做事業怎麼選人

1. 如何選人，用人，留人，育人

作為企業的管理或經營者，他們不一定要具有很深的專業知識，但要懂得領導謀略，特別是選人、用人、留人、育人方面的知識，識人、用人知識越精通越對事業有直接的促進作用。
一、 如何選人
1） 樹立正確的選人觀念
1、 高學歷≠高能力、高能力≠最合適
2、 用人唯賢，德才兼備
挑選人才的方法是：如果找不到聖人、君子而委任，與其得到小人，不如得到愚人。
二、如何用人
1）人盡其才，物盡其用
2)要有正確的人才觀。
如今人力資源越來越受到企業的重視，經營企業不僅要認識到人力資源的重要性，更要認識到人力資本在企業發展過程中的不可替代性。
3）要有科學的激勵機制。
4）要有合理的約束機制
三、如何育人
1） 營造優良的企業品質和文化
有這樣一句話：「性格決定人生，態度決定成敗」。人有自己獨立的性格和品質，一個企業或組織同樣具有獨立的性格和品質。
2） 鼓勵員工犯錯誤
讓他知道錯在什麼地方，為什麼錯，錯的後果是什麼。那麼，員工同樣的受到了教育，並不會再犯同樣的錯誤。
3） 適合的培訓
「培訓是員工最好的福利」。任何人都會渴望學到一些新知識、新技能，提高自已的技能和知識，以提高自己的價值。

總之，「善用人者能成事，能成事者善用人」。要管理好一個企業或組織，管理者一定要深入的了解人力資源的核心，做到善用人、能用人、會用人，要有愛才之心、識才之明、用才之膽、容才之量和育才之方。

培訓 激勵 薪水 職位

2. 女人在事業和男人怎麼選擇

男人是要作為相互扶持相互依靠的存在，但是如果選擇男人了，必然會出現生娃帶娃的過程出現，那麼事業就會放掉。
事業是讓一個人過得是否如意，最起碼不用找人伸手，看人眼色過日子。
那麼問題來，遇到對的男人可以放下事業，否則還是先把事業搞好！

3. 如何選人，用人，育人，留人

一、 如何選人 1） 樹立正確的選人觀念 1、 高學歷≠高能力、高能力≠最合適 文憑不等於水平，職稱不等於稱職、學歷也不等於能力；學歷只能代表一個人過去學過什麼，並不能說明他將來的發展前途！ 馬庫斯·白金漢和柯特·科夫曼合著的《首先，打破一切常規》里提出了一個激進的觀點：人是不會改變的，選人不是選學歷，不是選經驗，更不是選態度、愛好和意志，而是選「才幹」。有合適的才幹，知識、技能、經驗可以學習，態度和愛好也不是問題，如果選錯了才幹，無論他過去有如何優異的記錄，也將是噩耗的開始。吉姆·柯林斯在其新著《從優秀到卓越》走得更遠，他說卓越的公司在開始時多半不知道自己將來要干什麼，或者說他們也不關心這個問題，他們關心的是找到一群「合適的人」，這群合適的人自然會把公司帶到輝煌的未來。 他們說的事情簡單而又深刻：人力不是公司的財富，合適的雇員才是。 「合適的人」不是培養出來的，而是「選」出來的。也就是說要麼你從一開始就對了，要麼從一開始就錯了。 2、 用人唯賢，德才兼備 大家經常會想到一個詞：「德才兼備」。那麼為什麼呢？小到一個單位，大到一個國家，用人是至關重要的。它關繫到組織的興衰和存亡。這里有一個小故事，可能會給我們一些啟示： 從前有個蠍子想要過河，但它不會游泳。正在它發愁的時候旁邊跳過來一隻青蛙，於是它就對青蛙說：「青蛙，青蛙，你背我過河好嗎？」青蛙回答道：「當然好，但我不能，因為你可能在我背你過河的時候蜇我。」「可我為什麼要做呢？」蠍子反問道，「這對我沒有任何好處，如果你死了我也會葬身魚腹的。「青蛙雖然知道蠍子的狠毒，但想想它的話也有道理，於是背著蠍子游到了水中。

這時突然蠍子彎起了尾巴蜇了青蛙一下。疼痛中的青蛙大聲喊道：「你為什麼蜇我，這對你也沒有好處，如果我死了，你也會沉下去的。」蠍子邊下沉邊說：「可你千萬別忘了我是蠍子，只要我還是蠍子，就一定會蜇你的，這是我的天性。」 這是一個很傳統、很古老的智慧故事。但我們不得不承認它在今天的社會中依然很有用處。也許有些人會說，人雖然本性難移，但我還是可以通過教育培養得到改善的，或者說選拔人才的關鍵是要看才乾和個人能力。這兩點當然不否認，但更認為在注重這兩點的同時，更應該注重的是這個人的本性和人品。後期培訓當然會改變一個人，比如行為習慣和行為動機，也許你可以舉出很多個例子來證明你的觀點，但要改變一個人需花費的時間和精力通常是我們一些中小型企業負擔不起來的。優秀的企業通常是將選拔合格的人才放在首位，而不是培養人才，尤其是考慮企業運營資本和戰略經營時機的時候。 所以選拔人才在先，培養在後，而不是普遍培養，重點選拔。那樣不但費時費力，還會造成部分人員因為失望而產生不必要的流動。 挑選人才的方法是：如果找不到聖人、君子而委任，與其得到小人，不如得到愚人。原因何在？因為君子持有才幹把它用到善事上；而小人持有才幹用來作惡。持有才幹作善事，能處處行善；而憑借才幹作惡，就無惡不作了。愚人盡管想作惡，因為智慧不濟，氣力不勝任，好像小狗撲人，人還能制服它。而小人既有足夠的陰謀詭計來發揮邪惡，又有足夠的力量來逞凶施暴，就如惡虎生翼，它的危害難道不大嗎！ 有德的人令人尊敬，有才的人使人喜愛；對喜愛的人容易寵信專任，對尊敬的人容易疏遠，所以察選人才者經常被人的才幹所蒙蔽而忘記了考察他的品德。自古至今單位和國家的亂臣奸佞，家族的敗家浪子，因為才有餘而德不足，而導致國家覆亡的太多了！所以管理企業、治家、治國者如果能審查德和才兩種不同的標准，知道選擇的先後，就不用擔心失去人才了！

4. 你認為一個人的事業該怎麼去選擇呢

我不會後悔的

在這個快節奏的社會中，很多人都把各種感情需求放在了最後，事業優先，隨時都做好工作的戰斗准備。那麼你是這種人嗎？將來的時候你會後悔這種事業型的全分投入嗎？
首先我們工作的目的是什麼呢？最明顯的答案肯定是為了賺錢、養家糊口、生活等等的現實問題，那麼事業的第二層含義是什麼呢？是自我的實現，自我價值的體現，在社會中尋找自我的存在價值，這就是精神滿足了。
如果從個人發展的角度考慮，應該多把時間花在工作上，因為工作本身就是一個很好的學習過程，把你自己放在工作的過程中，過程會帶你成長提升。同樣的如果你現在對這份工作滿意，而而預計將來的前景也不錯，那就把主要精力放在工作上。時代在變，市場變化，科技升級，時時刻刻讓我們有不確定感。我們只有緊跟潮流，有弄潮的本領，自己才不會被淘汰。
換句話說就是如果你現在的工作是你長久以來所希望的並且是你的興趣所在的話，那怎麼會毫無意義。你可以通過工作實現夢想，獲得認可，改善生活，這些都是工作的意義。
有些人的一生都是為了工作，有些人，工作是為了更好的生活，提升所謂的幸福感，工作本身不是那麼重要，更重要的是工作的背後能給你帶來什麼。馬克思提出了社會學中重要理論：經濟基礎決定上層建築，雖然老馬不認可社會學那條物競天擇、適者生存。我們總是希望自己的未來能夠變得更加美好，可是不願意在自己喜歡的事業上投入大量的時間，那最後就會變得人雲亦雲了，一個人總是表現出被動的心態，那麼收獲的也就是點點滴滴。
生活和工作總是一起出現的，兩者不可分割，生活中穿插工作，工作中又不失事業的這種才是人生贏家，而我們一生都在追尋這種狀態和財富。那麼關於該話題您還有什麼其它的意見或建議呢？又或者您有什麼其它值得分享的經歷呢？歡迎討論。

5. 職業生涯人物訪談怎麼選擇對象

方法如下：

我們在挑選生涯訪談人物時，一般至少選擇三個人，且這三個人應該來自相同領域內不同組織。

比如我想當老師，那麼我一般會選取在體制內的中小學或者高校老師、在國企做企業培訓老師以及在私企的中小學培訓機構的老師成為我的訪談對象。他們分別來自事業單位、國企、私企，所屬組織不同，但都是教師這個領域。

其次，當我圈定這些人之後，要在符合條件的人里，挑選已經在該工作崗位上工作滿三年的人。只有在一個崗位上剛好做滿三年的人，他對該崗位有一定的見解，又不至於在該崗位上工作疲勞，而產生很多負面的評價。

選他來訪談是最好的。人選好了，那我們提出哪些問題呢？什麼樣的問題能夠全面地去了解這個崗位以及該崗位所需要的技能呢？這就需要我們去訪談至少三類信息：關於這個崗位、行業的過去、現在和未來。

在訪談時，我們要去了解歷史，包括但不限於：

所在行業發展的歷史所在組織發展的歷史被訪談者的從業發展史。我們還要去了解這個崗位的現在,通過請被訪談者描述他典型的一天工作情況，從早上上班到下午下班的情況，來了解他一天的工作內容以及需要具備的專業技能。

了解他在這個崗位的薪資待遇和福利狀況，如果對方不方便說出，可以了解一下他這個工作領域內同級別崗位的工資待遇和福利狀況的范圍。再請他說一說目前感覺在這個崗位或者行業最好的事情和最不好的事情。通過他的描述，來判斷自己缺乏什麼技能，是否喜歡這個崗位。

最後，我們還需要聽他談一談他對未來的看法：聽一聽他對這個單位發展方向的闡述；他對單位前景、行業前景的看法以及該如何提升自己，或者請教一下他，如果想要得到一份這樣的工作應當具備什麼條件。

6. 企業如何選對人

首先要明白選人用人是一個連貫的整體，是無法分開來講的。選對了人還要將人用好，那麼怎樣才能把選對的人用好呢？其實談這個問題，有些自不量力，從古至今用人問題一直是偉人、政治家思考的重要問題，也是成就其偉業的根基。例如，唐太宗李世明用魏徵為相，以使其監督自己不犯大錯誤，最終成就了一代明君；一代天驕成吉思汗在用人方面更是千古無人可及，有心之人統計過，成吉思汗的部下沒有一個背叛過，任何時候都沒有，背叛的只有族人和親戚。還有清聖祖康熙皇帝在對明珠、索額圖、姚啟聖、李光地這些大臣使用上更是得心應手、應用自如。那麼為什麼現在的企業管理人員總是抱怨說：無人可用，有能力的不好用，沒能力的沒法用，管的鬆了管不住，管得緊了人全跑了，用人真難啊！其實，企業用人如果能把握好以下幾個原則，還是可以將人用好的。
原則一：能力重於學歷。
能力比學歷更重要。現在許多企業用人時，大多要求學士、碩士等高學歷。應該說這本身是一個巨大的社會進步。但是必須清楚的是，看重學歷，並不是看重學歷本身，而是其背後的學識和涵養，這才是重視學歷的初衷。現在許多企業已經忘記了這個初衷。學歷只是證明能力的一種工具，而且只是眾多工具之一，它所包括的內容並不全面。學歷既不是能力的充分條件也不是能力的必要條件，而只是一個相關條件，相關度如何對每個人來說也都是不一樣的。領導者必須綜合運用背景分析、經驗判斷等多種手段來對人才的能力、品質、學識等方面做出全面而深刻的評價。
原則二：高級人才選拔內部優先原則。
公司的人才來源不外乎內部培養和外部選聘兩個途徑。但是任何一個公司，當面臨內部職位空缺時，都必須決定這兩者何者處於優先地位。支持外部選聘優先的理由主要是，外部人員能為公司帶來新思想、注入新活力。
原則三：注重發揮人才的長處。
企業聘請人才是因為員工能做什麼，而不是不能做什麼，要重視的是員工能出什麼成果，而不是員工有什麼特點。優秀的領導者總是以「他能幹什麼」為出發點，注重發揮人才的長處。人總是有缺點的。一個沒有缺點的人與一個沒有優點的人的不同之處僅僅是看問題的角度不同而已。所謂各方面均優秀的人才根本沒有，因為人只能在某一領域或幾個領域達到卓越。人無完人，特別是強人，總是缺點與優點同樣鮮明。過分關注員工不能做什麼，只會打擊員工的自信心。總想克服別人的缺點，那麼組織的目標就要受挫。因為在組織內部只有成本，成果存在於組織之外。
原則四：適才原則。
把適當的人安排在適當的位置上是用人的最高准則。正如管理理論不論先進只論適用一樣，適才比優秀的人才更重要。把一個能力不足的人安排在一個員工不能勝任的職位上，那是強人所難。而把一個能力非凡之士安排在一個平凡的職位上，那是對人力資源的浪費，沒有哪個公司可以經得起這種浪費，傑出人才最終也只會棄之而去。
原則五：不要給不熟悉的人安排新的重要工作。
良好的人事任命建立在兩個基礎之上：一是對員工的了解，二是對職位要求的了解。如果員工的能力與工作要求大致契合，那麼任命一般會成功，否則風險極大。因此，對於那些新的重要職位，由於無從知道其職位要求，最好是把它交給那些對員工的能力、品質都有相當了解，已經在組織中建立了廣泛信任的人。而對那些不甚了解的新來者，首先把新來者安排在一個既有職位上，在這個職位上，工作要求已經一目瞭然。領導者的責任就是把這個職位的要求告訴員工，然後看著員工施展自己的才能，在員工困難的時候給予適當的幫助。
原則六：招最出色的人才安排在對公司未來最重要的工作職位上。
幾乎所有的工商管理著作和大多數公司都認為，決定公司現在利潤源的那些業務是公司最重要的業務。因此建議把公司最出色的人才安排在這些部門里，但這並非最好的做法。原因在於兩個方面。其一，從競爭的層次來看，現有（最終）產品市場的競爭只是競爭的最後一個層次。到了這個階段，競爭規則已經明確，競爭格局大勢已定，誰勝誰負、誰多誰少都只在毫釐之間。因此，在最終產品市場上，人才發揮創造性的空間不是很大，工作的挑戰性已然大大減弱，在此並不需要最出色的人。其二，在今天這個劇變的時代，產品生命周期大大縮短，大量產品轉瞬即逝，公司今天的利潤源可能很快就會枯竭。而同時，產業的交匯融合與轉型正方興未艾，越來越多的行業從本質上難以確切界定。這對大多數公司是挑戰，也是機遇。公司不僅要在現有產業范圍內競爭，而且還要在塑造未來產業結構、制定未來產業規則方面競爭。保衛今天的領先地位，代替不了創建明天的領先地位。未來不是哪一天突然出現的，未來始於今天，如果公司不能保證今天最出色的人才定位於最有前途的新興發展領域，不能保證員工忙於真正具有挑戰性的項目，不能保證員工能夠去捕捉最具潛力的商機，不能保證員工正在開創公司未來的利潤源。那麼，未來就不是決定公司是否可以爭金奪銀的問題了，而是公司是否有資格參賽的問題了。
原則七：正確看待失敗。
如果一項人事任命，最終證明是失敗的，那麼作為領導者，首先應該承認這是自己的過錯，責任不在部下，而在其自身。領導者應該對自己說：「我犯了一個錯，應當盡快改正，這是我的責任。」如果怪罪部下那是犯下的又一個錯誤。失敗也是有價值的。許多最終成為失敗的事，是因為沒能從中吸取教訓才真正淪為失敗。領導者在任免的失誤中，至少應該更清楚的看到這個職位的具體要求，對員工的能力和品質也應該有更清楚的認識。如果領導者不能從中學習，以提高自己人事能力的話，將註定要面臨更大的失敗。
在企業中一切的根本是人，談過選人用人過後，企業如何留人更是意義非凡，選到有用的人而不能留住，那麼選人用人也就失去了原本的意義。企業有一定的人員流動是正常的，但是人才的流失卻是一個非常嚴重的問題。隨著企業間競爭激烈程度的增加，企業越來越重視如何留住人才這個問題。在企業如何留人這個問題上，總結了以下幾個方面:
一、 將企業未來發展願景同個人的目標相結合，用事業留人
SOHO潘石屹曾言：留住人才其實很簡單，一是企業有很好的發展前景、舞台，否則員工是不會乾的；另一個就是提供比較好的收入，保持薪酬待遇的競爭性。前者指事業留人，後者指待遇留人。 因此，要想實現事業留人的目標，領導者需要為企業制定一個清晰而明確的發展目標、願景，制定切實可行的發展規劃。同時，企業為員工，尤其是關鍵員工進行職業生涯規劃，將員工的個人發展、追求目標融入企業的發展規劃中，因為即使企業有清晰的遠景目標，如果不能使員工明白自己未來的發展與企業的遠景目標實現之間的關系，也無法產生激勵作用。因此，要讓員工有明確的奮斗目標，感到在企業里「有價值、有奔頭、有收獲」，願意在企業長期幹下去。
二、公平與誠信相結合，用競爭性的薪酬待遇留人
《2004年度中國經理人薪酬調查》顯示，44%的深圳和北京經理人、37%的上海經理人對薪酬不滿意。薪酬目前仍是吸引和留住人才最具威力的武器。一般來講，提供有競爭力的薪酬會帶來較高的滿意度，與之俱來的是較低的離職率。同時，在確定薪酬上不但要考慮外部公平，還要考慮內部公平、自我公平的等因素，使企業內部做出相同貢獻的人所得薪酬相當。同時，在薪酬待遇的確定上還要講求誠信。在爭取人才加盟的時候，一些企業往往會許下較高甚至是難以達到的承諾，但人才進來後，當初的承諾又會被各種理由削薄，變得無法按時按量兌現。所以企業領導者應講誠信，少許諾，多兌現，以發展的思維和長遠的眼光對待人才所獲得的報酬，使員工們以輕松的心態施展自己的才能和潛力。
三、發現人才、發揮人才、淘汰庸才、實現機制留人
企業領導者還應用多種手段挖掘人才的潛能，實施「發現管理」和「發揮管理」。用心去發現各類「術業有專攻」的「千里馬」，並給予培養、扶持。因為只有「伯樂」成排，才有「千里馬」成群。同時發揮千里馬的作用。所謂「堅車能載重，渡河不如舟，駿馬能歷險，犁田不如牛」，每個人各有其特長，有擅長管理的，有精通技術的，有善於溝通的，有勤於思考的，領導者需要為它們提供不同的舞台與角色。
當然，對於濫竽充數的庸才，還要建立優「剩」劣汰機制，因為沒有比較，就沒有鑒別；沒有競爭，就沒有進步。如果長期良莠不分、魚目混珠，最終也無法留住優秀人才。GE韋爾奇曾說：「管理的秘訣就是對於20%的優秀者，加薪再加薪；對於20%的落後者，淘汰再淘汰。 」
四、拿來主義和以人為本相結合，用創新思維留人
最大的創新是思維創新，在人才的選擇、聘用、挽留上也要有創新思維，要博採眾家之長，對於國外先進的理念要善於實行「拿來主義」。如日用品巨頭寶潔公司尊重個性選擇，對新員工實施輪崗制度，讓新員工在超過三個以上的部門短期任職，學化工可以進財務部，學機械可以進香波製造部，通過輪崗制度，使新員工迅速了解公司各部門的業務流程，對自身也有一個清晰的定位，一旦新員工覺得現在的崗位無法發揮潛力時，可以先在企業內部尋找發展機會，從而避免人才的流失。
企業在制定製度時，要充分體現「以人為本」的思想，盡量滿足員工不同的需求。IBM為了滿足員工接送小孩的需要，設立了IBM「藍色彈性」考勤制，為員工設立了8點、8點半、9點三個早上到崗時間，讓員工參與薪酬福利制度、全員養老制度等的制定。這些創新制度激發的是員工的忠誠、智慧與潛力，給企業帶來的則是活力與凝聚力。
五、塑造信任，無邊界的工作氛圍，用溝通的企業文化留人
GE公司有這樣一句話：韋爾奇無處不在。GE許多員工講：「我一點也不會感到與韋爾奇有距離，因為你與CEO之間沒有任何交流的阻隔，每個GE員工都曾為收到有韋爾奇電子簽名的E-mail而驚喜，但後來會感到很自然，因為他會經常把他對企業的看法直接告訴你」。要想真正留住優秀的員工，就必須塑造一種信任、溝通的文化氛圍，給員工以真正的信任，與之充分交流並達成默契，才能保持組織的活力與高效。孫子曰：「上下同欲者勝」。當領導者同員工目標一致，溝通順暢時，就必然能產生企業的凝聚力、感召力及員工的歸屬感、認同感，最終實現「留人又留心」。 「吸引人才，培養人才，留住人才」是一項系統性、藝術性很強的工作。企業的領導者需要運用創新的思維、以人為本的理念來看待人才的競爭；運用願景建築、薪酬設計、機制創新的技巧、方式來應對人才的流失。使企業在全面競爭中做強做大。
一般來講，企業的流動率保持在10%左右為宜，過高的流動率會使員工缺乏歸屬感，導致短期行為。同時，也增加了監管及替換成本。有統計顯示，一個員工離職以後，企業從招聘新人到順利上手，僅替換成本就高達離職員工薪水的2倍到3倍，優秀員工的替換成本則更大。
目前，隨著中國宏觀經濟環境的改善，為企業提供了更多的發展機遇，同時也使企業面臨競爭日益激烈的市場環境。人才成為企業確立競爭優勢，把握發展機遇的關鍵。因此，當前企業應致力於人力資源的開發與管理「重視人才，以人為本」的人才管理理念，加強人才培養力度，完善用人機制，並創造良好的企業文化氛圍，切實做好人才管理乃至人力資源管理，並在實際中不斷改進和完善，才能在激烈的市場競爭中立於不敗之地，以迎接新形勢下企業發展的機遇和挑戰。

7. 怎麼找事業的合夥人

選擇事業合夥人盡量要選擇一些比較勤勞，踏實的人，然後他和你的興趣基本上差不多，而且對你們所做的事業有一定的責任心。

8. 工作中如何識人、選人和用人要注意什麼問題

人才四標准「德、能、勤、績」德為先，職業道德規范不合格的人再會干也不要用，無德又能乾的人殺傷力和不良影響大，一定不可以用。要德才兼備，選善人。選拔人才不能看關聯，搞「人工繁殖」，有環境、社交圈內、身邊人近水樓台先得月，這不是選拔人才之法。要清除關聯，公平選撥，讓賢能出類拔萃。選拔人才需有目光，放遠放開，通暢方式，普遍擇人，能夠自我推薦，能夠引薦，面向社會，面對一線，把實踐活動之中磨礪出的「實干者」挑選出來。

不僅是以書籍基礎理論上來學，也需要從實際工作中來實踐應用。伴隨著社會發展領域職責分工的不一樣，辨人要分類整理，特殊情況也一定要用各種各樣具體方法去檢測鑒別才可以。需要量才而用，用其所長，避其所短。選賢任能，評選先進優秀而用，關鍵是指把最好的人才放到最合適的工作崗位上，專業對口配置，能夠更有效地充分發揮其特殊的優點，提高效率。