人才服務事業部是什麼

A. 事業部是什麼部門

事業部是企業內部根據不同產品線、地域、細分市場或職能所組建的利潤中心。

再進一步理解事業部的概念，我們需要把握如下要點：

首先，事業部是企業內部根據戰略發展和經營需要創造出來的經營機構，並非對外注冊的公司。

其次，根據上述第一點特徵，事業部其實質就是企業內部的一個部門，只不過這個部門最核心的屬性是經營性質的，是承載企業某一方面業務或職能的，而且是要取得既定經營成果的，同時，它在總體上採用的是利潤中心的核算模式而非成本中心。

在這里，有必要對利潤中心作以必要詮釋。事業部的所謂利潤中心又可稱為企業內部虛擬利潤中心，其目的在於支持事業部經營成果的衡量，同時，賦予事業部團隊明確的經營責任，並為事業部業績管理提供路徑。一句話概括：事業部採用利潤中心的核算模式使事業部成為虛擬公司，從而可以對事業部採取模擬公司化的運營與管控。當然，對事業部的管控不同於母子公司的管控，由於事業部是企業內部的一個部門，因此，對其管控具有企業自身的很大彈性和個性，這也是事業部的體制優勢所在。所以，事業部作為利潤中心，只是取得了虛擬公司化最實質的體制，但對其管控則保留了較充分的設計空間。

最後，事業部賴以創建的「事業」載體是什麼？也就是說事業部需要容納進什麼角度或特質的「事業」才有意義呢？上面的概念中已經給出，那就是產品、區域、細分市場或職能。由此，事業部可細分為：產品型事業部、區域型事業部、顧客型事業部（亦可稱為市場型或行業型事業部）以及職能型事業部。

B. 人力資源部與人事部有什麼區別

「人力資源部」與「人事部」的區別在於：
「人力資源部」的概念是在上世紀末從美國引入的，在此之前，我國企業中的人事管理部門叫人事部。
人事部是對企業中各類人員在組織形式上進行管理的部門；人力資源部是對企業中各類人員形成的資源（即把人作為資源）進行管理的部門。
既然把人作為資源來管理，就應該考慮到這樣幾個問題：
1.資源是否已得到識別和配置？
2.如何進行資源配置以達到最優化的程度？
3.如何進行資源的充分利用？
4.資源是否應根據內部和外部環境的變化而變化？等等。
人力資源部與人事部相比內涵已有改變，這必然導致工作形式和內容的變化。
如果以上這些具體工作內容未納入企業的總體戰略規劃，那麼人力資源部的功能還是不能體現出來。因此，企業首先應搞清人力資源部的內涵和工作內容，然後針對這些內容從戰略的高度進行規劃，並制定相關的政策，確定相應的框架。啟動該系統，並在執行過程中不斷地改進和提高，這樣才能實現人力資源管理的目標。
要理解人力資源的內涵並完成具體工作內容是需要一定的能力和許可權的。有些人士認為，人力資源部門定位太低，無法統籌管理公司人力資源的問題。對此，可以這樣解釋：如果沒有上面所提到的能力，當然得不到很高的定位，即使給了，也不能完成使命。相反，如果已具備了該項系統的運行能力，並在工作中有出色的表現，企業的老總自然會賦予相應的許可權，促進人力資源的建設，從而推動整個企業的發展。
人力資源不同於一般的資源，它是以知識為基礎，以能力為導向的一種復雜的實體，其特點是量化分析較難，全面識別不易，管理要求較高。相信隨著企業的發展，企業的人事管理肯定會進入人力資源管理的境界。

C. 事業部是什麼部門

是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。

事業部制結構最早起源於美國的通用汽車公司。20世紀20年代初（1920s初），通用汽車公司合並收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類陵模和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的管理經驗。

優勢

1、 事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，也使得企業高層領導易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

2、 按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專尺碰緩業知識在生吵源產和銷售領域得到最大限度的發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。

3、 各事業部之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的發展。

D. 誰知道it類公司里的企業服務事業部主要是做什麼的

一般事務部的部門設立國內很少見，目前南方的企業相對應用較多。
大體上其職能的設置是一個綜合事務性質的部門，如果公司不設立行政部、商務部、人資部、企劃部等都會將這些職能綜合體現在事務部的職能范圍之內。那麼事務部的職則就很容易進行分析了。
1、企業行政事務的決策與實施。
2、企業商務接洽與服務事務的處理。
3、企業人事規劃與管理。
4、企業形象建設、維護、宣傳與企業文化的引導。
5、以上四個工作范圍的系統建制與工作流程規劃

E. 什麼是事業部

指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。
事業部制結局最早起源於美國的通用汽車公司。本世紀20年代初，通用汽車公司合並收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗,以事業部制的形式於1924年 完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功,成為實行事業部制的典型,因而事業部制又稱」斯隆模型」。
事業部制，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若幹事業部。事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。

F. 企業的事業部是干什麼的部門和人事部有什麼區別

事業部是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。和人事部的區別有以下三個方面：

一、定位不同

事業部是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。而人事部是一單位管理人和事的部門。

二、產生的歷史不同

事業部結構是通用汽車公司在20世紀20年代首創的。它是指大型公司按產品的類型、地區、經營部門或顧客類別設計建立若干自主經營的單位或事業部。

人事管理從秦始皇統一中國到南北朝時期，中國的人事管理已具雛形。兩漢時期起，朝廷在選拔用人方面，採用了察舉與徵辟、策試、上書言事等多種辦法。

三、自主權不同

事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。

G. 事業部是什麼部門

事業部是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。

它表現為在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。

事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。事業部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。

(7)人才服務事業部是什麼擴展閱讀

事業部崗位職責介紹

1、貫徹設備管理各項規章制度，制訂設備維修計劃和生產設施之維護保養管理工作；

2、負責建立設備技術檔案，完成日常設備管理工作；

3、負責制定整體維修保養計劃，保證奶廳設備正常運行；

4、負責進行設備管理統計，管控設備維修費用，能耗用量；

5、負責制定備件采購計劃，審核驗收備件到貨率，備件合格率；

6、負責設備日常巡檢。

H. 什麼是事業部的組織

事業部制是分級管理 、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。這里就產品事業部和區域事業部做些簡單的介紹。

1)產品事業部（又稱產品部門化）
按照產品或產品系列組織業務活動，在經營多種產品的大型企業中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置於同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。
產品部門化的優點是：
①有利於採用專業化設備，並能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮；
②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利於總經理評價各部門的政績；
③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全採用職能部門管理來得更有彈性；
④容易適應企業的擴展與業務多元化要求。
產品部門化的缺點是：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；
②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；
③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。�
(2)區域事業部制（又稱區域部門化）�
對於在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門，特別適用於規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有中央服務部門，如采購 、人事、財務、廣告等，向各區域提供專業性的服務。
部門化的優點是：
①責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；
②放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；
③有利於地區內部協調；
④對區域內顧客比較了解，有利於服務與溝通；
⑤每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。
其缺點是：
①隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；
②每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是「天高皇帝遠」，總部難以控制；
③由於總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。
總體來說，事業部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。�
事業部制的好處是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利於組織專業化生產和實現企業的內部協作；各事業部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利於企業的發展；事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業部經理要從事業部整體來考慮問題，這有利於培養和訓練管理人才。�
事業部的缺點是：公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業部提供決策咨詢服務時，也要事業部支付咨詢服務費。�
矩陣制組織是為了改進直線職能制橫向聯系差，缺乏彈性的缺點而形成的一種組織形式。它的特點表現在圍繞某項專門任務成立跨職能部門的專門機構上，例如組成一個專門的產品（項目）小組去從事新產品開發工作，在研究、設計、試驗、製造各個不同階段，由有關部門派人參加，力圖做到條塊結合，以協調有關部門的活動，保證任務的完成。這種組織結構形式是固定的，人員卻是變動的，需要誰，誰就來，任務完成後就可以離開。項目小組和負責人也是臨時組織和委任的。任務完成後就解散，有關人員回原單位工作。因此，這種組織結構非常適用於橫向協作和攻關項目。

I. 北京外企人力資源服務有限公司（FESCO）招聘事業部，是個什麼公司啊

FESCO: Foreign Enterprises Service Corporation
外企服務總公司
作為中國首家為國內外公司、外商駐京代表機構、外商金融機構、經濟組織提供專業化、多元化、個性化人力資源服務的大型公司，FESCO目前服務於來自上百個國家和地 區的近6,000家公司，同時服務於100,000餘名在這些機構當中從事著管理、顧問、技術 研發、市場、銷售、人力資源、行政等不同工作的中國雇員。
簡單的說：FESCO是專門為外國駐京商務機構聘用中國雇員做人事管理及人事代理服務的。
FESCO是Foreign Enterprice Service Company
人事外包是現在非常流行的用工方式，已經不僅限於外企，內資企業也有很多實行。
國家法規規定，外資企業在國內不得私自傭工，必須通過外企服務機構代理。因此，無所謂正式不正式，凡中國員工都是一樣。
根據公司與 fesco的商訂，你與 fesco簽定勞動合同,人事關系屬於 fesco，由 fesco派遣到外資公司工作，工資由外方支付給 fesco，再由 fesco發放給你。一旦外資企業與你解除工作關系（不是勞動關系），可將你退回 fesco，你並不屬於失業，仍是 fesco的員工。
外資企業付給 fesco的錢， fesco會扣除一部分（用於企業利潤、辦公費用、你的保險、福利等），其餘作為工資給你。獎金、加班費（如果有的話）由外資企業直接支付給你。
FESCO已經成為一個多元化的集團。FESCO最早由國家安全部做起來的。這個時候中國宣布中國對外改革開放了。七九年允許外資企業成立，那個時候成立了中國第一家合資企業。這個公司叫北京空港食品有限公司。因為我們不太會做飛機上外國人想吃些什麼，所以成立了這家合資企業。開始由外商的身份進入中國要管中國人了，那麼從安全部的角度來講，認為這件事很不穩妥。那麼我們就給他設定一個貿易壁壘，如果想在中國經商用人就必須找FESCO要人。這就是FESCO業務的前身。在這種條件下成立了北京外企服務有限公司。由於有受政策方面的保護在很快的一段時間FESCO做出了一定的影響。後來就有了IBM在中國設辦事處，這個時候從經濟上中國不太允許外商直接在中國開獨資公司，只允許開聯絡處的方式進行經營。那時候實際FESCO都沒有意識到他已經幹了一件二十年後特別上檔次的一件事情，就是外包。它本來是想設一個政策卡住外商在中國的用人。這種在無意間就成就了今天外包公司的一個雛形。從那時起招聘、薪酬全部外包。因為不放心讓商外自己管理，FESCO形成了一種壟斷。通過這段時間的積累，它收取了巨款的服務費，達到今天這種我們在國有企業集團中排名在前一千名連續了三年，最新的一次排名為2003年FESCO在全國排名為893位。
在這之後FESCO拓展了許多業務。你行駛在山西的某一條高速公路上它可能是FESCO的，你住在英國的某家五星級酒店可能它是FESCO的等都可能是FESCO的產業……FESCO已經成為一個跨國公司了，這時你們可以想像在人力資源服務的威力。包括FESCO的航空服務公司、包括前一段皇家馬德里都是由FESCO運作的。包括工體邊上的唯一能在上面看比賽的賓館城市賓館都是FESCO的產業。
FESCO: Foreign Enterprises Service Corporation
外企服務總公司
作為中國首家為國內外公司、外商駐京代表機構、外商金融機構、經濟組織提供專業化、多元化、個性化人力資源服務的大型公司，FESCO目前服務於來自上百個國家和地 區的近6,000家公司，同時服務於100,000餘名在這些機構當中從事著管理、顧問、技術 研發、市場、銷售、人力資源、行政等不同工作的中國雇員。
簡單的說：FESCO是專門為外國駐京商務機構聘用中國雇員做人事管理及人事代理服務的。
FESCO是Foreign Enterprice Service Company
人事外包是現在非常流行的用工方式，已經不僅限於外企，內資企業也有很多實行。
國家法規規定，外資企業在國內不得私自傭工，必須通過外企服務機構代理。因此，無所謂正式不正式，凡中國員工都是一樣。
根據公司與 fesco的商訂，你與 fesco簽定勞動合同,人事關系屬於 fesco，由 fesco派遣到外資公司工作，工資由外方支付給 fesco，再由 fesco發放給你。一旦外資企業與你解除工作關系（不是勞動關系），可將你退回 fesco，你並不屬於失業，仍是 fesco的員工。
外資企業付給 fesco的錢， fesco會扣除一部分（用於企業利潤、辦公費用、你的保險、福利等），其餘作為工資給你。獎金、加班費（如果有的話）由外資企業直接支付給你。
FESCO已經成為一個多元化的集團。FESCO最早由國家安全部做起來的。這個時候中國宣布中國對外改革開放了。七九年允許外資企業成立，那個時候成立了中國第一家合資企業。這個公司叫北京空港食品有限公司。因為我們不太會做飛機上外國人想吃些什麼，所以成立了這家合資企業。開始由外商的身份進入中國要管中國人了，那麼從安全部的角度來講，認為這件事很不穩妥。那麼我們就給他設定一個貿易壁壘，如果想在中國經商用人就必須找FESCO要人。這就是FESCO業務的前身。在這種條件下成立了北京外企服務有限公司。由於有受政策方面的保護在很快的一段時間FESCO做出了一定的影響。後來就有了IBM在中國設辦事處，這個時候從經濟上中國不太允許外商直接在中國開獨資公司，只允許開聯絡處的方式進行經營。那時候實際FESCO都沒有意識到他已經幹了一件二十年後特別上檔次的一件事情，就是外包。它本來是想設一個政策卡住外商在中國的用人。這種在無意間就成就了今天外包公司的一個雛形。從那時起招聘、薪酬全部外包。因為不放心讓商外自己管理，FESCO形成了一種壟斷。通過這段時間的積累，它收取了巨款的服務費，達到今天這種我們在國有企業集團中排名在前一千名連續了三年，最新的一次排名為2003年FESCO在全國排名為893位。
在這之後FESCO拓展了許多業務。你行駛在山西的某一條高速公路上它可能是FESCO的，你住在英國的某家五星級酒店可能它是FESCO的等都可能是FESCO的產業……FESCO已經成為一個跨國公司了，這時你們可以想像在人力資源服務的威力。包括FESCO的航空服務公司、包括前一段皇家馬德里都是由FESCO運作的。包括工體邊上的唯一能在上面看比賽的賓館城市賓館都是FESCO的產業。

J. 事業部的定義是什麼

事業部制結局最早起源於美國的通用汽車公司。本世紀20年代初，通用汽車公司合並收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗,以事業部制的形式於1924年 完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功,成為實行事業部制的典型,因而事業部制又稱」斯隆模型」。

事業部制，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若幹事業部。事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。

事業部制的主要特點

1、按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。

2、在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。

3、在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。

4、企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由些可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

事業部制的主要優點

1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。

2、有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。

4、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

5、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。

6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。

7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

事業部制的適用范圍

事業部制結構主要 適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。