每一個商家都要考慮自己上家的發展情況，市場機會是有限的，我主要做甲公司產品的經銷，同時意味著我很可能放棄了乙同類產品的經銷。如果幾年以後甲公司出現了經營上的問題，而乙公司非常興旺發達。那麼這個經銷商在選擇上家的時候就付出了巨大的機會成本。基於經銷商的這個考慮，企業一方面要用市場的實績來證明自己的優秀，另一方面企業要不斷描述自己的美好前景給經銷商，我們所謂的「唾沫粘鳥」。經銷商認可了你公司的理念、企業的發展戰略、認可了公司的主要領導人，即使暫時的政策不合適，暫時的產品出現問題，經銷商也不會計較。具體的做法如下：1、企業高層的巡視和拜訪：直接讓企業的高層和經銷商進行溝通與交流，讓他們建立個人的聯系。通過高層領導傳達企業的發展理念和展望企業發展遠景，這樣的舉措可以讓經銷商更深入地了解企業的現狀和未來的發展。2、企業內部的刊物：定期刊登企業領導講話，各地市場狀況。最好是開經銷商專欄，讓經銷商的意見和建議成為刊物的一部分。定期把刊物發到經銷商的手中。3、經銷商會議：企業定期召開經銷商會議，在會議上對業績好的經銷商進行表揚和激勵。公司的各項政策的出台，事先要召開經銷商的討論會議。這樣使經銷商有企業一員的參與感，覺得自己是企業的一部分，自己的發展和企業的發展密不可分。二、品牌掌控：現代的商業社會是一個產品同質化的社會，往往區別產品的唯一特徵就是品牌。品牌對於很多企業來說是最重要的資產，所以可口可樂公司的老闆敢說：把我的所有的廠房都燒掉，只要給我可口可樂的品牌，我一樣會作到今天的規模。有一些品牌就象麥當勞、百事可樂、MTV，已經脫離產品而存在，變成了一種文化、變成了一種價值觀、變成了一種宗教。站在渠道管理的角度上，產品品牌通過對消費者的影響，完成對整個渠道的影響。作為經銷商也要樹立自己的品牌，但是經銷商的品牌只能是在渠道中起到作用，對消費者的作用較少。往往經銷商的品牌是附加在所代理主要產品的品牌上的，沒有和廠家的支持，經銷商的品牌的價值就會大打折扣。對於經銷商來講，一個品牌響亮的產品的作用是什麼呢？是利潤、是銷量、是形象，但是最關鍵的是銷售的效率。一般來講暢銷的產品的價格是透明的，競爭是激烈的，不是企業利潤的主要來源。但是暢銷的產品的需要經銷商的市場推廣力度比較小，所以經銷商的銷售成本比較少，還會帶動其他產品的銷售。這樣可以從其他產品上面找回來利潤，同時因為銷售速度比較快，提高了經銷商資金的周轉速度。所以企業只要在消費者層面上建立了自己的良好的品牌形象，就可以對渠道施加影響。通過這個品牌給經銷商帶來銷售成本的降低，帶來銷售效率的提高而銷售掌控渠道。三、服務掌控：一般來說經銷商的管理能力要比企業弱，經銷商的人員素質要比企業差。企業有專業的財務人員、銷售人員、管理人員和市場推廣人員，經銷商可能是親戚或朋友居多。很多經銷商在發展到一定的時期以後，非常想接受管理、營銷、人力資源方面的專業指導，有一些想藉助一些大學的教授或者專業的咨詢公司來幫助自己提高管理水平，最後往往發現對方不能滿足自己的真實需求，不能達到自己的期望，費用也比較高。現代營銷中所倡導的顧問式銷售就可以專門用來解決這個問題。所謂顧問式銷售就是企業的銷售代表不僅僅是把產品銷售給經銷商，而是要幫助經銷商銷售、提高銷售效率、降低銷售成本、提高銷售利潤。也就是說銷售代表給經銷商的是一個解決方案。這個解決方案能解決經銷商目前的贏利問題，也能解決他長遠的贏利問題。企業日常的銷售都在固定的平台上面正常進行，很多企業的銷售已經實現了「銷售自動化」，商務助理就可以完成日常的銷售工作了。銷售代表如果把精力放在自身水平的不斷提高上，不斷在企業接受充電，根據經銷商的需求開展不同的培訓課程，對經銷商的業務人員、管理人員進行培訓。這樣可以使銷售代表的能力得到的提高，可以提高經銷商人員的專業性，同時可以促進經銷商之間的知識交流，提高經銷商整體水平。在這樣的解決方案的貫徹中，企業充當了老師的角色，經銷商充當了學生的角色，經銷商是按照老師的思路去運做的，企業在思想上面控制了經銷商，這樣的師生關系是牢不可破的。這樣的渠道還會出現「叛變的問題」嗎？對於企業來講，培訓經銷商，幫助經銷商加強管理，這樣的投入，和市場推廣的投入相比較，要省很多。四、終端掌控：消費品行業最多用的一個法就是直接掌控終端，直接掌控經銷商的下家.。有一些企業是順著做市場，也就是先在當地找到合適的經銷商，在幫助經銷商做業務的過程中逐步掌握經銷商的下家和當地的零售店。也有一些企業是倒著做市場，也就是企業沒有找到合適的經銷商，或者是企業沒有找經銷商，企業認為做市場最重要，要先做市場再做渠道。企業直接和當地的零售店發生業務關系，通過直接對零售店的促銷活動炒熱了整個市場，使產品成為暢銷產品。這個時候主動權在企業的手上，再通過招商的方式選擇合適的經銷商來管理市場，完成渠道的建設。無論哪一種方法，掌控零售店是最根本的目的，要讓零售店首先認同產品、認同品牌、認同廠家的，而不是首先認同經銷商，廠家就有把握在經銷商出現問題的時候，把零售店切換到新的渠道而不影響銷量。具體的手段有幾種：1、建立基本的檔案：製作零售店分布的地略圖、建立零售店檔案、建立主要店員小姐檔案、建立競爭對手的檔案，建立經銷商檔案，建立廠家基本情況檔案。這些檔案要在例會的時候經常更新，保證基礎資料的准確性和完整性。2、建立零售店的會員體系：有一些企業組建了零售店的會員體系，定期舉行活動，增加零售店和廠家的聯系。摩托羅拉不單單有零售店的會員體系，它甚至建立了零售店店員的會員體系，定期舉行會員參與活動，根據店員銷售的手機數量進行積分式獎勵。3、促銷活動：企業要把促銷活動落實到終端，甚至舉行零售店店員獎勵和零售店獎勵方式的活動，只有這樣促銷活動的結果才是有最大效果的，只有這種活動的開展才能增強終端與企業的感情。增強企業品牌的影響力。4、培訓店員：零售店的店員在銷售中起得作用是最大的。一個性能價格比非常好的產品，如果店員不積極推薦，甚至打擊這個產品，它的命運可想而知。對店員的培訓可以增加她對企業的認同，增加對產品的認同。有助於店員全面了解產品的性能和指標，增加銷售技巧。以上的只是掌控終端的幾個法。最根本的還是要有一個好的檔案，也就是當地市場狀況的基礎資料庫，在這個資料庫的基礎上，開展針對終端的拜訪和舉行各種直達終端的各項活動。五、利益掌控：以上的法可以說是在服務方面掌控經銷商，考慮的是和經銷商長久合作。但是每一個商家都是要一定的利益作為保障，尤其是短期的利益。這種短期利益要給經銷商多少呢？我們經常聽到銷售代表這樣和公司要政策：再多給點返利吧，給個好價格吧，如果不給，客戶就不和我們做了。果真是這樣嗎？如果經銷商不和我們做了，他還在經營其它的產品，經銷商的變動費用在短期是減少不了多少的，房租等固定費用還會發生，折舊還會發生。如果損失了合作的利潤，就使得他的整體利潤降低，而費用沒有降低多少，也就是說他很可能虧本，這樣轉換風險太大，他是不願意冒的。這個時候一定會充分尊重企業的意見。也就是企業掌控住了經銷商那麼什麼時候經銷商的風險才小呢？如果企業給經銷商帶來的利潤很小，他和企業不合作以後，自己還是有贏利的。那麼，這樣的合作關系對經銷商來講是無所謂的，企業也就沒有掌控住經銷商。所以經銷商的掌控除去上面的服務方面，還要在利益上掌控，要給經銷商足夠的利益。換句話說，企業給經銷商的利潤要大於經銷商的純利。只有這個時候，才會讓經銷商在和企業「分手」的時候感到肉疼，才是企業說了算，才是掌控住了經銷商。具體法有下面五種：1、增大自己的返利和折扣，使自己給經銷商的單位利潤加大。2、增加自己產品的銷售量。3、降低經銷商其它產品的銷量。4、降低經銷商其它產品的單位利潤5、增加經銷商的費用以上五種方法，前面兩種法是一般企業都在採用的，通過不斷地促銷活動，不斷地渠道獎勵來刺激渠道的銷量和單位利潤。中間的兩種法的本質就是打擊競爭對手的產品，使對手的銷量和利潤降低。第五種法是對經銷商的大損招，最好不要使用，因為渠道的價值就是能以較低的成本進行分銷，如果經銷商費用過大，它的存在就是不合理，掌控不掌控也沒有了意義。以上分析只是一個感性的認識，和不方便度量的法，銷售代表接觸的最多的是具體的銷售數量，而不是利潤。下面用量化的方法來表示「給經銷商的利潤大於經銷商的純利」。假設：經銷商的總體銷售量是Y，本廠家的銷售量是X，其他產品的單位利潤是T2，本產品的單位利潤是T1；客戶的純利率是M。廠家掌控經銷商的公式是：X*T1》M[X*T1+（Y-X）*T2]。變化一下公式就成了：X/Y》1/[(1-M)*T1/T2+1]從上面的公式，我們知道企業的銷售量要佔經銷商總銷量的多少比例就可以掌控客戶了。例如：手機行業的例子，其它產品的單位毛利是T2=20元，廠家的單位毛利是T1=20元，經銷商的純利率M=1/3，那麼X/Y=66%，也就是這個廠家要想掌控這個經銷商，他的銷售量要佔這個經銷商銷售量66%。以上公式只是一個粗略估算，商務的實際運做不是這么簡單。每一個理智的商家或廠家，在進行渠道變換的時候都要三思。廠家在切換經銷商的時候，早已經選擇好候補的客戶。商家在切換廠家的時候，也早就選好的新的婆家，很少有沒有徵兆的突然切換。但是無論怎樣，以上公式X/Y是每一個銷售代表努力的方向。如果企業樹立了遠大的遠景，並使經銷商認同；如果在消費者心目中建立了良好的品牌形象；如果企業培養出來了客戶顧問隊伍，並真正服務於企業；如果企業掌控住了終端，並與終端建立了良好的溝通；如果企業能給經銷商帶來對方拒絕不了的利益。這個企業的發展的前途就是遠大的。這樣建立起來的通過掌控經銷商而形成的一流的渠道，就能掌握行業的發展，實現真正的網路為王，樹立行業領導者的風范。工作職責：1.負責公司現有全國渠道的建設、維護、更新、管理，及時溝通，反饋渠道商信息，做出處理意見；2.負責公司渠道點銷售的定單、出貨，配合公司其他團隊完成渠道銷售任務，承擔銷售指標；3.負責公司銷售報表的製作、審核，渠道策略的定製、實施、監督、反饋；4.負責建立渠道團隊；5.負責公司新產品的渠道建設。--------大體如此，但是要根據具體行業和工作而定

E. 阿里巴巴p7級是什麼級別阿里的分類是怎樣的

P7是阿里的技術專家級別。P為技術崗，M為管理崗。

阿里具體分類如下：

P1,P2：一般空缺，為非常低端崗位預留。

P3：助理

P4：初級專員

P5：高級工程師

P6：資深工程師

P7：技術專家

P8：高級專家

P9：資深專家

P10：研究員

P11：高級研究員

P12：科學家

P13：首席科學家

P14：馬雲

(5)阿里移動事業群怎麼樣擴展閱讀

阿里巴巴網路技術有限公司（簡稱：阿里巴巴集團）是以曾擔任英語教師的馬雲為首的18人於1999年在浙江杭州創立。

阿里巴巴集團經營多項業務，另外也從關聯公司的業務和服務中取得經營商業生態系統上的支援。業務和關聯公司的業務包括：淘寶網、天貓、聚劃算、全球速賣通、阿里巴巴國際交易市場、1688、阿里媽媽、阿里雲、螞蟻金服、菜鳥網路等。

2014年9月19日，阿里巴巴集團在紐約證券交易所正式掛牌上市，股票代碼「BABA」，創始人和董事局主席為馬雲。

2018年7月19日，全球同步《財富》世界500強排行榜發布，阿里巴巴集團排名300位。

F. UC瀏覽器的阿里巴巴移動事業群

阿里巴巴移動事業群，以移動互聯網領軍企業UC優視為基礎，整合阿里巴巴集團相關優勢資源組建, 旗下擁有UC瀏覽器、神馬搜索、高德地圖、九游、阿里文學、PP助手等多個行業領先的移動互聯網產品及平台，為用戶提供多領域、全方位的移動互聯網服務。阿里移動事業群專注移動互聯網業務創新，致力於打造簡單，可信賴的移動互聯網信息服務平台，用技術和數據創造變數。
目前，UC優視發展迅速，公司員工總數已經超過3000人，產品研發人員比例超過80%，已經成為國內最大的手機應用技術研發團隊，亦是中國第一家在移動瀏覽器領域擁有核心技術及完整知識產權的公司，為民族手機軟體產業爭得了榮譽。

G. 阿里巴巴uc移動事業群和阿里巴巴有什麼區別

公司的部門和公司的區別。

H. 阿里客戶體驗事業群怎麼樣，薪資，加班，個人成長方面

吐槽阿里加班多，阿里員工表示那是你不合適阿里的價值觀。

作為國內互聯網企業中佼佼者，阿里巴巴一直是眾多求職者心中的首選，但對於阿里的加班文化也讓一些人打了退堂鼓，就有一名准備入職阿里的網友發帖稱：阿里很累嗎？在糾結要不要去，突然看了別人對阿里的介紹，嚇的不敢去。

什麼內容嚇的這名網友不敢去阿里，我們且來看一看帖子的內容：兩位去了阿里的同事原先簽了995的合同，現在都被要求996了，原因竟是領導周六進辦公室發現沒什麼人，領導很不滿意。有人拒絕周末連加兩天班就被當眾點名批評說，「對自己逼的不夠緊」。還有新婚的姑娘現在開始質疑自我價值，說再這樣忙下去只怕婚姻不保。感覺阿里的企業文化就是那種典型的PUA模式，先用各種質疑抹殺你過去的奮斗經歷，當你動搖時再乘機建立起一套新的價值觀，宗旨就是為了企業死心塌地賣命，並為之奮斗。

各位網友，你們如何看待外界對阿里加班文化盛行的評價？

I. 阿里巴巴 數字娛樂事業群 怎麼樣

里巴巴數字娛樂事業群宣布推出「娛樂寶」理財產品。普通網民也可投資熱門影視作品，100元起步，預期年化收益率%。據悉，娛樂寶首期個項目包括電影《小時代》、《狼圖騰》、《非法操作》、《模範學院》等，總投資額00萬元。 娛樂寶將依附於淘寶移動端，通過向消者發售產品進行融資，所融資金配置為部分信託計劃，最終投向於里娛樂旗下的文化產業。 首期在娛樂寶上網的是一款名為「國華華瑞1號終身壽險A款」的投資連結型保險產品，產品提供商為曾與里有過多次合作的國華人壽。預期年化收益%，不保本不保底;1年內領取或退保收取%的手續，1年後自動全部領取;為防範客戶資金風險，此次採取「單一客戶保金額限額」的銷售策略，每人最大購買金額不得超過1000元。