最佳事業模型是什麼

㈠ 企業模型是什麼

企業模型就是「企業DNA」。最早由美國密西根大學商學院教授提區(Noel M. Tichy) 提出。企業

DNA也就是企業基因密碼，企業作為一種活的非自然生物體，有自己的遺傳基因，跟人類DNA相差

不遠。如果說人的基因決定了人的身體素質和發展潛質，那麼企業DNA決定了企業的形態、發展乃

至變異的種種特徵，決定了企業規模、類型以及企業經營是否健康有序等最基本的方面。

「企業DNA」最早由美國密西根大學商學院教授提區(Noel M. Tichy) 提出。企業DNA也就是企業

基因密碼，企業作為一種活的非自然生物體，有自己的遺傳基因，跟人類DNA相差不遠。如果說人

的基因決定了人的身體素質和發展潛質，那麼企業DNA決定了企業的形態、發展乃至變異的種種特

征，決定了企業規模、類型以及企業經營是否健康有序等最基本的方面。企業DNA概念的提出，其

價值在於把企業的發展視作是一個生命體的成長。企業存在的目的是為成長而非利潤最大化；企業

得以存活的前提是為客戶創造價值，而非生產產品，這使得逐漸異化且漸行漸遠的企業發展問題回

歸其本原，因而能更清晰地把握企業發展的本質。

1.提區教授的企業DNA模型，主要關注企業作為一個組織，從組織形態上看基因密碼如何構成。他

認為有兩個主要的構成元素,一是決策架構,哪些決策會被制定，如何制定；二是社交架構,人們如何彼

此相處，如何彼此聆聽、彼此支持、彼此尊重、如何處理沖突。企業的決策架構和社交架構整合起

來，就組成了企業的營運機制。這個機制會提供企業各種各樣自我發展、教育以及反饋的功能，並

可以把企業的基因密碼深深植入組織中。提區企業DNA模型實質包括企業制度和企業文化兩方面，

只是他們認為企業DNA是企業制度和企業文化中的決策架構和社交架構這兩個主要的元素。 David

Fagiano認為企業文化是企業中非常重要的因素,是企業DNA,企業文化攜帶大量的企業信息。David

Fagiano並沒有否認企業DNA還包括其他內容，只是認為企業文化是企業DNA的一部分。 2.肯·

巴斯金（Ken Baskin）在其專著和論文中詳細論述了公司DNA的問題。巴斯金在總結3M、聯邦快

遞等一些著名有機公司經驗的基礎上，探討了組織應當如何運用生物在適應生態變化方面的設計原

理，在當今的市場生態中存活下去的問題。巴斯金認為公司也有類似生物的遺傳因子公司DNA，公

司特徵是公司的DNA。公司DNA是一個關於程序和結構信息的資料庫，具有無所不在、靈活性和獨

特的利用模式等特徵。 3.高哈特和凱利在企業蛻變理論中提出了生物法人的概念，認為企業是

有生命的有機體，稱為「生物法人」。企業生物法人由十二對染色體組成。根據生物基因學知識，

個體的差異是因為個體基因印記不同。同理可認為，不同的企業生物法人也由為數眾多、性格各異

的基因印記組成。以生物法人作為邏輯起點，以十二對染色體為分析框架，號召企業家創造企業獨

有的基因構造，並通過塑造十二對染色體來確保企業健康成長,主張讓企業永生不死的秘訣在於推動

企業十二對染色體同步蛻變，協調一致追求相同的目標。這十二對染色體分別是： （1）重新

規劃的三對染色體，包括促進心智能量擴張、勾畫企業遠景形成使命感和建立績效考評制度產生責

任感； （2）重建組織的三對染色體，包括建立經濟模型（了解經濟狀況，財務指標分析）、

協調組織架構（類似於形成骨架）、重新規劃工作結構（類似於肌肉，互相牽連）； （3）重

振企業活力的三對染色體，包括把握市場脈搏（類似於人體的感覺器官，將各因素聯系起來)、創立

嶄新事業（相當於生殖系統，需要人才的交流)、利用科技改變規則（相當於神經系統，傳輸各種信

號)； （4）重啟新生的三對染色體，包括設立報酬制度增強員工滿足感、促進個人學習、發揮

團體功能。高哈特和凱利還把企業領導人看成是生物法人的基因工程師角色，其任務是要從合適的

染色體中取出合適的基因，並在適當的時間把基因嫁接到合適的地方，以便能讓企業體內的十二對

染色體以最好的方式相互耦合，創造出獨特的競爭力。作為企業高層主管，應當致力於企業體內獨

有的基因構造，而不是去製造、控制企業體內的每一個細胞。 4.周暉等人認為已有的各種企業成長

理論是不完整的，企業生命模型是一種新的企業成長理論範式。在模型中，企業的基因決定了企業

的多樣性與生命周期特徵。周暉等人認為： （1）由於企業具有生命特徵，我們可以完全合理

地作出這樣的映射，即企業也具有雙螺旋結構。構成企業基因的DNA雙螺旋結構的雙鏈是資本鏈

（Capital鏈）與勞動力鏈（Labor鏈）。資本和勞動力是企業組織的基本要素，其在市場中通過資

本市場、勞動力市場獲得； （2）企業DNA的鹼基我們可以假定為企業家、企業的機制、技術

和文化，它們排列在內側； （3）企業家、機制、技術和文化等企業組織的四個重要因素把資

本鏈和勞動鏈連接起來。 由於排列方式的無限，就構成了成千上萬個不同的企業，即企業具有

廣泛的多樣性。同時由於其具備生命特徵，所以企業具有不同的生命周期。L鏈為人力資本鏈，由一

個市場化的人力資本單位串接而成。C鏈為實物資本，由一個個市場化的資本單位串接而成。L鏈和C

鏈組成雙螺旋鏈。連接的因素分別為企業家（E）、機制（M）、技術（T）、文化（C）。

5.Neilson et al將企業自身的屬性特徵類比於生物體的DNA，強調企業DNA在企業發展中的重

要性。他們認為企業的DNA由組織架構、決策權、信息傳導和激勵機制四個基本要素組成，這些基

本要素通過無數種組合方法形成企業的獨特性,就像生物雙螺旋結構的DNA由四種核苷酸分子組成一

樣。美國博思艾倫咨詢公司利用Neilson的企業DNA模型研開發了組織DNA剖析器，根據企業管理

層和員工對設置的19個問題的回答，評估企業在企業DNA的四個基本要素中的狀況，並將企業分為

七種DNA類別。哈佛《商業評論》中文雜志引進組織DNA剖析器在我國進行為期4個月的調研後，

與博思艾倫公司在上海聯合發布了調研結果。該調研結果顯示，在中國經營的企業中接近一半顯示

出較「健康」的企業DNA，這個數據優於全球調研結果。在全球調查中，健康企業的數量大約是

1/3。調查也給予中國企業管理者以警示，中國企業目前呈現的健康狀態是一種脆弱的健康，因為在

它們體現出的靈活性等健康特徵背後，風險管理機制和專業治理架構的缺位將會使企業的健康難以

持續。Neilson企業DNA模型現在得到了廣泛的認可，並在實踐中得了證實，但也存在一些爭論。

6.Aurick et al在其專著中提出了能力要素驅動型組織、企業基因和企業基因重組的概念,並探討

了企業基因構建和企業基因重組的策略與方法等問題。由於互聯網的迅速發展以及科技的突破性發

展，使企業交易成本大幅下降，從而使企業的分解成為可能。我們過去看的是整個企業或業務單元

的健康,而未來我們將越來越多地關注獨立的業務構成單元,這就是企業的業務能力要素。企業業務能

力要素又稱為能力要素、企業基因、企業DNA，是由一系列活動或資產構成的價值鏈要素，這些活

動和資產對於價值鏈的產出有實質性的貢獻。企業業務能力要素分為有形能力要素、交易能力要素

以及知識能力要素三大類。

㈡ 勝任力素質模型6個維度是什麼

勝任力素質模型6個維度是：動機、品質、技巧、自我設計、社會角色和知識體系等」的勝任能力模型。對處於轉軌時期的中國企業、事業單位及政府機構人力資源管理理念、制度建設及其實踐，都具有較大意義。

在中國主要是心理學家從事勝任能力模型的理論研究，在華部分外資和合資企業引進國外勝任能力模型理論並實踐。提高人員工作效率的理論前提就是通過優化人崗匹配，達到人事相宜，人適其事，事得其人。

(2)最佳事業模型是什麼擴展閱讀：

不同的素質模型分級方法會有區別。如員工核心素質模型，可按展現程度（深度和寬度）來劃分，具體操作方法是先界定出素質的標准行為要求，然後在標准行為的基礎上進行展現程度的差異行為描述，具體可分3-5級；領導力素質模型的行為等級劃分則需要分兩個步驟完成。

因領導力素質是適用於企業所有管理人員，所以首先可按管理人員的職位要求進行相應行為描述，從而按職位級別縱向分出等級。然後再對每個等級進行橫向程度描述，具體方法和員工核心素質模型描述一樣。

㈢ 勝任素質模型的概念

勝任素質（能力）模型(Competency Model) 又叫 素質模型。 COMPETENCY 即「素質、資質、才幹」等，是指驅動員工產生優秀工作績效的各種個性特徵的集合，它反映的是可以通過不同方式表現出員工的知識、技能、個性與內驅力等，能力是判斷一個人能否勝任某項工作的優點，是決定並區別績效差異的個人特徵。
素質（勝任力）模型是企業人力資源的高端管理方式，是人力資源管理的重要延伸方向，人力資源的管理實踐及研究始終沿著兩個方向延伸，一個是以崗位為始點，組織結構為脈絡的橫向延伸方向，而另外一個重要方向是以崗位需要的人為始點，縱向挖掘和提升勝任能力的延伸方向，其核心目的都是在於如何促使崗位與人達到最佳的匹配
素質（勝任力）模型的出現對於企業人力資源管理的重大意義在於：一方面彌補了以崗位為核心的硬性管理引起的軟缺陷，一方面從本質上改變人力資源管理中員工如何適用於企業的瓶頸問題，另一方面更加集中了企業所需要的競爭能力的形成；
因此鷹騰咨詢對於素質（勝任力）模型的定義更強調應用性：
素質（勝任力）模型是基於創造企業未來高績效要求的，能夠區分優劣業績的，並具有測量性的員工工作行為特質。 勝任素質（Competency method）又稱能力素質,是從組織戰略發展的需要出發，以強化競爭力，提高實際業績為目標的一種獨特的人力資源管理的思維方式，工作方法，操作流程。著名的心理學家，哈佛大學教授麥克里蘭(McClelland) 博士是國際上公認的勝任素質方法的創始人。
勝任素質的應用起源於20世紀50年代初。當時，美國國務院感到以智力因素為基礎選拔外交官的效果不理想。許多表面上很優秀的人才，在實際工作中的表現卻令人非常失望。在這種情況下，麥克里蘭(McClelland) 博士應邀幫助美國國務院設計一種能夠有效地預測實際工作業績的人員選拔方法。在項目過程中，麥克里蘭博士應用了奠定勝任素質方法基礎的一些關鍵性的理論和技術。例如：拋棄對人才條件的預設前提，從第一手材料出發，通過對工作表現優秀與一般的外交官的具體行為特徵的比較分析，識別能夠真正區分工作業績的個人條件。
在1973年，麥克里蘭博士在《美國心理學家》雜志上發表一篇文章：「Testing for Competency Rather Than Intelligence」。在文章中，他引用大量的研究發現，說明濫用智力測驗來判斷個人能力的不合理性。並進一步說明人們主觀上認為能夠決定工作成績的一些人格、智力、價值觀等方面因素，在現實中並沒有表現出預期的效果。因此，他強調離開被實踐證明無法成立的理論假設和主觀判斷，回歸現實，從第一手材料入手，直接發掘那些能真正影響工作業績的個人條件和行為特徵，為提高組織效率和促進個人事業成功作出實質性的貢獻。他把這樣發現的，直接影響工作業績的個人條件和行為特徵稱為Competency（勝任素質）。這篇文章的發表，標志著勝任素質運動的開端。
七十年代初期，麥克里蘭博士在美國波士頓創立MCBER公司，為企業、政府機構、和其它的專業組織提供勝任素質在人力資源管理方面的應用服務。在他的的指導下，MCBER成為國際公認的勝任素質方法應用的權威機構。在各方面的努力下，勝任素質方法在人力資源管理中的優勢逐漸被大家認可。在國際上，特別是先進企業中得到普遍接受和廣泛運用。一個企業運用勝任素質方法進行人力資源管理，首先要確定什麼是某類工作崗位所需要的勝任素質。確定勝任素質的過程需要遵循兩條基本原則。1）能否顯著地區分工作業績，是判斷一項勝任素質的唯一標准。也就是說，在實際工作中，表現優秀與表現一般的員工必須在所確認的勝任素質上有明顯的，可以客觀衡量的差別。2）判斷一項勝任素質能否區分工作業績必須以客觀數據為依據。任何主觀判斷，理論假設，和過去的經驗必須有客觀數據的支持才能成立。在確定勝任素質後，企業還需要建立能客觀衡量個人勝任素質水平的測評系統。同樣，測評系統的有效性也必須經過客觀數據的檢驗。測評的結果必須能顯著的區分工作業績。並在此基礎上，設計勝任素質在各種人力資源管理工作中的應用。
勝任素質方法的應用是一項系統性的工作。它涉及到人力資源管理的各個方面。許多著名企業的使用結果表明，這種方法可以顯著的提高人力資源的質量，強化組織的競爭力，促進企業發展目標的實現。
20世紀中後期，哈佛大學的戴維·麥克利蘭（David·McClelland）教授的研究成果，使人們看到現代人力資源管理理論新的曙光，為企業人力資源管理的實踐提供了一個全新的視角和一種更有利的工具，即對人員進行全面系統的研究，從外顯特徵到內隱特徵綜合評價的勝任特徵分析法。這種方法不僅能夠滿足現代人力資源管理的要求，構建起某種崗位的勝任特徵模型（competency model），對於人員擔任某種工作所應具備的勝任特徵及其組合結構有明確的說明，也能成為從外顯到內隱特徵進行人員素質測評的重要尺度和依據，從而為實現人力資源的合理配置，提供了科學的前提。
崗位勝任特徵是指根據崗位的工作要求，確保該崗位的人員能夠順利完成該崗位工作的個人特徵結構，它可以是動機、特質、自我形象、態度或價值觀、某領域知識、認知或行為技能，且能顯著區分優秀與一般績效的個體特徵的綜合表現。 包括以下幾個層面：知識——某一職業領域需要的信息（如人力資源管理的專業知識）；技能——掌握和運用專門技術的能力（如英語讀寫能力、計算機操作能力）；社會角色——個體對於社會規范的認知與理解（如想成為工作團隊中的領導）；自我認知——對自己身份的知覺和評價（如認為自己是某一領域的權威）；特質——某人所具有的特徵或其典型的行為方式（如喜歡冒險）；動機——決定外顯行為的內在穩定的想法或念頭（如想獲得權利、喜歡追求名譽）。
員工個體所具有的勝任特徵有很多，但企業所需要的不一定是員工所有的勝任特徵，企業會根據崗位的要求以及組織的環境，明確能夠保證員工勝任該崗位工作、確保其發揮最大潛能的勝任特徵，並以此為標准來對員工進行挑選。這就要運用勝任特徵模型分析法提煉出能夠對員工的工作有較強預測性的勝任特徵，即員工最佳勝任特徵能力。
A.個人的勝任力：指個人能做什麼和為什麼這么做；
B.崗位工作要求：指個人在工作中被期望做什麼；
C.組織環境：指個人在組織管理中可以做什麼；
交集部分是員工最有效的工作行為或潛能發揮的最佳領域。
當個人的勝任能力大於或等於這三個圓的交集時，員工才有可能勝任該崗位的工作。企業人力資源管理所要發掘的勝任能力模型就是個人勝任能力與另外兩個圓的交集部分，即能夠保證員工有效完成工作的勝任特徵模型。
勝任特徵模型構建的基本原理是辨別優秀員工與一般員工在知識、技能、社會角色、自我認知、特質、動機等方面的差異，通過收集和分析數據，並對數據進行科學的整合，從而建立某崗位工作勝任特徵模型構架，並產生相應可操作性的人力資源管理體系。 1．定義績效標准（銷售量、利潤、管理風格、客戶滿意度）
績效標准一般採用工作分析和專家小組討論的辦法來確定。即採用工作分析的各種工具與方法明確工作的具體要求，提煉出鑒別工作優秀的員工與工作一般的員工的標准。專家小組討論則是由優秀的領導者、人力資源管理層和研究人員組成的專家小組，就此崗位的任務、責任和績效標准以及期望優秀領導表現的勝任特徵行為和特點進行討論，得出最終的結論。如果客觀績效指標不容易獲得或經費不允許，一個簡單的方法就是採用「上級提名」。這種由上級領導直接給出的工作績效標準的方法雖然較為主觀，但對於優秀的領導層也是一種簡便可行的方法。企業應根據自身的規模、目標、資源等條件選擇合適的績效標準定義方法。
2．選取分析效標樣本（一般經理、優秀經理）
根據崗位要求，在從事該崗位工作的員工中，分別從績效優秀和績效普通的員工中隨機抽取一定數量的員工進行調查。
3．獲取效標樣本有關勝任特徵的數據資料（BEI、問卷調查、評價中心、專家評議組）
可以採用行為事件訪談法（Behavioral Event Interview，簡稱BEI）、專家小組法（Expert Panel）、問卷調查法（Survey）、全方位評價法、專家系統資料庫和觀察法等獲取效標樣本有關勝任特徵數據，但一般以行為事件訪談法為主。
行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧式調查技術，類似於績效考核中的關鍵事件法。它要求被訪談者列出他們在管理工作中發生的關鍵事例，包括成功事件、不成功事件或負面事件各三項，並且讓被訪者詳盡地描述整個事件的起因、過程、結果、時間、相關人物、涉及的范圍以及影響層面等。同時也要求被訪者描述自己當時的想法或感想，例如是什麼原因使被訪者產生類似的想法以及被訪者是如何去達成自己的目標等，在行為事件訪談結束時最好讓被訪談者自己總結一下事件成功或不成功的原因。
行為事件訪談一般採用問卷和面談相結合的方式。訪談者會有一個提問的提綱以此把握面談的方向與節奏。並且訪談者事先不知道訪談對象屬於優秀組或一般組，避免造成先入為主的誤差。訪談者在訪談時應盡量讓訪談對象用自己的話詳盡地描述他們成功或失敗的工作經歷，他們是如何做的、感想又如何等等。由於訪談的時間較長，一般需要1～3小時，所以訪談者在徵得被訪者同意後應採用錄音設備把內容記錄下來，以便整理出詳盡的有統一格式的訪談報告。
4．建立勝任特徵模型（確定Competency項目、確定等級、描述等級）
在分析數據信息（訪談結果編碼、調查問卷分析）的基礎上建立勝任特徵模型。
通過行為訪談報告提煉勝任特徵，對行為事件訪談報告進行內容分析，記錄各種勝任特徵在報告中出現的頻次。然後對優秀組和普通組的要素指標發生頻次和相關的程度統計指標進行比較，找出兩組的共性與差異特徵。根據不同的主題進行特徵歸類，並根據頻次的集中程度，估計各類特徵組的大致權重。
5．驗證勝任特徵模型（BEI、問卷調查、評價中心、專家評議組）
驗證勝任特徵模型可以採用回歸法或其他相關的驗證方法，採用已有的優秀與一般的有關標准或數據進行檢驗，關鍵在於企業選取什麼樣的績效標准來做驗證。
以我們為某大型電器營銷公司的銷售經理進行勝任特徵模型構建的研究為例，首先我們選取了該公司不同地區的經理進行工作分析，明確經理的工作內容和工作要求，並結合該公司的實際情況確立了對經理們的績效考核指標。在該公司現有的優秀績效表現與一般績效表現經理當中隨機挑選45名經理，對經理進行行為事件訪談。訪談的內容主要有三個部分：一是被訪談對象的基本資料；二是被訪談者列舉自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是對訪談者的綜合評價。在實施行為訪談的過程中，我們同時對經理人進行了管理素質測評以及管理知識測評，用來驗證勝任特徵模型的有效性。根據各經理的訪談報告，我們歸納整理出了經理勝任特徵頻次表，並以此構建了經理人的勝任特徵模型。根據該勝任特徵模型明確了合格的營銷經理應該具備的勝任特徵，並以此為依據開發了結合公司經理現狀的營銷經理培訓體系。幫助經理們找到自己的「短木板」，有針對性地對經理們進行培訓，同時也為該公司的人員選拔以及人才招聘提供了有力依據。 咨詢需求確認——〉戰略及文化分析——〉組織能力診斷——〉確定分析樣本——〉訪談及編碼——〉模型校驗
資深顧問在職業經理人中說到企業在選人、用人時應重在發現其優勢，而不是去克服劣勢。優勢的核心是個性與天賦，一個人的能力內容正如一座冰山，我們看到和測量的是冰山以上的一小部，即一個人的表象行為、知識、技能或者是說應知、應會的內容，而冰山以下絕大部份潛在的不易察覺的，但卻是決定我們業績結果的深層次因素。 ◎選人、用人、育人時，所依據的標准不明確；
◎只關心員工能不能勝任而不關注員工適不適合做；
◎培訓工作開展效果不明顯，知識、方法、技巧培訓了一次又一次，但業績還是不明顯；
◎存在「干一行，愛一行」的誤區，不能做到發揮員工的優勢；
◎不知道本企業運作所需要的核心能力有哪些；
◎有的人學歷、知識、技能均很好，但不能產生高績效。
◎專業人員發展空間成為老大難問題；
◎優秀的專業人員看不到發展前途，人才流失；
◎提拔優秀的專業人員做管理工作，造成資源浪費。
君合智聯解決思路：
◎明確核心能力，進行素質定義；
◎進行能力等級定位，選拔標桿式人員；
◎通過行為事件訪談和其他方法收集數據；
◎分析數據；
◎設計各職位類別的核心能力模型；
◎指導企業建立能力測評體系；
◎指導企業將能力模型通過「四維度透析法」面試技巧，運用到招聘過程中；
◎輔導企業將能力模型在人才選拔中作為核心要素進行評價；
◎輔導企業將能力模型運用於培訓課程設計中；
◎輔導企業將能力模型運用在業績管理中作業能力要素進行考核。
◎輔導企業將素質模型與薪酬體系接軌。
通過我們的咨詢，給企業帶來的收益：
◎工作安排：根據企業業務發展的需求和員工的能力水平，靈活地對員工的工作進行合理安排，以保證「人」和「崗」的最佳匹配，從而使「以人為本」得到最大限度的體現。
◎員工培訓：根據核心能力模型的要求，評估現有職位員工能力與理想能力之間的差距，以確保培訓課程的設計針對性，提高員工能力；
◎業績管理：對員工在工作過程中表現出來的能力進行牽引，根據員工的表現提出及時有效反饋，幫助員工提高績效水平；
◎薪酬管理：根據員工所表現出來的能力水平，來確定員工的薪酬水平，極大地鼓勵員工去提高自身的能力水平。
◎專業化發展：引導企業人員打造業務領域內的專家，實現職業化發展。 在構建客戶主管勝任素質模型時，為了更清晰客戶主管的具體工作任務，和邦咨詢進行了一次深度訪談，主要是對銷售轉型的理解、客戶主管的工作任務和崗位職責進行了分析。
在確定客戶主管勝任素質模型的定稿時，和邦咨詢的主要依據包括：
（1）兩次問卷調查的結果：一次是面向分中心負責人、室經理、客戶主管的問卷調查，共回收330多份問卷；另一次是基於編碼手冊的問卷調查，這次收回的有效問卷數量較少。
（2）、兩次訪談結果：一次是針對分中心負責人、室經理、客戶主管的訪談，獲得了他們對客戶主管勝任素質的一些具體看法；另一次是針對客戶主管工作任務、崗位職責以及績效輸出標準的訪談。
（3）、和邦咨詢對卡中心發展戰略、銷售轉型及崗位工作性質與職責的分析，從中尋找與之匹配的勝任素質要求。
（4）、和邦咨詢資料庫，如同行業的標桿模型、行業通用模型等。
以測量潛在動機為主的研究都強調，成就的動機與需求對於銷售人員來說非常重要。雖然調研中成就導向名次排在第7位。但從客戶主管的工作情境和環境看，這個崗位所面臨的挑戰與壓力非常大，績效優異的人具備成就導向的程度明顯要高。在問卷調查和訪談過程中，成就傾向也被多次提及，而且大家都認為非常重要，因此，將「成就導向」納入客戶主管的勝任素質模型中，它包含了「成就導向」、「壓力管理」的相關內容 。
信用卡是一個產品創新、服務創新要求比較高的行業，客戶主管需要快速掌握與新產品相關的知識、與客戶相關的新知識等，因此需要很強的學習能力。而且在訪談和問卷調查中，大家認為學習能力非常重要。在銷售轉型之後，客戶主管還要進行銷售創新、服務創新的工作，因此將「學習創新」納入客戶主管的勝任素質模型中，它包含了「學習能力」、「創新能力」的相關內容。
從管理他人的角度看，客戶主管所面臨的主要任務是管理其所帶領的團隊，並負責員工的培養與發展，同時也要對客戶、上級、同級進行溝通和協調。「團隊管理」體現的是客戶主管如何有效管理團隊內部的他人，團隊建設包含了「員工培養」、「團隊合作」的相關內容。「溝通協調」更多體現的是客戶主管如何有效地管理團隊外部的他人，包含了「人際理解」、「關系建立」的部分內容。
從管理任務的角度看，客戶主管在組織外部管理任務，主要是與客戶打交道，特別是銷售轉型之後，與客戶之間的互動交流會更多，「客戶導向」體現的是客戶主管管理組織外部管理的任務。客戶主管在內部的管理任務主要是針對團隊成員績效的管理，「計劃管理」體現的是客戶主管在團隊內部的任務管理。「計劃管理」包含了「時間管理」、「執行能力」的相關內容 。
在綜合分析了以上數據結果的基礎上，最終將客戶主管的勝任素質模型劃分為三大模塊：管理自我、管理他人、管理任務，包含6項勝任素質、共計27個維度（見表8-7）。
表8-7 客戶主管勝任素質模型摘要 模塊 勝任素質 維度 管理自我 成就導向 自我願景、勇於挑戰、承受壓力、追求卓越 學習創新 學習意願、學習策略、學以致用、創新意識 管理他人 團隊管理 團隊合作、部屬培育、有效激勵、塑造文化 溝通協調 有效表達、用心傾聽、積極反饋、沖突解決 管理任務 客戶導向 服務意識、挖掘需求、有效響應、持續共贏 計劃管理 計劃制定、時間管理、執行能力、結果導向 表8-8 客戶主管勝任素質示例 計劃管理
定義：能夠迅速理解上級意圖，形成目標，整合資源，制定具體的、可操作的行動方案，並監督計劃實施的能力。 維度 優秀者的行為表現 合格者的行為表現 不足者的行為表現 結果導向 ●迅速確定並停止浪費資源或不能產生價值增值的努力，幫助員工調整他們的資源安排模式和工作方式，提高員工的產出投入比；
● 識別出取得了好的結果，而不僅僅只是投入了大量時間的人。 ●關注員工目標的達成，總是督促員工投入更多的資源和精力，以達成目標；
●鼓勵自己和員工思考：是否全部的努力都能帶來價值的增值。 ● 認為投入大量的時間和精力就是工作優秀的表現，總是忙忙碌碌地讓自己處於高度飽和的工作狀態，但是工作成效卻不明顯；
● 一味地督促員工要忙碌起來，更多關注員工是否在工作中投入了大量的時間和精力，沒有與員工分析他們所投入的時間和精力的真正效果如何。 計劃制定 ● 為長期的工作設定目的和目標，分成幾個處理步驟，制定時間表，進行任務/人員分配；
● 預見將要出現的問題和障礙，定期根據目標來衡量績效，或分階段評估進展或成果。 ● 有制定年度、季度、月度工作計劃的習慣；
● 對重要的工作或者新的工作總是事先計劃，數項工作同時進行時，能統籌規劃，合理安排。 ● 很少事先計劃，即使有計劃，也不周詳；經常發生變化而又沒有合理的解釋，打擊同事的積極性；
● 沒有足夠的耐心來制定目標和目的、找出種種難點。 時間管理 ● 有效區分緊急與重要的事項，進行時間投入產出的分析，有效設定優先順序；
● 通過對時間的有效記錄和統一安排來進行時間的有效管理，在會議中有效把握時間，並做好會議的記錄和跟蹤。 ● 懂得珍惜自己的時間和他人的時間；
● 習慣在工作中約定時限、目標。 ●沒有時間概念，沒有計劃或經常不按計劃行事；
● 按事情的緊急性來安排工作順序，無暇顧及重要的事項。 執行能力 ● 在計劃實施過程中，進行適當監控和指導，對責任做具體落實，對方案計劃的執行效果進行跟蹤、反饋和改進。 ● 重視可操作性，將籠統的甚至模糊的意向性目標，轉化成具體可操作的方案。 ●說空話，不行動，對工作沒有具體的、可實操性的行動方案。

㈣ 勝任力素質模型的模型構建

勝任力素質模型構建實踐
KL集團是一家辦公設備領域的領軍企業，為適應高速增長的業務需要，集團按產品劃分為多個事業部並希望每個事業部都能在各自的產品領域進入行業前三甲。但幾年下來，一些事業部的發展情況不盡人意，究其原因除市場環境、產品競爭力等因素外，事業部總經理在經營中所表現出的任職能力也是制約發展的一個重要因素。為了有效對事業部總經理的任職能力進行甄別和評價，總裁要求集團人力資源中心立即拿出一套有效的事業部總經理任職能力評估方案。
從專業角度分析，總裁需要的實際上是一套事業部總經理的勝任力模型。人力資源中心也想藉此機會把集團員工核心素質模型、領導力模型和事業部總經理的勝任力模型合在一起作為一個項目完成，並成立項目組。
通過對集團實際情況分析，項目組決定把項目分三個階段；1、勝任力素質提煉階段；2、勝任力素質關鍵行為整理階段；3、勝任力素質成形階段。 勝任力素質提煉階段
勝任力素質模型構建的常用方法有三種：行為事件訪談法、專家小組討論法和問卷調查法。這三種方法各有利弊。考慮到項目組成員大多是老員工，對公司情況熟悉及對企業現行階段對員工的要求都有自己的見解和感受。於是項目組先分別就員工核心素質模型和領導力模型兩個議題在內部組織了一次討論，同時也參考了一些標桿企業的素質模型。最後羅列出15個核心素質和30個領導力素質並進行定義後製作成《勝任力素質調查問卷》（例圖見表1-1）發給集團50名員工進行問卷調查。並對問卷調查結果進行匯總分析及編碼。
勝任力素質模型問卷 例表：1-1

為深入了解集團事業部總經理崗位勝任力素質要求，制定出事業部總經理勝任力素質標准及公司領導力模型。人力資源中心特製定此調查問卷擬進行崗位勝任力素質調查。您作為本崗位任職人員或公司高級管理人員，對公司的核心價值觀和勝任本崗位的能力素質要求最熟悉，也最有心得體會。特邀請您參加本次崗位勝任力素質調查，您的理解和意見，對集團事業部總經理崗位定位和領導力模型建立至關重要，所以請您認真填寫該調查表。 一、核心素質部分 勝任力素質 定義 您的選擇 團隊合作 富有團隊合作精神，努力構建良好合作氛圍，主動分享，相互配合，以促進團隊共同發展及團隊目標的達成。 責任意識 認可自己的工作職責及在工作中的重要性，積極採取行動去完成工作職責，並自發自覺承擔工作後果。 卓越執行 理解上級的意圖和想法，並付諸於行動，按時按質按量完成工作任務 客戶導向 關注客戶感受，擅長發現和預見客戶的需求，完善客戶服務水平，致力於滿足並不斷超越內部和外部客戶的期望，並與客戶建立、保持良好關系，持續獲取他們的信任與支持。 …… …… 二、領導力素質部分 勝任力素質 定義 您的選擇 戰略思維 在復雜模糊的情境中、用創造性或前瞻性的思維方式來識別潛在問題、制定戰略性解決方案 商業洞察 對市場、客戶有敏銳的洞察力和反映速度，預知市場前景、熟悉競爭對手、客戶需求並進行分析判斷，做出理性決策。 經營決策 在企業經營管理活動中，以企業發展為焦點、對經營環境和形勢進行正確分析，作出恰當、合理、及時和實際的判斷並採取行動 培育他人 從組織長遠發展願景考慮，注重部署培養，有培養他人的意願與傾向，關注他們的潛能與可塑性，並在實際工作中幫助其成長 …… …… 三、事業部總經理知識部分 必備知識 掌握程度 財務管理知識 □ 不用了解 □ 了解一些 □ 掌握 □ 熟悉 □ 非常熟練 營銷管理知識 □ 不用了解 □ 了解一些 □ 掌握 □ 熟悉 □ 非常熟練 …… …… 勝任力素質模型的構建除了與企業文化導向相關，還需要考慮以下幾個方面：
1）企業戰略：在現代管理上也應提高到戰略角度去思考勝任力素質模型的構建，特別是領導力模型的構建從戰略角度思考顯得尤其重要，當組織戰略發生變化時，組織對管理者的勝任素質發展要求也會發生相應變化。因此成功的勝任力模型應成功地將管理者勝任力素質要求與未來戰略方向和組織能力需求連接起來。如著名家電企業海爾集團在布局海外時，就對領導力模型進行了調整，加入了「布局全球，決勝長遠」的素質要求。
2）企業價值創造模式：企業價值創造模式不僅反映在企業的組織流程和組織管理方面，同時也反映在人員的勝任素質上。因為企業價值創造模式會反映出對企業員工勝任力素質要求。比如顧客導向型企業，員工素質模型會更多地圍繞如何滿足顧客需求，提升服務質量來進行構建；而產品領先型企業，員工素質模型會更多圍繞產品創新、市場快速反映來進行構建。
3）企業發展階段。企業處於不同的發展階段，其業務特點也會不同。而業務特點反映出對員工的勝任素質要求也會不同。如企業在創業階段，企業還處於市場探索期，這個階段對企業領導者的素質要求是敢於冒險、勇於決策、創新等；而當企業在成熟階段時，企業文化管理成為領導者的關鍵任務，這個階段對企業領導者的素質要求更趨向於願景管理、戰略思維等
4）企業組織模式。企業組織模式也會對員工勝任力素質要求也會產生影響。比如直線型組織更多關注員工的執行能力，而矩陣式組織則更關注員工的團隊協作、溝通協調能力等。
在對問卷調查結果進行匯總分析時，項目組在結果數據匯總的基礎上，充分考慮了企業戰略、企業價值創造模式、企業發展階段和企業組織模式等因素對勝任力素質的影響。最終確定了核心素質模型和領導力素質模型的勝任素質。具體如下： 核心素質模型 領導力素質模型 團隊合作、責任意識、卓越執行、客戶導向、積極主動、持續學習 領導力模塊 領導力素質 高瞻遠矚 戰略思維、戰略制定、戰略執行、商業洞察 管理運營 經營決策、成本管控、資源整合、變革創新、風險控制 持續發展 組織協調、凝聚人心、培育他人、團隊建設 自我管理 組織認同、成就導向、理性思考、誠信正直、事業激情、大局觀念 完成勝任力素質模型勝任素質提煉後，項目組開始進入第二階段（勝任力素質行為整理階段。綜合考慮到企業現狀及保證行為信息的科學性，在關鍵行為的提煉上項目組決定採用BEI行為事件面談和問卷調查兩種方式進行。BEI行為事件面談對象主要為集團職能部門總監、事業部總經理及部分資深員工代表；問卷調查對象主要為集團中基層管理人員及部分員工代表。兩種調查方式都事先准備好了內容，BEI行為事件面談內容主要圍繞對素質內涵的理解、工作行為描述及分別例舉3 個工作上的成功事件和失敗事件，同時將面談內容發送給面談者，以便他們事先准備；問卷調查內容主要是圍繞每個素質進行了5-10個行為描述，被調查者只要在認為符合工作實際行為要求的行為描述上打「√」。
行為面談和問卷調查結束後，項目組根據調查結果開始著手素質關鍵行為的提煉。主要方式是把大家聚焦度集中的行為列為素質關鍵行為，同時對這些關鍵行為也進行了素質維度加以區別。例如： 勝任力素質 維度 行為描述 責任意識 工作認知 對工作內容、工作職責有清晰而深刻的認識，了解自己所從事的工作對實現組織目標的重要性。 積極行動 不計較個人得失、克服困難、積極主動尋求工作解決方法，高效完成工作目標； 熱愛工作 熱愛自己的工作，把工作當成自己的事業來做，積極尋求完成工作給自己帶來的滿足感和優越感 關鍵行為提煉時，尤其要注意關鍵行為必須是反映在員工實際工作中並且能用事實衡量的行為標准，避免用一些口號性或無法界定的行為描述。
完成勝任力素質關鍵行為提煉後，為方便後續對員工開展的勝任力素質評估工作。還需對關鍵行為進行分級。
不同的素質模型分級方法會有區別。如員工核心素質模型，可按展現程度（深度和寬度）來劃分，具體操作方法是先界定出素質的標准行為要求（也就是公司認為員工要勝任素質要求必須做到的標准行為），然後在標准行為的基礎上進行展現程度的差異行為描述，具體可分3-5級；領導力素質模型的行為等級劃分則需要分兩個步驟完成，因領導力素質是適用於企業所有管理人員，所以首先可按管理人員的職位要求進行相應行為描述，從而按職位級別縱向分出等級。然後再對每個等級進行橫向程度描述，具體方法和員工核心素質模型描述一樣。
在行為分級時，避免簡單地用好、不好、很好等評價性詞彙，而應該用更加具體、可操作、有說服力的行為區分。 在對所有的素質進行了行為描述和分級後，項目組依據公司需要形成一個了完整的勝任力素質模型圖。例舉如下：
團隊合作

㈤ 決策過程有哪幾種模型,它們分別在何種情況下可能最有效

決策是把各種方案進行對比分析，然後得出最優的一個方案。
1，是看結果，也就是預測的結果，哪一個和預期的效果更相符。
2是方案實施的過程的復雜程度，理論上講越簡單越好。
3是各種資源的投入和利用，理論上是投入的越少，利用的效率越高越好

㈥ 什麼是五力模型

五力模型的作用是用來確定企業在行業中的競爭優勢和行業可能達到的資本回報率。通過它可以讓你預計自身的投資期望，同時找到自身的戰略方向。 這是他的優點。而缺點是，五力模型是以靜態的市場為觀點來分析問題的，這使得它的准確性十分有限，可能跟不上市場變化；且五力模型不適用於非營利機構，事業部門和公益單位都無法適合其分析方法；同時，該模型太過於理想化，首先要全部了解整個市場的情況這種假設在操作上就不大可能做到；而且市場中的各種作用力，也就是供應商和新進入者等等並不像模型的假設那樣全都站在與你對立的立場上，商業合作和長期關系在五力模型中沒有得到關注和體現，這些都是它的缺點。五力模型只是一種分析工具，起到輔助管理和決策作用，並不絕對，要謹慎使用。 ^_^

㈦ 家庭和事業關系模型有哪幾種

1、有家庭沒事業 2、有事業不管家 3、有家有事業 4、無家無事業

㈧ 企業模型是什麼啊

企業模型就是「企業DNA」。最早由美國密西根大學商學院教授提區(Noel M. Tichy) 提出。企業DNA也就是企業基因密碼，企業作為一種活的非自然生物體，有自己的遺傳基因，跟人類DNA相差不遠。如果說人的基因決定了人的身體素質和發展潛質，那麼企業DNA決定了企業的形態、發展乃至變異的種種特徵，決定了企業規模、類型以及企業經營是否健康有序等最基本的方面。

「企業DNA」最早由美國密西根大學商學院教授提區(Noel M. Tichy) 提出。企業DNA也就是企業基因密碼，企業作為一種活的非自然生物體，有自己的遺傳基因，跟人類DNA相差不遠。如果說人的基因決定了人的身體素質和發展潛質，那麼企業DNA決定了企業的形態、發展乃至變異的種種特徵，決定了企業規模、類型以及企業經營是否健康有序等最基本的方面。企業DNA概念的提出，其價值在於把企業的發展視作是一個生命體的成長。企業存在的目的是為成長而非利潤最大化；企業得以存活的前提是為客戶創造價值，而非生產產品，這使得逐漸異化且漸行漸遠的企業發展問題回歸其本原，因而能更清晰地把握企業發展的本質。

1.提區教授的企業DNA模型，主要關注企業作為一個組織，從組織形態上看基因密碼如何構成。他認為有兩個主要的構成元素,一是決策架構,哪些決策會被制定，如何制定；二是社交架構,人們如何彼此相處，如何彼此聆聽、彼此支持、彼此尊重、如何處理沖突。企業的決策架構和社交架構整合起來，就組成了企業的營運機制。這個機制會提供企業各種各樣自我發展、教育以及反饋的功能，並可以把企業的基因密碼深深植入組織中。提區企業DNA模型實質包括企業制度和企業文化兩方面，只是他們認為企業DNA是企業制度和企業文化中的決策架構和社交架構這兩個主要的元素。 David Fagiano認為企業文化是企業中非常重要的因素,是企業DNA,企業文化攜帶大量的企業信息。David Fagiano並沒有否認企業DNA還包括其他內容，只是認為企業文化是企業DNA的一部分。 2.肯·巴斯金（Ken Baskin）在其專著和論文中詳細論述了公司DNA的問題。巴斯金在總結3M、聯邦快遞等一些著名有機公司經驗的基礎上，探討了組織應當如何運用生物在適應生態變化方面的設計原理，在當今的市場生態中存活下去的問題。巴斯金認為公司也有類似生物的遺傳因子公司DNA，公司特徵是公司的DNA。公司DNA是一個關於程序和結構信息的資料庫，具有無所不在、靈活性和獨特的利用模式等特徵。 3.高哈特和凱利在企業蛻變理論中提出了生物法人的概念，認為企業是有生命的有機體，稱為「生物法人」。企業生物法人由十二對染色體組成。根據生物基因學知識，個體的差異是因為個體基因印記不同。同理可認為，不同的企業生物法人也由為數眾多、性格各異的基因印記組成。以生物法人作為邏輯起點，以十二對染色體為分析框架，號召企業家創造企業獨有的基因構造，並通過塑造十二對染色體來確保企業健康成長,主張讓企業永生不死的秘訣在於推動企業十二對染色體同步蛻變，協調一致追求相同的目標。這十二對染色體分別是： （1）重新規劃的三對染色體，包括促進心智能量擴張、勾畫企業遠景形成使命感和建立績效考評制度產生責任感； （2）重建組織的三對染色體，包括建立經濟模型（了解經濟狀況，財務指標分析）、協調組織架構（類似於形成骨架）、重新規劃工作結構（類似於肌肉，互相牽連）； （3）重振企業活力的三對染色體，包括把握市場脈搏（類似於人體的感覺器官，將各因素聯系起來)、創立嶄新事業（相當於生殖系統，需要人才的交流)、利用科技改變規則（相當於神經系統，傳輸各種信號)； （4）重啟新生的三對染色體，包括設立報酬制度增強員工滿足感、促進個人學習、發揮團體功能。高哈特和凱利還把企業領導人看成是生物法人的基因工程師角色，其任務是要從合適的染色體中取出合適的基因，並在適當的時間把基因嫁接到合適的地方，以便能讓企業體內的十二對染色體以最好的方式相互耦合，創造出獨特的競爭力。作為企業高層主管，應當致力於企業體內獨有的基因構造，而不是去製造、控制企業體內的每一個細胞。 4.周暉等人認為已有的各種企業成長理論是不完整的，企業生命模型是一種新的企業成長理論範式。在模型中，企業的基因決定了企業的多樣性與生命周期特徵。周暉等人認為： （1）由於企業具有生命特徵，我們可以完全合理地作出這樣的映射，即企業也具有雙螺旋結構。構成企業基因的DNA雙螺旋結構的雙鏈是資本鏈（Capital鏈）與勞動力鏈（Labor鏈）。資本和勞動力是企業組織的基本要素，其在市場中通過資本市場、勞動力市場獲得； （2）企業DNA的鹼基我們可以假定為企業家、企業的機制、技術和文化，它們排列在內側； （3）企業家、機制、技術和文化等企業組織的四個重要因素把資本鏈和勞動鏈連接起來。 由於排列方式的無限，就構成了成千上萬個不同的企業，即企業具有廣泛的多樣性。同時由於其具備生命特徵，所以企業具有不同的生命周期。L鏈為人力資本鏈，由一個市場化的人力資本單位串接而成。C鏈為實物資本，由一個個市場化的資本單位串接而成。L鏈和C鏈組成雙螺旋鏈。連接的因素分別為企業家（E）、機制（M）、技術（T）、文化（C）。 5.Neilson et al將企業自身的屬性特徵類比於生物體的DNA，強調企業DNA在企業發展中的重要性。他們認為企業的DNA由組織架構、決策權、信息傳導和激勵機制四個基本要素組成，這些基本要素通過無數種組合方法形成企業的獨特性,就像生物雙螺旋結構的DNA由四種核苷酸分子組成一樣。美國博思艾倫咨詢公司利用Neilson的企業DNA模型研開發了組織DNA剖析器，根據企業管理層和員工對設置的19個問題的回答，評估企業在企業DNA的四個基本要素中的狀況，並將企業分為七種DNA類別。哈佛《商業評論》中文雜志引進組織DNA剖析器在我國進行為期4個月的調研後，與博思艾倫公司在上海聯合發布了調研結果。該調研結果顯示，在中國經營的企業中接近一半顯示出較「健康」的企業DNA，這個數據優於全球調研結果。在全球調查中，健康企業的數量大約是1/3。調查也給予中國企業管理者以警示，中國企業目前呈現的健康狀態是一種脆弱的健康，因為在它們體現出的靈活性等健康特徵背後，風險管理機制和專業治理架構的缺位將會使企業的健康難以持續。Neilson企業DNA模型現在得到了廣泛的認可，並在實踐中得了證實，但也存在一些爭論。 6.Aurick et al在其專著中提出了能力要素驅動型組織、企業基因和企業基因重組的概念,並探討了企業基因構建和企業基因重組的策略與方法等問題。由於互聯網的迅速發展以及科技的突破性發展，使企業交易成本大幅下降，從而使企業的分解成為可能。我們過去看的是整個企業或業務單元的健康,而未來我們將越來越多地關注獨立的業務構成單元,這就是企業的業務能力要素。企業業務能力要素又稱為能力要素、企業基因、企業DNA，是由一系列活動或資產構成的價值鏈要素，這些活動和資產對於價值鏈的產出有實質性的貢獻。企業業務能力要素分為有形能力要素、交易能力要素以及知識能力要素三大類。

㈨ 按照五力模型,對企業來說什麼樣的行業是最理想的

同行業內現有競爭者的競爭能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力。

從一定意義上來說隸屬於外部環境分析方法中的微觀分析。波特五力模型用於競爭戰略的分析，可以有效地分析客戶的競爭環境。

波特的「五力「分析法是對一個產業盈利能力和吸引力的靜態斷面掃描，說明的是該產業中的企業平均具有的盈利空間，所以這是一個產業形勢的衡量指標，而非企業能力的衡量指標。

(9)最佳事業模型是什麼擴展閱讀

該模型的理論是建立在以下三個假定基礎之上的：

1、制定戰略者需要了解整個行業的信息，顯然現實中是難於做到的。

2、同行業之間只有競爭關系，沒有合作關系。但現實中企業之間存在多種合作關系，不一定是你死我活的競爭關系。

3、行業的規模是固定的，因此，只有通過奪取對手的份額來佔有更大的資源和市場。

邁克爾·波特對於管理理論的主要貢獻，是在產業經濟學與管理學之間架起了一座橋梁。波特的競爭力模型的意義在於，五種競爭力量的抗爭中蘊含著三類成功的戰略思想，那就是總成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。

㈩ 職業規劃金字塔模型的基礎層面是哪個層面

生涯規劃金字塔包含知識層面、決策層面、執行層面。知識層面是生涯規劃的開始。決策層面是對知識層面進行信息加工分析的升華。執行層面即修正調整，根據自我發展、社會變遷以及其他不可預測的，主動適應各種變化，及時調整、修正。

一、知識層面

知識層面涵蓋了解自我和探索外界，是生涯規劃的開始。

了解自我包括自己的興趣、能力、性格等個性特徵。學生要盡量選擇與自己的個性特徵相適宜的職業，多思考自己最看重什麼，最想過什麼樣的生活。

興趣是最好的老師。職業興趣是興趣在職業方面的表現，是指人們對某種職業活動具有的比較穩定而持久的心理傾向，使人對某種職業給予優先注意，並嚮往之。職業興趣會直接影響到個人的工作滿意度、職業穩定性和個人成就感。因此，興趣在職業發展中能起到重要的作用，是事業成功的強大動力。

能力是順利實現某種活動的心理條件，離開了具體活動，能力就無法形成和表現。職業因工作性質、內容和環境的不同，對人的能力提出了不同的要求，因而要幫助孩子，發現自己占優勢的能力就顯得至關重要。

性格是人對現實的穩定態度和習慣化行為方式的總和，表現為個體獨特的心理特徵。一個人的性格特徵對其職業選擇有重大的影響。因此，不同的職業需要由相應的性格的人來承擔。

探索外界包含探索專業發展趨勢、職業及發展前景、高校、社會發展、家庭背景等。

在這一過程中，學生需要通過探索職業和體驗職業的過程，明明白白地知道各種工作成功所必須具備的條件和要求，優點與缺點，待遇，就業機會和發展前途，有意識地鍛煉其查找信息、分析問題和解決問題、適應社會、與人交往等能力。

二、決策層面

決策層面即生涯抉擇，它是對知識層面進行信息加工分析的升華。當生涯規劃GOODXUE.NET進行到一定階段且已滿足生涯抉擇的時候，學生再進行職業決策，就會科學地選擇比較適合自己的職業傾向。學馬教育平台能夠依據學生的測試結果給出詳細測評報告，並推薦相應的專業或合適的職業，以供學生參考選擇最適合的生涯發展方向，並制定生涯發展目標。

當然，生涯決策時一定要慎重，最好借鑒專業生涯規劃教育平台。

三、執行層面

計劃趕不上變化，任何事情都不是一成不變的，這就需要及時修正，學生在生涯規劃執行過程中難免會遇到一些變化，要求對生涯規劃進行修正，這也就是生涯金字塔的頂層。

生涯規劃是一個持續不斷的探索過程。學生階段興趣、能力、性格、價值觀等都會慢慢地形成較為明晰與職業有關的自我概念。因此，學生需要根據自我發展、社會變遷及其他不可預測的因素，主動適應和平衡各種變化，及時調整修正生涯策略。