如何做好事業共同體

『壹』 構建人類命運共同體我們能做什麼

構建人類命運共同體理念蘊含人類共同價值和共同責任。在新時代歷史背景下，作為當代青年更是應當關注民族命運、國家命運和地球命運，在構建人類命運共同體進程中貢獻青春！

樹立遠大理想，讓青春在創新創造中閃光！青年志存高遠，就能激發奮進潛力。青年只有把自己的小我融入祖國的大我、人民的大我之中，與時代同步伐、與人民共命運，才能更好實現人生價值、升華人生境界。

熱愛偉大祖國，讓愛國主義的情懷在心中飄揚！對每一個中國人來說，愛國是本分，也是職責，是心之所系、情之所歸。對新時代中國青年來說，熱愛祖國是立身之本、成才之基。當代中國，愛國主義的本質就是堅持愛國和愛黨、愛社會主義高度統一。

新時代中國青年尤其是幹部青年要聽黨話、跟黨走，胸懷憂國憂民之心、愛國愛民之情，不斷奉獻祖國、奉獻人民，以一生的真情投入、一輩子的頑強奮斗來體現愛國主義情懷。

人類命運共同體介紹：

人類命運共同體（a Community of Shared Future for Mankind）旨在追求本國利益時兼顧他國合理關切，在謀求本國發展中促進各國共同發展。人類只有一個地球，各國共處一個世界，要倡導「人類命運共同體」意識。

人類命運共同體這一全球價值觀包含相互依存的國際權力觀、共同利益觀、可持續發展觀和全球治理觀。

『貳』 淺析中國如何以實際行動踐行人類命運共同體理念

中國以實際行動為經濟全球化注入新動力。在多邊層面，中國一直是世界貿易組織的堅定支持者，即使面對某些發達國家拒絕履行其在中國加入世界貿易組織時所作出的承諾（在15年過渡期結束後，終止對華反傾銷「替代國」做法）。

中國也沒有改變支持多邊貿易體制的基本立場，更沒有動輒威脅退出世界貿易組織或對相關國家發動貿易戰。在區域層面，中國倡導建立具有開放性的區域經濟一體化合作機制。在亞太經合組織2014年北京峰會、2015年馬尼拉峰會和2016年利馬峰會上都積極推動構建亞太自由貿易區。

努力為經濟全球化注入新的動力。中國積極擴大對外開放，更凸顯了對經濟全球化的積極態度。黨的十八大以來，中國先後分三次批准設立11個自由貿易試驗區，其核心目標就是要探索中國全方位對外開放的模式，待積累經驗之後推廣到全國其他地區。

(2)如何做好事業共同體擴展閱讀：

中國以自身的發展經驗填補全球治理的發展缺位。改革開放30多年來中國成功探索出一種發展中國家追趕發達國家的經濟發展模式。這種發展經驗正在以一帶一路等經濟合作形式為載體擴散到更多國家。作為一種新型區域經濟合作機制，一帶一路最突出的特徵就是它的發展導向。

這與現有區域經濟合作機製表現出的規則導向形成了鮮明對比。「一帶一路」的發展導向不僅體現在開放性、互聯互通、多元化合作機制等方面，而且突出體現在構建基於責任共同體、利益共同體的人類命運共同體。這是一項具有中國特色而又適應廣大發展中國家需求的區域經濟合作模式。

『叄』 員工團隊意識薄弱，應該怎麼辦

同名微信公號：那家小哥雨翰（ID:tongyuhan6666）

『肆』 為了讓中華民族共同體的根基更加堅實說說你將怎樣做

做好自己，管理好自己的工作和生活，把熱愛祖國熱愛中華民族熱愛黨的熱情轉變為支持國家建設的動力，不給祖國添亂，十四億人每個人都做好自己該做的事，中華民族必將復興，中華民族共同體的根基必將更加堅實。

『伍』 如何鑄牢中華民族共同體意識

一、在防控統籌中鑄牢中華民族共建意識

在疫情發生後，如何在較短的時間內統籌力量、共同抗疫，這是一個艱巨的挑戰；在疫情形勢趨緩後，如何統籌疫情防控與經濟社會發展，如何統籌疫情防控和復工復產，這同樣是一個重大的挑戰。不謀全局者，不足謀一域。如何做好防控統籌，關鍵在黨。辦好中國的事情，關鍵在黨。

二、在防控實踐中鑄牢中華民族共擔意識

疫情在武漢發生後，隨即向湖北和全國各地傳播擴散。武漢人民和湖北人民識大體顧大局，為抗擊疫情做出了巨大犧牲和貢獻。武漢和湖北是疫情防控的中心，也是資源集結和愛心凝聚的中心。

在黨中央的堅強領導下，全國各族人民緊密團結、互幫互助、共同抗疫，親如一家、休戚與共、守望相助的力量不斷向疫區傳輸和匯聚，民族團結之花在疫情防控實踐中綻放得尤為艷麗。

三、在防控常態中鑄牢中華民族共享意識

新時代鑄牢中華民族共同體意識是由強大的內力(內在目標)推動的。疫情防控需要人們在空間上進行隔離和防護，全國各族人民在疫情防控中所表現出的大愛和共同體意識則超越了空間的隔離。

全國各族兒女的心，宛如萬子同苞、千房同膜的石榴籽般緊緊相抱。疫情防控期間，整個社會的最大關注點是如何防控疫情，各族人民的共同目標是戰勝疫情。基於這樣一個共同目標，整個社會和各個民族能夠像石榴籽一樣緊緊抱在一起，相互包容、相互幫助，共同團結奮斗。

(5)如何做好事業共同體擴展閱讀

在物質上，要廣納群言和廣集眾智，關注利益表達的暢通性和利益訴求的差異性，著力解決人民群眾的生活困難，積極回應人民群眾的利益訴求。尤其是要支持和幫助民族地區加快發展，不斷提高各族人民群眾的生活水平。

在精神上，要持續不斷地加強中華民族共同體意識教育。歷史記憶是共同體得以形成與維持的重要紐帶。要以這次疫情反思和紀念為契機，強化中華民族共同體意識培育的記憶建構，充分挖掘疫情防控中的「石榴籽」精神財富，

以更具沖擊力的符號、象徵及意義的文化建構體現出來，將之納入學校教育、社會教育和幹部教育之中，把民族區域文化納入共享文化體系建設中來，實現與社會發展的整體性對接。

『陸』 老闆跟員工之間，利益共同體和事業共同體都是什麼樣的關系

事業的共同體是企業發展的共同目標。利益共同體是股權分配後所產生的利益。有人說你不能左右一個人的思想，但你能確定一個人的目標。這說的是做事業大家都有各自的職責，分配好，完成好，這是最基本的。利益同體，分為應得利益和額外利益。人各有所長，創造的價值也各不相同。在得到應有利益後，額外的利潤分配尤為重要！

『柒』 構建人類命運共同體，中國採取了哪些行動

人類命運共同體，旨在追求本國利益時兼顧他國合理關切，在謀求本國發展中促進各國共同發展。我們知道，人類只有一個地球，各國共處一個世界，要倡導「人類命運共同體」意識。人類命運共同體這一全球價值觀包含相互依存的國際權力觀、共同利益觀、可持續發展觀和全球治理觀。

中國人民深知，和平是發展之基，發展是和平之本。兩者相輔相成，缺一不可。因此，為世界繁榮作貢獻，是中國人民賦予自己的神聖職責。中國為世界繁榮作出的貢獻主要包括以下幾個方面。事實上，中國樂於為其他國家的發展提供「搭便車」的良機。中國人民高舉中國特色社會主義大旗，發奮圖強，勇於創新，始終不渝地堅持對外開放基本國策，奉行互利共贏的開放戰略，不斷提升發展的內外聯動性，在實現自身發展的同時更多惠及其他國家和人民。

總而言之，以上就是中國為構建人類命運共同體所做出的的努力。

『捌』 怎樣管理好一個團隊，做好自己的事業

要管理好一個團隊，首先要管理好自己，要成為一個優秀團隊的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是團隊的榜樣，把自己優良的工作作風帶到團隊中，影響到每一位團隊中的成員，要有海闊天空的胸襟，用真誠去打動每一位成員。

第二，要在團隊中建立好培訓工作，把公司的文化和工作技能自己的特長的工作技能在實際工作中，傳授給團隊中的每一個成員，要知道，要想刀鋒利，首先要把刀磨快，而豐富的企業文化和知識技能培訓，也是留住團隊成員的最好方法。

第三，在團隊中培養良好嚴謹的工作作風，要每一個成員明白，來公司是工作的，不是來玩的，

第四，人性化的管理，工作是嚴謹的，但是管理者和成員之間是要有人性化的，管理者要切身站在成員的立場上思考問題，如何協調好成員的工作情緒，以及建立好上下層之間的人際關系，讓成員感到這個團隊是溫暖的。

第五，要讓每個成員明白團隊工作的目標，掌握好如何高效率的完成工作目標的方法。

第六，做好團隊的幕後總指揮，成員在工作中肯定會遇到各種自己無法應付的問題，作為管理者，其最重要的職責就是做好指揮工作，要和成員形成良好的溝通，要培養好成員工作中出現什麼問題及時匯報溝通的工作習慣，管理者通過個人的工作經驗和閱歷以及和上級的溝通，給出現問題的員工一個最好的解決問題的方法，直到處理好工作問題。

第七，協調好上層關系，把上層的任務和思想傳達好給每一位自己的成員，讓團隊至上而下達到良好的協調，目標以至，圓滿完成公司的目標。

『玖』 怎樣加強團隊建設

團隊建設的六條核心理念
什麼是企業最寶貴的資產？財產—客戶—團隊。最重要的是團隊，是團隊建設。企業不怕沒有錢，只要有客戶就會有源源不斷的錢；客戶從哪裡來？有了人才就不怕沒有產品和客戶；團隊建設什麼？是能夠留住人才的系統工程，是每一個做企業的老闆，終生的必修課。

對於一個創業者來說，必須胸懷夢想，這個夢想必須能夠激勵一群人願意為之努力奮斗；志同道合的人聚在一起就形成了團隊；企業要贏利確定企業生產什麼產品，提供什麼服務，客戶是誰，怎樣能賺到錢；最後是生產的忙生產，市場的忙市場，該做計劃做計劃，該去外面跑就去外面跑。

人是企業最寶貴的財富，只要有人，一切皆有可能！

該如何來建設團隊，可以看看以下的六條建議：

第一：人才是團隊最寶貴的資源。熱忱投入、出色完成本職工作的人，是團隊最寶貴的資源和資本。

第二：尊重人，為優秀的人才創造一個和諧，富有激情的工作環境，是上至老總下至部門主管一切工作的核心和重點．

第三：我們尊重每一個員工的個性，尊重員工的個人意願，尊重員工的選擇權力，所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等，為員工提供良好的工作環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單真誠的人際關系．

第四：打造培養自己的管理團隊，是公司人才理念的具體體現，持續培養專業的富有激情和創造力的隊伍，讓每一個員工都成長為全面發展，能獨擋一面的綜合性人才，是企業一項重要使命．

第五：我們倡導健康豐盛的人生，工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感，在工作之外我們鼓勵所有的員工追求身心健康，追求家庭的和諧，追求個人生活的極大豐富．

第六：學習是一種生活方式。希望每一位員工，以空杯的心態，培養自己的學習能力，迅速提升自己各方面的工作技能和綜合素質。我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對思想黑箱操作，反對任何形式的官僚主義．

團隊建設中的「五把刀」
團隊建設從來都是說起來容易做起來難，現實生活中的很多團隊都是「僱傭軍」式的團隊，完全從利益中來、到利益中去。按照馬斯洛的需求理論，利益畢竟是人的第一需求，一旦人的基本的利益需得到滿足就會進入更高層次的需求，有了錢要權，有了權要地位，最後為了確保地位就必須向老闆要要股份。當這些要求得不到滿足後，就毫不猶豫地另攀高枝或者另立山頭。很多公司在團隊建設過程中，自己的團隊的品質非但沒有提高，相反在市場上培養了一大批的競爭對手，成為了行業的黃埔軍校。經常聽到很多企業家感嘆，培養人才難，留住人才更難。

企業是商業組織，利益既是企業最基本的出發點，也是最終的歸宿點。但是，企業也是由人組成的，企業內部和外部的各種各樣關系始終也是擺在企業面前的大事。企業在創業初期和規模較小的時候，一切都在老闆的掌控中，老闆需要的僅僅是幾個幫手和幫工作下手，問題和矛盾不是很突出。而當企業達到一定規模，因經營規模和員工人數的不斷增加，達到老闆的能力和精力極限的時候，各種各樣的問題就會隨之而來。因而老闆就需要藉助別人的力量來幫助他經營企業、管理企業。此時，如果老闆依然還是歸原來的思路，把經營者和管理者當成自己的僱工和下手，小打小鬧可以，但做大必然會亂，做強必定不能。在利益面前企業如何處理好投資者、經營者、管理者以及員工的關系，尤其是如何培養出人才和留住人才，確實一直都是擺在企業和企業家面前的難題。

面對這樣的難題，企業該怎麼辦？素有中國指甲鉗大王之稱的廣東聚龍集團的梁伯強早就提出了自己的思路和解決辦法。他首先在自己公司提出了「一個人的事業不叫事業，一個人的成功不是成功」的理念，並進一步提出了利益的共同體、事業共同體、命運共同體的概念，在利益共同體的基礎上把企業培養成全體員工的事業共同體和命運共同體，與此同時自己的團隊分成管理者團隊、經營者團隊和生產者團隊，公司管理層和員工除了享受基本的工資待遇外，還能通過各自的團隊享受到業績的考核和獎勵，並且可以根據在公司的年限、業績和貢獻享受到一定的股權激勵。把企業當作全體員工的利益、事業和命運的共同體，確實是一個非常得的也是難能可貴的思路和做法。

筆者在為聚龍集團等眾多企業擔任管理律師顧問過程獲取的經驗和教訓，以及自己在律師行業中培養和打造團隊的實踐，深深認識到，在團隊建設過程，要能培養出人才留得住人才，關鍵在機制，包括：利益機制、協作機制、成長機制以及規則和文化機制，通稱為團隊建設的「五把刀」。

一、利益機制

有道是「天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往」。此話雖說有些絕對，但是能來企業的人無論投資者和員工，肯定都不是為學雷鋒而來的。利益的需求是企業的參與者的最基本的出發點，這是企業經營和管理的不二法門。所以，「兵馬未動，糧草先行」同樣是企業經營管理中必須遵循的法則。在團隊建設中，基本的利益保障是團隊存在的前提和基礎，先養兵、再用兵，也是企業無法迴避的成本。

實踐中最普遍、最原始，也是最通行的利益機制就是找一幫「打工者」為老闆打長工，企業的命運只與老闆有關而與員工無關，雙方按照勞動合同和協議辦事，也就是所謂的僱傭軍團隊，採用的是簡單的利益機制。顯然這樣的團隊問題多多，不能適應企業長期發展地需要，否則就不會團隊建設的需要和必要了。因而企業為了發展的需要，就必須要建立穩定而長久的團隊，無論是經營、管理還是生產，都必須要有穩定的隊伍來支撐。為了能增強團隊的吸引力和凝聚力，從利益導向出發往往都設置基本薪酬、績效考核、獎勵和激勵機制，在此我們稱之為高級利益機制。

利益機制的設定，各行各業都有自己約定俗成的模式和標准，一個企業在不同的發展階段也會有不同的要求，從技術層面上講方法更是層出不窮。但從團隊建設的角度看，基本問題大致有二：

1、要不要的問題

企業應該在什麼時候開始擺脫僱傭軍的作業模式，開始真正的團隊建設。假如老闆的能力和精力足夠掌控局面，並能有效的維護企業經營管理活動的正常進行，顯然這樣的企業是不需要團隊支撐，因而也就只需要簡單的利益機制。相反，當老闆對企業的經營管理力不從心的時候，顯然企業就需要團隊來支持和支撐，同時也就需要引進有經營管理能力的人才來幫助組建團隊，並對團隊進行有效的管理。同時，在發揮人才的價值和作用的時候，必須給人才以回報，因而必須在利益機制上加以改進，改變原有的利益分配模式，從利益獨享走向共享。

在此，有一個老生常談的問題，就是老闆是願意自己的企業賺100萬，自己得80萬；還是願意自己的企業賺1000萬元，自己得200萬元？答案不同，選擇不同，模式不同，結果自然也就不同。

正如廣東聚龍集團一樣，在企業新的發展階段，作為企業的創始人梁伯強不再把企業當作自己的自由王國，而且是首先當作了一個利益共同體。在此，就有一個先決條件，就是老闆已經完全擺脫了對金錢和財富的飢渴，轉而成為對事業的渴求，把金錢和財富當作了兵馬的「糧草」，而不是把「糧草」當作了唯一的追求。在此可以給出一個推論，一個沒有擺脫金錢飢渴的人，或者僅僅把賺錢當作事業或唯一追求的人，這樣的人必然做不成真正的團隊，也不需要真正的團隊來和幫助。

這就是做企業的怪異，作為一名企業家，金錢和利益當然是不變的追求，但在追求利益的同時需要不斷放大自己的追求，從利益的追求上升到事業的追求，再升華到一種使命和責任，這就需要企業家不斷地的進行自我革命。總之，金錢和財富是必要的追求，但不是唯一的追求。

所以，企業要不要有真正的團隊，利益機制要不要升級換代，不僅僅是模式和方法問題，根本的問題還是觀念問題。

2、如何辦的問題

團隊建設中的利益機制，首先是觀念問題，其次是思路問題，有了思路方法自然就不是問題。總的來說，理想的目標是團隊成員都能分享到企業發展帶來的好處，而從策略上又必然區別對待、循序漸進。在所有的利益分配模式中，績效考核是利益機制的基礎，對經營部門的業績、生產部門的績效以有行政或綜合部門的考核等，都要根據部門性質或職能的不制定不同的標准區別對待，而對獎勵和激勵更需要制定具體的標准，並設置相應的條件。利益機制中，股權激勵是最高的形式，也是最後的形式。所以企業在設置股權激勵機制時，必須設定特別的門檻，如：員工在企業除了業績要求，同時還要求至少干滿五年方可以享受一定比例股份的分紅權，繼續服務五年後方可以享受股份的表決權，員工離職後如何處理等等。

除此以外，還有許多的問題要面對，一般來說，在初創的十年內，不鼓勵企業採用股權激勵的方式，因為此階段企業高層的核心領團隊往往還沒有最終形成，企業內部還將面臨太多的變數，如果此時讓經營管理層持股，會阻礙或影響公司核心管理層最終的形成。再如，企業如果將要進入品牌運作和資本經營，原有的管理團隊大都要退出管理層，因為習慣於傳統的經營管理的人，往往會因不適應品牌運作和資本經營的高層次的要求，而成為新的運營模式的累贅或障礙，甚至會成為破壞者。

筆者曾經服務過或熟悉的幾家企業，現在都已經上市或者進入品牌運作及准備上市階段，但由於創業階段的一些元老級的人物，始終占據公司要位，但現有公司對經營管理者的要求已經遠遠超過了他們能力的極限。這些人在公司就像八旗子弟和王爺一樣，因為他們的存在和腐朽給公司帶來了無盡的麻煩，但由於尾大不掉，公司難以和他們切割。股權激勵機制既要對激勵曾經對公司有貢獻的人，同時更要激勵對公司未來發展有價值的人。諸如此類的問題說起來很容易，做起來往往很費神，考驗的都是企業家的境界和智慧。

利益機制不管如何地變，都必須清晰明了，既能預期又能核算，這是最基本的要求。但由於本文篇幅有限，在此也只能概述，以後有機會再作專門探討。
二、協作機制

有團隊必須有協作，而協作必須以明確的分工為基礎，明確分工是團隊運作的必要條件，分工是協作的基礎。所以，企業進入團隊運作階段，就是全面進入正規化管理階段。對大部分中國的民營企業來說，在這個時候要徹底擺脫企業創業階段的「草根性」，從「山寨版」的經營管理模式中走出來。個人或崗位的職能職責以部門的職能職責為基礎，部門的職能職責又是以企業整體的組織設計和安排為基礎。

正如「羅馬不是一天建成的」一樣，企業系統而規范的經營管理系統也不是一天形成的，而且都是在企業經營管理活動中逐步積累形成的相對穩定的模式、流程和方法的集成。即使明確的分工往往都包含有自然和自發的因素，最後成了約定俗成的版本或模式，所以每一個企業都有自己的風格和特色。

企業大都有從小到大，從弱到強的過程，一般來說企業也需要以三到五年作為一個發展階段，部門的職能的劃分和崗位職能的劃分都需要有逐步定型的過程。總的原則是，企業在設置部門和崗位的職能職責時，都需要一個「口袋式」的部門職能和崗位，不在特定部門和崗位職能職責范圍內的事，都需要由這個口袋部門和崗位來承擔。原因很簡單，因為再科學的職能劃分，都操作過程中都會有縫隙，也會有遺失和丟失，所在必須要有專門的部門或崗位來行使這些可能被遺漏的職能。而老闆和管理者就是要把不斷可能出現縫隙加以彌補，並把這些遺漏的職能職責賦予給特定的部門和崗位。由於老闆特別的角色和崗位，隨時都要對企業的一切負全責，因而必須站崗放哨到最後。

一般來說，企業最初規范化的是經營部門或生產部門，後逐步引向其它配套服務或保障部門。部門崗位設計或符合流程的需要，同時下了道工序要能形成對上一道工序的監督；部門職能的設置險了滿足流程和管理的需要，同時還要能形成平行監督和制約機制，否則部門越多管理越亂，老闆越辛苦。而在此過程中老闆卻始終要為這些部門、崗位的職能化、規范化站崗放哨，事實上老闆總是最後一個被解放的。如果有一天，老闆說我終於可以只做老闆該做的事了，這說明老闆已經被解放了。

總之團隊中的協作機制，從分工開始，無論分工和協作，也都有一個從簡單到復雜，低級到高級，局部到系統的過程，需要在企業的發展過程中不斷加以完善和升級換代。

三、成長機制

俗話說「水往低處流、人往高處走」，人總本能地追求更層次的老闆娘需求的滿足。在企業中，老闆如此，經營管理者如此，每一個員工也都不例外。無論是社會歸屬的、尊重的還是自我實現的需求，用一句話歸納馬斯洛的需求層次論，就是人總是在追求不斷的成長感。

團隊建設不僅是解決了員工的社會歸屬感，同時也解決了老闆的社會歸屬感。而自我實現的需求，是每一個人終極追求，老闆需要，員工也需要。所以，企業的團隊建設，就是以滿足老闆和員工的歸屬感出發，並且自我實現為共同的追求的目標，只是個人的目標融入企業發展的目標和願景中了。

成長包括能力、業績、收入、職位、地位、榮譽感等的提高，但歸根到底是素質和能力的提高，對此《第五項修煉》一書早就給出了明確的答案，就是培養學習型組織。學習是提高團隊綜合素質和能力的最有效的辦法，也是最容易賦予人以成長感的方式。

說到人的素質和能力，在企業中也必須要有考評，考評不是目的而是手段，真正的目的是為了優勝劣汰。在戰爭年代，一位士兵是否優秀，在戰場上立刻就能見分曉。而在企業中，員工的素質和能力是否優秀，需要通過考核、考評來見分曉。成長最慢或沒有成長的人，除了被淘汰，沒有別的選擇。因為優不勝、劣不汰是對不斷進步的人最大的平不公平，也是對優秀人才最大的傷害。

團隊建設從來就是培養和淘汰想結合，企業雖然說有社會責任，但畢竟是一個講究效益和效率的機構，必須隨時都要淘汰不適應企業發展需要的人。對一個團隊來說，培養是基礎，淘汰是保障，沒有優勝劣汰的機製作保障，就不會有優秀的團，更不會有強大的團隊。

總的來說，成長機制包括學習、實踐、考評、優勝、劣汰等幾個層次的內涵。在此要摒棄一個觀念，企業和企業家總是對人才的流失深惡痛絕，因為拒絕培養人才，並總在追求人才的終身效用。而事實上人才的正常流動是誰也阻擋不了的事，俗話說「十年樹木，百年樹人」，只有那些能與企業一起走過成長和發展之路的人才可能稱得上企業真正的人才。如此，培養十年人，能留用一個就已經非常高的回報率了。對團隊建設來說，通過優勝劣汰，保持人才的合理流動，當然也不排除能力和品行卓著的人才也會流動，這些都是難以避免的。但只要保持團隊的相對穩定，能讓團隊創造的氛圍和文化能傳承下去，團隊建設就算初步成功了。

四、規則機制

制度是團隊的保障，制度的基礎特定的流程和標准，流程和標准則來自於特定的機制，特定的機制由相應的規則來決定。所以，一群人在一起，首先要從制定游戲規則開始。企業是市場的主體，在市場上進行利益的博弈，需要游戲規則，這些規則既有顯在也有潛在的；同樣企業內部，也是一個利益的博弈場所，老闆和員工同樣要按特定的游戲規則來行事方成體統，否則沒有規矩自然就成不了方圓。

曾經有一家公司，在經歷數的快速發展後，但隨之而來的是老闆天天被公司亂七八糟的事磨得焦頭爛額，苦不堪言。公司制度越來越多，規矩越來越嚴，處罰越來越狠，但情況就是不見好轉。老闆問我有什麼好的辦法沒有，我笑著告訴他沒有，因為一個大腦永遠對付不了一百個大腦。因為你訂的規矩和制度，在員工看來都是 「別人的兒子」，沒有人會用心來呵護的。而且當一件事，出現三次上、處罰三次以上都不見效果，管理者就得反省自己的規矩和制度訂的是不是有問題了。顯然，公司的混亂是因為流程設計的不合理，流程設計的不合理，導致員工在作業的過程沒法不出錯，餘下的問題要麼就是躲，要麼就是瞞，躲不了、瞞不了自然就只能 「勇敢地」面對了。還有就是獎罰標准設計不合理，必然會出錯的事，見錯就罰，既不合理也不人道。如此，錯了一定要罰，做對了卻沒有獎勵。這樣的制度，在法律上叫惡法，根本不值得員工去維護。

在此，就涉及到企業規則的機制問題。看似完美的規則，如果它的來源、設計、執行不合理都會影響到規則的效果，甚至會起相反的任用。在此，有兩在原則一定要予以把握。

1、規則的制定要優先尊重「約定俗成」，企業在經歷一定的發展後，即使沒有任何感成文的制度，企業各部門和員工都會有自己的心中的規矩和規則，業務操作也會有自己的約定俗成流程和方法。這些東西，看起來很簡單甚至很粗糙，但正是企業富貴的財富，而所有的流程再造、制度升級等都不過是在現在的流程和制度的基礎上加以提升和提高，並不斷完善。現實生活中，很多企業急於求成，往往忙不迭地用一套新系統來替代原有的一切，其結果往往是邯鄲學步，得不償失。舊的被破壞了，新的卻沒能建立起來。

2、規則的制定一定要有員工共同的參與，參與等於承諾，參與的過程就是讓企業一切的規章制度成為員工「自己的兒子」，就會用心呵護、自覺執行，否則企業所訂的一切規矩和制度都只會成為「別人的兒子」。

任何的規則和制度都是一把雙刃劍，用好了當然好，不恰當地使用，會反受其害。俗話說上「有政策、下有對策」，再完美的制度都會有漏洞，甚至能製造出漏洞來，在執行的過程中，都可能想出層出不窮的方法、對策來破解和化解，一套不得人心的規則和制度往往會生出若干個變異的版本來。在此，老闆一個的大腦，以及那些書齋中出來的學究的大腦，怎麼也不可能對付得了一百個、一千個員工的大腦的。

所以，規則必須優先從總結和提煉經營管理過程中實際在發生任用的規則開始，同時在完美和提高規則的過程中，要讓員工充分參與，共同協商如何應對和面對實際存在的問題，往往會事半功倍。

上述那家公司，筆者在與各部門經理、員工進行充分溝通後，只是對上下游業務操作流程稍作調整，把本該由上游部門的職責轉移到上游部門。同時調整了獎罰標准，由對沒有標准作業流程和標準的工序，由原來的見錯就罰，改成一次成功獎，二次成功平，第三次出錯罰。此後，情況得到明顯改善。
五、文化機制

文化問題，聽起來很虛無，其實很實在。但也絕對不是「實在」到在牆上掛上標語口號就行，也不是余秋雨說的在企業的後花園挖口井。但企業文化也在宿命，其無可選擇的起點只能從老闆賦予給企業的靈魂開始，並在團隊的醞釀下逐漸提煉、升華至一種文化。

縱觀世界中外的企業，基業最終能獲得長青者，無一不是讓自己的企業上升為某種文化的形象或代表。以好萊塢、可口可樂、麥當勞、肯德基等一大批美國的企業，無一例外地成為美國文化的形象和代表，才得以在世界范圍內得以興盛發展。中國的同仁堂、全聚德、茅台酒、五糧液等一大批企業，都是中國傳統文化的傑出代表。這樣的企業，也許老闆可能倒，但企業永遠不會倒。這些企業，他們的核心競爭力不在於產品，而在於文化。

眾所周知，世界五百強企業的平均壽命不過四十年，在此也可以得出這樣的結論，一個企業在其生存和發展過程中，如果不能使企業成為國家、**或區域文化的形象代表，基業長青幾乎是一件不可能的事。那些為賺錢而賺錢的企業，即使擁有全世界一流的資本、人才、技術，他們最終也逃不過平均壽命四十年的宿命。

企業與文化對接的連接點在於品牌，一切的學問都在於企業的創始人、團隊的靈魂能否與特定的文化對接，並成為特定文化的形象和代號。在此，從老闆的文化、到團隊和企業的文化，再上升到國家、**、區域或某種特定文化的高度，並最終成為特定文化的形象和代表，需要有一個漫長的修煉過程，絕對不是打打廣告、貼貼標語、喊喊口號、講講故事就可以速成的。

文化必須經得起市場、時間、歷史和人心的考驗，並在長期如一的品質支持和保障下，在大眾心目中留下永久的記憶。大眾心目中永久的美好記憶，才是品牌力真正的源泉之所在，也是基業長青的密碼。任何一個企業，如果要想做大、做強、做久，就必須要過品牌關，過文化關，如果過不了這個關，否則永遠無法擺脫企業這個利益團體的宿命。

但是，文化問題再具體、再實在也是抽象中的具體和實在，企業和企業家必須首先是解決的問題是為什麼賺錢，賺錢又是為什麼。大部分企業和企業家，為什麼賺錢，即賺錢的原始動機很明確，但賺錢的目的不明確，企業為賺錢而賺錢，如此最終的結果是企業中的一切，包括文化都不過是賺錢的工具和手段，如此的唯利是圖，最終逼著大眾在記憶中抹去對它的記憶，品牌由此也就失去了根本的支持和支撐。

企業文化的進化，也是一種選擇，從路徑上看總是存在著由正面和負面兩種選擇，就以對財富和金錢的追求來說，可以有兩種極端的解釋。其一，金錢和財富可以屬於唯利是圖、不擇手段的人；其二，金錢和財富可以屬於有能力、有品行且對社會有貢獻和價值的人。上升到文化高度，前者以手段獲得財富，一切都是手段；後者是以貢獻獲得回報，追求的是貢獻。顯然前者很實在，但無法給人以美好的記憶；而後者則能給人留下美好的記憶，只要長期堅持，就可能成為大眾永久的記憶。其實所謂的文化，就是這樣開始的。

回到團隊文化建設上來，一個健康的高尚的團隊文化，必須從高尚的、正當的，同時又要面對現實。正如打土豪分田地，與解放全人類的目標結合起來才成就了共產主義運動一樣，團隊的文化依然如此，需要把現實的利益追求與長遠的發展目標結合起來，才可能使團隊獲得源源不斷的動力。正確的過程應該是，隨著企業的不斷發展，企業家的靈魂應該越來越干凈，企業的文化應該越來越高尚，並最終與國家、**、區域等特定的文化對接，成為特定文化的載體和符號，至此文化建設和品牌建設才能真正的成功，團隊建設也才能被稱得上真正的成功，企業也才有可能走上長青之路。

團隊是企業真正的核心競爭力所在，作為一個高瞻遠矚的企業和企業家，從創業之初就應該把團隊的建設是作為企業發展基本戰略，企業的團隊建設並非一朝一夕之事，而是要從「十月懷胎」開始精心經營，其中需要付出的艱辛和苦心，非常言可以道來。在此，本文僅對團隊建設中的「五把刀」，即五種機制簡單歸納，希望能對企業界的朋友有所幫助。總之，一個企業要做大、做強、做久，必須要有強大的團隊支持和、支撐，而打造強大的團隊，五種機制缺一不可。當然，無證是一個人還是一個團隊，目標僅僅是想賺些錢而已，就沒有必要受上述「五把刀」之累和苦了。
提供2篇專業人士的團隊建設論文。

個人認為團隊建設應該：
提高自身素養，做好團隊的「頭」
作為總經理或者某一團隊領導的職能，應該是全面負責公司各項目標或者某一團隊目標的實現，並帶領團隊共同進步。他既是管理者，又是執行者；既是工作計劃的制訂者，又是實施計劃的領頭人，作為團隊的「頭」，其個人素質起著至關重要的作用。要做好這支團隊的領頭羊，不僅要用平和之心客觀公正地對待公司或者團隊的每件事和每個人，更重要的是全面提高自身素質,我認為關鍵是要培養自己的五種能力：即凝聚力、魅力、魄力、眼力和執行力。加強班子和中層管理隊伍的建設，抓好團隊的「心」；打造團隊精神，塑造團隊的「魂」； 抓規范，抓執行，健全團隊的「肢」；用有效的溝通激活團隊，理順團隊的「脈」 ； 妥善運用好考核激勵機制，為團隊注入「推進劑」；那麼團隊的建設就會變得有血有肉，充滿生機和活力。
以上個人淺見僅供參考，望專業人士批評指正。

『拾』 團隊建設的四個層次

題記，本篇文章是我學習得到APP《寧向東的管理學課》的一個知識點「如何做好團隊建設」的筆記和一點心得體會。

第一種共同體，叫職業共同體。組織的大部分成員，加入的都是一個職業共同體。
在這個共同體狀態下，員工主要是為了獲得薪酬，工作的目的是為了養家糊口。在這個階段，如果員工不能從他的直接上級那裡獲得滿意的心理感受，只要條件合適，他也不會離職，還會保留著一種經濟交換的關系。他的心理期望，會傾向於從一個非正式組織，或某幾個說得來的員工中獲得，他們會形成一種非正式的承諾關系，保持一定程度的心理安全。而當他和正式組織出現沖突的時候，他傾向於從非正式組織獲得同情和支持，非正式組織可能會成為一種隱性的破壞力量。而打破這種局面的關鍵，是領導者的有效介入，否則團隊建設的種種努力，都會是無用功，或者事倍功半。

比職業共同體更進一步的，是利益共同體。顧名思義，利益共同體是靠利益來維系的。中國的不少企業目前都處於這種狀態。老闆們也流行一句話：財散人聚，財聚人散。很多企業都考慮讓骨幹持股和員工持股，希望通過這樣的方式來激發骨乾和員工的組織承諾。

把一個團隊的凝聚力完全建立在利益的基礎上，這個組織的未來發展一般會有問題。當你沒有利益可以給大家的時候，團隊的凝聚力瞬間就會消散。道理特別簡單，就是團隊成員的組織承諾，都是以利益為基礎的。所以，很多成功的企業都是把利益共同體和事業共同體嫁接起來，作為團隊建設的目標。

事業共同體，是第三種合作關系的類型。如果你不理解事業共同體的樣貌，看看身邊由年輕人組建的創業企業，有不少都是基於單純的理想，創業團隊就屬於事業共同體。一家清華學生的創業企業，幾個團隊成員都是家境不錯的，一起玩著玩著，就產生了理想，他們偶爾也會說起上市什麼的，但他們更想把自己想做的產品做好，特別單純。這就是最典型的事業共同體。
其實，很多企業在最開始的階段，都是一種事業共同體的狀態。不僅僅是創業企業，就算是成熟企業，其內部也會存在著很多以事業為第一目標的小團隊，大家聚在一起就是想做成一件事，這樣的團隊也可以說是一個事業共同體。

第四種共同體，叫做命運共同體，軍隊中的團隊，就是一種命運共同體。一場仗打下來，是死是活，都在一起。