企業平台部門如何服務好事業部

❶ 如何加強事業部之間的橫向聯系

為了加強事業部之間的橫向聯系，可以採用橫向協調方式的設計，比如設置專門的部門聯絡員、比如讓副職領導兼任兩部門的副職等。

橫向聯系設計是解決專業化分工與協作之間矛盾的一種手段。以企業的任務和目標為藍本，以專業化分工為基礎，進行橫向聯系設計。橫向聯系是指部門間的溝通與協調，目的是消除部門間的障礙，以便共同努力實現組織目標。各部門的職權不同，專業化導致了職權的分散。

各部門的利益不同。在處理橫向關系時，部門主管人員往往會有意無意地將本部門的利益放在首位，從而貶低和排擠其他部門。各部門的思維習慣和行為特徵不同，這使得他們有可能缺乏深刻的理解和共同語言，難以緊密配合，協調一致。

上述矛盾在企業規模較小、產品單一、環境穩定的情況下一般通過加強縱向指揮和控制即可基本解決。但是，當企業規模擴大、產品較多、環境復雜多變、對生產經營的靈活性和適應性要求較高時，部門之間由於專業化分工而產生的摩擦就將大量增加，因此，健全和加強部門間的橫向聯系就極為重要。

❷ 如何發揮企業職能部門的服務作用

在職能發揮上，要由單純的服務向主動超前地研究問題，更好地參與中心工作的推進和決策的貫徹落實上轉變。職能部門工作的出發點和主要檢驗標就是看其為企業發展的服水平，其主要工作成果體現於為領導決策服務和參與中心工作的推進上，因此，職能部門必抓住全局中的一些重害問題，超思考，深入研究，向領導提出真知灼見的意見和建議，要廣泛及時了解企業各個方面的動態，及時地掌握信息，為領導把握全局，制定決策，指導工作提出參考和依據，要把握工作進展，了解發展趨勢，善於發現問題，借鑒各方面經驗，為領導指導推進具體工作提出切實可行的操作意見。
要站在企業發展的前沿，深入調查、研究和思考問題，為領導當好參謀助手。要做到「五個字」即：前：站在企業發展的前沿，始終掌握、了解全局發展中的一些要害性的問題，如改革、競爭、發展的情況、動態、問題、發展趨勢等。掌握領導的思路，有自己深入的思考。高：要站的高一些，把握大局。要明大局，明政策，明趨勢，明下情，明經驗、明思路。這樣起草的材料才能有全局指導意義。才能切中改革、經營、等工作中的要害。寬：眼界要寬，知識面要寬，研推動企業發展的「招法」要寬。遠：要看得遠，力爭遠見卓識，有超前性。要面向來，即能見微知著，又能把握下步企業發展的大趨勢，這樣才能幫助領導超前思考問題，推動企業不斷發展。深：即研究問題，起草材料要深一些，有深刻的思想，深入的分析，以給人以啟迪。
要注意及時提供准確而豐富的信息，為領導決策服務，要根據中心工作的需要和領導所關注的事項，把握重點，抓住熱點，突出特點，及時提供各方面信息。信息工作之所想，應是領導之所思，信息工作之所憂，應是領導之慮，信息工作之所謀，應是領導之所急。
要注意總結好得經驗，及時掌握傾向性問題，好得經驗有全局指導意義，即能為領導所關注，提供解決某個問題的思路，又能為各單位借鑒。職能部門要善於發現和總結好的經驗為推動全局工作服務。傾向性問題是全局發展和推動某項工作的制約性因素，應及時掌握反饋，以引起領導和有關方面的注意。
要強化服務意識，職能部門工作千頭萬緒，說到底就是一個服務問題，要認真貫徹上級部門確定的方針、政策，領會領導的工作意圖，全面履行各項職責職能，積極發揮主觀能動性，積極發揮參謀助手作用，主動為領導制定決策，實施決策提供服務。為機關為基層服務。
要注重工作效率和質量，薪酬制度改革後，職能部門工作台的外延大大擴展，內涵也更加豐富，。在新的形勢下，職能部門要從服務、服從於通信發展這個大局出發，注重工作台效率和工作台質量為促進通信更快發展做出貢獻。
要加強對外公關和內部協調，處理好各種矛盾和問題。當前，企業改革和發展的任務十分繁重，千頭萬緒，職能部門要從大局出發，與地方政府、部門和社會各方面，特別是新聞部門建立良好的工作聯系，加大公關力度，積極正確引導輿論，如實的宣傳通信發展的方針政策和面臨的困難，虛心聽取他們的意見和建議，積極爭取他們對通信的支持和理解。
加強宣傳工作，要積極利用通信企業的網路優勢，在網路媒體上開展各類宣傳。在內部注意協調好各種關系，加大督促力度，。

❸ 如何解決事業部與職能部門的關系

一、正確客觀的認識部門間隔閡
部門隔閡，抑或是「部門牆「，按辯證法的觀點，即矛盾，矛盾是客觀存在的、永恆的，就像一個大家庭中，家庭的成員間都可能存在隔閡，更何況是作為群體存在的組織之中；只是怎樣把隔閡盡可能減小而不是擴大，把隔閡的不利因素轉化為更為有利，這是企業管理者，特別是高層管理者需要掌控的，不能放任自由，否則局部的部門最優往往得不到整體的最優和最佳，正如木桶，取決於水桶的並不是最高的木板而是最短的一塊，是一個道理！
二、部門間隔閡產生源頭剖析
你的重點工作、重要項目在其他部門看來並非同等重要，不要指望其他部門會把你的工作都放在心上，即便是同事私交再好，也是私交，工作就是工作！因此從體繫上，尤其是大企業中，以直線職能式為組織架構的公司中，隔閡尤甚，這是由於組織機構設計的先天性決定，就像膚色、基因一樣，無法改變，除非改變從源頭組織架構的形式。
三、如何化解隔閡？
1.矩陣管理——由於組織架構先天性的壁壘形成，事不關己高高掛起成為了組織中的重要心態，甚至影響到企業文化屬性，因此，可以嘗試通過矩陣式的管理方式打破部門壁壘，特別是相應的人力資源部門或是運營部門應起到關鍵性作用，當然與此對應的評估和考核如果把握不當，也會產生負面影響；
2.聯系會議——相關的」聯系會議「是化解部門隔閡的重要方式，是溝通的重要平台。通過聯系會議，系統內部、跨系統的組織可以共同溝通和交流，分管領導間能共同磋商，總經理進行最終決策，懸而未決、久而未決的事宜可以做一個推進、了斷！但切記：聯系會議上只可就事論事，不應借題發揮！
3.項目月報——需要多部門、系統參與的工作，應立項，成立項目組，並定期發布月報或季報，發送對象不僅要涵蓋項目組成員，甚至其上級主管領導以及更高層，通過項目管理的方式，尋求支持，也能讓其他部門領導知曉下屬的工作忙碌狀態。
四、隔閡的最終歸宿
隔閡消除化解得到，企業會更加欣欣向榮！
如若無法消除，將陷於無休止的內耗中去。就如人類的戰爭，最終只能通過極端的方式來毀滅自我，而後重生！

❹ 企業如何對事業部進行財務管理

對於財務，特別是對於會計，人們一直有種偏見，帳房先生抑或會計小姐，是大家對財務人員的直觀印象，我的這篇文章發表在原來單位的內刊上，針對性很強，但問題還是有普遍意義。這個問題我已經思索了很久，對於我自己選擇的這個職業，我曾經是那麼的全情投入，也曾經是那麼的心灰意冷，它曾經給了我相當的成就和激情，也曾經讓我感受到巨大的挫敗和迷茫。 事業部制是集權化向分權化轉化的一種政策，各事業部獨立核算，具有獨立的利益和自主權，適應性和穩定性都很強。但它也有其致命的缺點：資源重復配置，管理環節多，管理費用高，事業部之間協調困難。財務部門作為一個職能部門，如何在為各事業部作好預算、控制、報帳、分析等服務職能的同時，發揮自己的決策和控制職能，以下幾點值得注意： 一、 謹慎運用會計數據作為業績評價指標。 我們對於各事業部的考核指標往往集中在：銷售收入、銷售利潤、收支差，而考核的數據來源都是會計數據，由於考核本身的嚴肅性，又賦予會計數據本身的特殊意義。 我先來列舉幾個我看到的漏洞，（1）單純追求考核指標的最優化，會使造成對公司總體利潤沒有什麼貢獻，甚至導致利潤的下降。如為了實現銷售收入指標，可能會出現與外部人員進行平進平出的虛擬交易，如果再給予對方一些好處費，會更加得不償失。如為了實現利潤指標和收支差，將本應本年支出的費用延遲支付，將本年不應確認的收入提前開票確認收入等。（2）單純追求財務指標，會造成對產品質量、服務、技術研發等的忽視，而返修的成本和客戶損失的風險是難以估量的。（3）如果指標不能真正落實到每個人，如果只對銷售人員要求銷售收入指標，利潤和收支差的完成就沒有真正的保障。（4）單純的生產部門並不適合基於投資中心設置的三項財務指標，因為它的主要任務是為別的部門提供產品或服務，而過分關注這些指標，會使生產部門不能集中注意力。 因此，我們應該從可控性的原則和綜合性原則，來制定綜合的指標體系，以達到控制和激勵的目的。比如對生產部門著重考核完工產品質量的百分比、實際完成產量百分比、單位成本等，後期服務部門加進服務滿意率。分定量指標和定性指標，確定各指標的權重，劃分檔次來考核，以避免財務指標的生硬、單一的缺點。 二、 補充財務預算中的其他相關信息。 預算本身有一些基本的假設，而這些假設都是會計部門所不能左右的，也不是拍腦袋能拍出來的。比如銷售收入的金額可能來源於公司中長期的戰略決策，但具體預算中要在各部門之間進行分配和權衡，銷售數量和銷售價格都應該根據市場情況作出客觀的估計。比如說通訊費的預算，應該根據部門電話機的數量以及每個人的報銷限額，進行測算。再比如業務招待費，應該根據稅法，依據銷售收入的一定比例進行預測和控制。 因此公司應該在預算前確定預算的項目，並對每一項目的具體預算方法和依據進行統一的規定，來增加各部門預算指標的可比性，保證全公司預算指標的統一性。 三、 小心理解單位成本的意義。 單位成本是總成本除以生產數量的平均數，而生產成本包含的內容為材料費、人工費、其他直接費、製造費用。其中人工費和製造費用一般是根據工時來分配的，假設工時計算是准確的，但因為我們工資不完全是計件工資、製造費用的相對固定、生產數量的變化，分配本身就是不準確的。 再加上有些企業的成本核算對象過小，一個部門基本都有幾十上百個核算單元，更加無法准確的計算工時，連本應准確的材料費分攤也會出現隨意亂進現象。 因此應盡快組織測算相關產品的標准單位成本，才能真正掌握成本動態，發現降低成本的途徑，為公司的價格政策的制定和長遠發展提供可靠的依據。 四、 運用機會成本數據為決策服務。 機會成本衡量企業由於制定某一決策而錯過的可能收入，雖然我們不能准確計量機會成本的大小，作出最優的投資選擇，最起碼我們可以在以下幾個方面來注意。 （1）在沒有其他用途的情況下，所購設備和材料的機會成本。如果我們購買某種設備和材料用於某項特定用途，而除此之外沒有其他用途，這時它的機會成本就是它的變現價值或剩餘價值。即我們如果在購買之前沒有進行很好的計劃，購買多餘的這些設備和存貨只能變賣甚至報廢。 （2）剩餘生產能力、雷同生產能力的機會成本。我們一直在談大船結構，其實就是資源的有效利用，而事業部制最大的缺點就是資源的重復配置。我們應該在投資決策時進行統一規劃，要不很可能造成這個部門設備閑置或生產能力不足，另外一個部門又購買同樣或相似設備的事情。 （3）銀行存款的機會成本。把資金存入銀行也許是最安全的，但從理財的角度講，幾乎可以肯定的是其收益也是最低的。銀行存款作為最有效的資產，理應為公司的利潤增長作出更大的貢獻。 （4）人工支出的機會成本。具體到每一個人，我們所支出的成本包括給予的報酬、培訓支出、提供工作鍛煉機會，而相關的機會成本則包括不忠實為企業造成的損失、離職後造成的業務交接成本等。 五、 內部會計系統的收益是否與成本相當。 我們從教科書上學到的企業的內部會計系統應該具有以下特徵：（1）應該能夠提供區別企業最具獲利能力的產品所必需的信息，同時還應提供企業的定價政策與市場營銷所需的信息，以幫助企業達到理想的產量水平。（2）應能指出企業生產中存在低效的原因所在，同時應能夠確保企業的產品種類選擇與產品產量能使生產的成本達到最大化。（3）該體系與企業的經營業績考評和收益體系相結合，並能為企業管理人員提供適當的激勵以使企業的價值達到最大化。（4）應能支持財務會計與稅務報告的報告職能。 我不想對這段文字作太多的評論，因為這是我看到的會計理論和實際脫節最大的地方，是我迷茫的最大原因，也是我覺得還有必要從事這個職業的原因所在。 六、 會計資料不應只是靜靜的躺在檔案室內。 會計資料是一個巨大的等待發掘的寶庫，因為它匯集了企業幾乎所有環節的相關資料。而會計電算化的普及，也使會計們甩開了手工記帳的枷鎖，有更多的精力投入到財務管理工作。不能只是單子來了，做完了，做對了，然後裝訂好了，就結束了。

❺ 信息產品事業部,企業系統事業部的職責！

一、大力支持重點產業發展，調整優化產業結構。其中包括落實鼓勵服務業發展的各項政策措施，大力發展研發設計、技術咨詢、現代物流、融資信貸等工業服務業，促進軟體和信息服務、軟體外包等產業發展。
二、抓好科技重大專項和重大裝備發展，推動技術進步和成果轉化。加快制訂軌道交通裝備、民用船舶、節能和安全生產等一批重點標准，做好4G標准國際化工作。
三、推進傳統產業改造提升，促進信息化與工業化融合。結合工業技術改造，繼續實施信息技術應用「倍增計劃」，發展應用電子技術、工業軟體、行業應用解決方案，為技術改造和兩化融合提供支撐。
四、推進通信業改革和監管，抓好TD—SCDMA發展。
五、依法查處和打擊各種侵害用戶權益的違規行為，切實維護消費者權益。加強網路與信息安全管理，落實企業責任，凈化網路環境。
1、目標為自己的產品和市場，規劃其未來發展，靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，組織結構要有高度的穩定性，又有良好的適應性。
2、正確擺正最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。
3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。
4、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。
5、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。
6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。
7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

❻ 如何管理好一個企業里的業務部門。

轉載
市場營銷部管理
市場競爭日趨激烈和市場的不景氣常常增加業務員的挫折感，不同的企業、不同的業務員在不同時期都會存在不同的心態問題。通常，影響業務員心態和士氣的主要因素是激勵機制，激勵力度不夠、獎罰不明、獎勵政策不兌現等情況都會影響業務員的士氣。對於經營業績差的企業，業務員更容易對企業的前途感到悲觀失望，積極性不高，常常表現為得過且過，且凝聚力較差。
管理業務員成為企業的一大難題，很多企業對業務員行動的追蹤方式以電話追蹤和突擊檢查為主，部分企業還採取行程核實和客戶追蹤方式。
當前，銷售隊伍管理中最困惑的問題主要存在於兩個方面：心態；銷售技巧和能力。 ① 在心態方面，表現為：團隊中業務員的工作積極性、主動性不夠；業務員的心態不好，攀比風濃；業務員的凝聚力、忠誠度差，銷售隊伍不穩定。 ② 在銷售技巧和能力方面，主要表現為業務員的專業知識缺乏，銷售團隊的銷售技巧和能力亟待提高。
銷售隊伍管理的措施。
1、實施銷售目標管理 銷售目標管理可促使業務員進行自我管理，加強自我控制，使業務員能夠從被動、消極轉變為自動、自發、自主自控。銷售目標應該體現循序漸進的原則，利用漸進式的目標管理系統可以使業務員在最少的監督之下創造出最佳的銷售業績。所謂漸進是指制定一系列連續的目標。比如，每個季度都要在前一個季度的基礎上達到一個新的目標，最後在年末達到年度最終目標。日常目標包括完成銷售額、把費用控制在計劃內、增加潛在客戶等。創造性目標就是給業務員增加壓力，提高目標，促使其最大限度地發揮自己的潛能。在制定目標時，應該設定兩種目標范圍：現實目標；理想目標。概括而言，在制定目標時，應考慮以下問題： ① 你想在年底達成什麼樣的成果(年終目標)？所有季度目標都應服從於年終目標。 ② 要取得這些成果，你面臨著哪些障礙？ ③ 你的銷售區域有哪些優勢和不足？ ④ 如果本期(季度)目標未能順利達成，這對實現最終目標有何影響？ ⑤ 在上期(季度)完成的目標之中，哪些是漸進式的？ ⑥ 你是如何取得這些進展的？ ⑦ 對於上期(季度)沒有完成的目標，你是否有別的辦法可以彌補？
2、加強對業務員的培訓和指導 以會代訓、陪同拜訪、聯合拜訪都是有效的方法。 ① 銷售經理應盡力與業務員進行「一對一」的溝通並提供指導，應該針對業務員自身的優缺點並結合市場和客戶的特點對業務員給予輔導，雙方可以共同討、擬訂改善方案和行動計劃。 ② 銷售經理還需要進行追蹤管理，並定期檢查進展情況或制定下一步計劃。 ③ 銷售經理也可以陪同業務員進行聯合拜訪。在聯合拜訪過程中，業務員充當主角，銷售經理則充當教練這一配角角色。在聯合拜訪後，銷售經理應進一步分析、檢查業務員在拜訪客戶行動中的表現，並指出有待改進之處。只有通過持續的改善跟進循環，你才能不斷提升銷售團隊的整體銷售能力。
3、士氣提升和能力提升雙管齊下 應該加強企業文化建設，設計企業遠景。經理和業務員應該保持良好、有效的溝通並制定行之有效的激勵政策，以強化團隊精神並確保業務員保持旺盛的鬥志和進取心。銷售經理還應該注意開發業務員的潛能，使業務員的能力和業績能獲得同步成長。
4、、公正、客觀地進行業績評估，盡量將考核指標量化、標准化 比如，可以制定以下目標並進行考核： ① 銷售目標達成率 ② 毛利目標達成率 ③ 應收帳款回收率 ④ 每天平均訪問戶數 ⑤ 客戶數量 ⑥ 產品比例；等等。
5、提升銷售會議效率和效果 通常，對業績評估可採取定量、定性兩種方法：一種是根據企業的獎勵政策進行考核，這是一種定量的方法；另一種是通過銷售會議對業務員的績效進行定性分析評估，研討績效未達成的真正原因，並研究、擬訂改善對策。召開銷售會議是銷售經理需要投入大量精力來做的一項工作，任何一位優秀的銷售經理都應該高度重視這項工作並致力於提高其效率和效果

❼ 誰知道it類公司里的企業服務事業部主要是做什麼的

一般事務部的部門設立國內很少見，目前南方的企業相對應用較多。
大體上其職能的設置是一個綜合事務性質的部門，如果公司不設立行政部、商務部、人資部、企劃部等都會將這些職能綜合體現在事務部的職能范圍之內。那麼事務部的職則就很容易進行分析了。
1、企業行政事務的決策與實施。
2、企業商務接洽與服務事務的處理。
3、企業人事規劃與管理。
4、企業形象建設、維護、宣傳與企業文化的引導。
5、以上四個工作范圍的系統建制與工作流程規劃

❽ 事業部制的管理啟示

企業管理的基礎是適宜的組織結構。投融資平台作為一類特殊的企業，組織結構較為固定和趨同，一般從投資、融資、工程和行政幾大職能進行設置，形式較為簡單。但是，隨著規模的擴大和產業的完善，此類組織結構已經不能滿足平台的管理實際，於是，一些較為復雜的組織結構擺上了決策者的議事日程，事業部制便是其中較為普遍的一種，它在一定程度上契合了平台的集團化管理，對平台的跨區域、跨產業發展有著重要的現實意義。
然而，通過綜合性的調研及分析，事業部制仍然無法適用於平台。我們必須承認，事業部制反映了平台決策者的集團化意願，但是事業部制並非簡單的集團化企業所能應用，尤其是對資產屬性不清、盈利能力薄弱、產業實力不強的平台類集團企業，具體情況如下：
1、資產屬性或實質運作不清。一些平台為了融資，整合了一些數額巨大的資產，決策者會誤認為這些資產體量大，於是可以專門設立事業部制進行管理，但這些資產本身是不受平台掌控的，平台無須消耗專門的精力去進行管理。實際上，爭取這些資產的掌控權僅僅是集團化管理的前提。
2、資產盈利能力薄弱。平台由於自身的特殊原因，很多業務無法完全參與市場化運作，於是普遍缺乏競爭力。在這種情況下，事業部制也無從談起。就事業部本身的內涵來說，它應該是集團的利潤中心，如果無法支撐起這一角色，這種結構是沒有意義的。就這一點而言，事業部制的一大前提是具備很強的盈利能力，而這恰恰是很多平台所缺乏的。
3、產業布局廣，但均為蜻蜓點水。我們往往看到，一些平台的業務橫跨多個行業，包括房地產、公用事業、旅遊、金融等，但實際上，每個行業均沒有深度發展，都屬於行政指令進入或者處於初級發展階段，並未形成完整的產業運作，這些行業僅僅需要很簡單的人員配置或資源便能進行有效的管理，採用事業部制根本無法提高效率。
因此，我們認為，事業部制是一種高級的組織結構形式，它並非所有的集團都能夠適用，尤其是平台類集團，如果要良好地建立並發揮事業部制，至少應該先釐清資產的屬性、提升資產的盈利性、增強產業的完整性，這才是投融資平台現階段應該關注的問題。

❾ 什麼是事業部結構高層管理者如何在事業部結構的三種常用類型中進行選擇

首先，介紹下事業部（較長，做好心理准備）
事業部制結構最早起源於美國的通用汽車公司。本世紀20年代初，通用汽車公司合並收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻十分混亂。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗，以事業部制的形式於1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型，因而事業部制又稱「斯隆模型」。

事業部制就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若幹事業部。事業部是在企業統一領導下，擁有一定的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和管理的職能，又是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。

事業部制的主要特點

1.按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營部門，即事業部。

如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管。這樣便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度的發揮因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。

2.在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的政策和制度，自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車必須在公司規定的價格幅度內，除此之外，他是完全自治的。

3.在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，也使得企業高層領導他、易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

4.企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業也要建立管理機構。因事業部規模較小，產品單一，故一般採用職能制機構。由此可見事業部制與職能機構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

事業部制財務管理體制

（一）基於事業部的財務管理體制

一般來說，與事業部制組織形式相匹配的財務管理體制有兩種類型。一種是實行分公司領導下的事業部體制。在這種體制下，財務均實行「雙重」領導，即由分公司經理和集團總部的財務部領導。其他業務則完全由分公司領導負責。各分公司之間不搞利潤平調，並建立一定的競爭關系。另一種是實行集團總部領導下的事業部制。集團總部在各事業部下設若干分公司或派出機構，形成從產品試制到生產、銷售、收支等統一經營的事業體，財務實行「統一領導，分級核算與管理」。事業部之間，事業分部或子公司之間相互獨立，不搞利潤平調，並建立一定的競爭關系。這兩種形式的財務管理體制均呈「寶塔」狀，逐步向下延伸，故又被稱「M」型財務管理體制。該體制適用於經營項目或品種多樣化以及產品市場多元化、企業規模大或特大的企業集團。

（二）事業部財務機構及其指責許可權

事業部是代表母公司管理集團某一產業或某一市場區域業務的中間管理機構。在事業部下是一些具有業務關聯的子公司或生產廠等。事業部本身並不具備法人資格，但在財務上往往被作為一級利潤中心，獨立核算並自負盈虧。通過將行業規模與戰略管理的權責放到事業部這一中間層，必然大大減輕總部的管理負荷。從財務上看，事業部及其財務機構的設置，使得總部的財務組織與管理活動更具戰略性。基於行業或區域戰略管理的需要，總部對事業部大多採取「集中決策、分散管理」體制，即在重大事項的決策上實行高度的集權模式，在財務上也實施嚴格的資金控制與預算控制，但在生產經營上則較多地採用靈活的管理方式。在集團戰略、政策框架內，總部一般不直接干預事業部的日常管理工作。

事業部財務機構是強化事業部管理與控制的核心部門，具有雙重身份：一方面作為母公司財務部的派出機構（與其他職能部門不同），貫徹執行總部的財務戰略以及各項財務政策、基本財務制度，規劃事業部的資本規模與結構，組織資本調度，參與事業部的財務決策等；另一方面，它又是事業部下屬子公司或工廠等的財務組織領導、管理控制機構。這樣在職能定位上，事業部財務機構主要包括如下方面：

（1）負責事業部戰略預算的編制、上報與組織實施；

（2）貫徹執行集團總部的財務戰略、財務政策與基本財務制度；

（3）實施對事業部下屬子公司或工廠等的財務運作過程的控制；

（4）依據總部業績衡量標准，強化對子公司、工廠等的管理績效考核；

（5）規劃與調控事業部范圍內各子公司或工廠之間的資金調劑與配置等。

事業部財務機構在業務上接受集團財務總部的直接領導與控制，其財務經理由總部直接委派；在行政上則直接隸屬於事業部部長，必須從財務角度協助事業部部長完成經營管理的責任目標。事業部下屬子公司或工廠的財務部門的設計及財務經理的任免由總部決策，或交由子公司自行安排，各子公司或工廠的財務部門對事業部財務機構可以保持相對獨立，實行分權管理，但必須接受事業部財務機構的檢查、監督與考核。

以美國通用汽車公司為例介紹集團公司財務管理體制

（一）事業部制下的美國通用汽車公司

美國通用汽車公司是世界上最大的汽車製造企業，1908年成立於美國的底特律，創造人是馬車商威廉—杜蘭特，他將美國當時的奧茲莫比爾汽車公司，卡迪拉克汽車公司，奧克蘭汽車公司，雪佛蘭汽車公司和別克汽車公司組合起來成立了通用汽車股份公司。

由於投資分散忽視管理，公司很快陷入危機之中。杜蘭特的繼任人小艾爾弗雷德—斯隆於1923年接管公司後，進行了全面的改組整頓，建立起政策制定與行政管理分開，分散經營與協調控制結合的管理體制，使整個通用汽車公司成為一個既有統一指揮，又有各部門活力的有機整體。在斯隆的領導下，通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型。

在此之後，通用汽車的市場佔有率從1921年的12%增加到1941年的49%，此後一直居世界各汽車製造公司之首，1997年的生產汽車達八百多萬輛，佔全球汽車生產總量的六分之一。現在通用汽車全球各地推出150多款不同類型的汽車。

（二）通用汽車公司財務管理體制下各級財務管理機構的基本職能定位

1.集團公司財務部——通用公司一級財務管理機構。要使「M」型組織充分發揮效力，必須建立一個由若干大權在握的高級主管及大批參謀和助手構成的公司總部。因此，我們對集團公司財務部的工作定位是，對各事業部發揮監督、控制、顧問、銀行的作用，為集團經營戰略的實施提供服務。即以財務預算為依據，對事業部的財務進行監督和控制，實現其財務預算、資金管理、財務分析、成本費用管理、資產管理、內部銀行、各項政策研究以及會計核算等基本職能。與這些職能相適應，在集團公司財務部設立包括財務預算、資金管理、成本費用管理、資產稅政管理、財務結算中心（內部銀行）、會計核算和內部審計在內的財務管理機構。它們之間是相互聯系，相互依託，從事對整個集團財務管理和對事業部會計核算工作的規范工作。

2.事業部直屬財務部——通用公司二級財務管理機構。我們對各事業部直屬財務部的工作定位是，對事業部的生產經營活動進行監督、控制和評價，最重要的是要集中精力做好資產監管和成本監控，並及時准確地向集團公司和所屬事業部的管理層提供詳盡而又具體的財務及其相關信息。在機構設置上，我們認為，必須摒棄「重核算、輕管理」的思想，要求各事業部分別設置財務管理組和會計核算組。以發揮財務管理再企業管理中的核心作用，做到「算為管用，管算結合」。財務管錢——通過對企業價值運作的管理實現對物質實體的管理；會計管賬——對企業價值運作的信息進行確認、計量、記錄和報告，才有可能在此基礎上發揮財務管理在企業管理中的核心作用，真正做到向管理要效益。

3.基層職能單位財務核算組（崗位）——通用公司三級財務管理機構。這里的「各基層職能單位」是指各事業部所屬產、供、銷等業務職能部門。設置這一層的財務管理機構，主要是為抓好成本核算與管理和溝通財務與業務關系。因此，我們對它的功能定位事，提供製定或修訂各項控制指標（如材料消耗定額；采購資金限額；材料、在產品、產成品、存貨定額；標准成本）的參數，做好相關業務活動的原始財務記錄和差異反饋。

成本管理是企業管理的一個重要方面，不重視成本管理，就是要以喪失良好的經濟效益為代價。某些搞技術研發的中層領導不重視成本信息的收集，不設置相應的成本台賬，但由於人員素質的參差不齊，達不到預定目標，甚至有可能提供錯誤信息——在管理實踐中錯誤的信息比沒有信息要更糟糕。因此，我們建議，通過建立和健全台賬管理制度，抓好成本核算的基礎工作。可將新來的高校畢業生放到這一層次的財務機構進行鍛煉（當然，少不了要由有經驗的會計指導）。這樣，一方面可以使他們充分了解相關業務流程；另一方面也可以在鍛煉過程中考核他們的能力和素質，素質好的可適時調配到合適的管理崗位。讓這一層次的財務管理機構成為培育集團公司中高級財務管理人員的搖籃。

（三）通用公司集權與分權相結合體制下，集團總部與各事業部財務管理權能的具體定位

1.集權與分權相結合管理體制的特點

集團經營的主要目的是以效益為中心，追求資本的最大化。結合型體制意在以集團經營目的為核心，將集團內重大決策權集中於母公司，而賦予子公司自主經營權。

（1）在制度上，集團內應制定統一的內部管理制度，明確財務許可權及收益分配方法，各子公司中應遵照執行，並根據自身的特點，加以補充。

（2）在管理上，利用母公司的各項優勢，對部分許可權集中管理。目前企業籌資、融資渠道以不僅是依靠銀行貸款，還可以通過上市公司向股民籌集或通過發行短期商業票據和長短期債券向社會籌資，通過海外企業吸收外資等等。從理論上講，集團內存在著一個在滿足資金需要的前提下綢子風險最小、籌資成本最低的參數，而這一參數的取得可充分依賴於母公司龐大的信息資源。因此集團內應集中籌資權，同時，集團內各子公司因經營管理的需要購置固定資產，也因轉產的等情況使資產閑置，集中固定資產購置權，有利於集團內調劑餘缺，杜絕鋪張浪費。投資是擴大集團內多元經營的渠道，但集團內應避免重復，避免自我競爭，應根據財力合理投放，統一進行可行性研究，可在眾多投資項目中，學則最有利的項目。

（3）在經營上，充分調動子公司的生產經營積極性。各子公司圍繞集團經營的目的，在遵守集團統一制度的前提下，可自主制定生產經營的各項決策，為避免配合失誤，明確責任，凡需要由母公司決定的在規定時間內，母公司應明確答復，否則，子公司有權自行處置。

2.集權與分權相結合體制下財務管理許可權的劃分

企業組織結構和管理體制的轉型涉及深層的權利再分配。就集權與分權有機結合的財務管理體制來看，在具體的財務管理許可權劃分上，我們認為應遵循以下原則：

（1）集中籌資、融資權

資金籌集是集團公司資金運作的起點，為了降低通用集團的內部籌資風險，尋求最低的籌資成本，可以考慮由集團公司統一籌集資金，各事業部有償使用。如需銀行貸款，可由集團公司總部統一辦理貸款總額，各事業部在分別辦理貸款手續，並按規定由各事業部自行支付利息費用；如需發行短期商業票據，集團公司也應充分考慮集團內資金佔用情況，並注意到期日存足款項，不要因為票據到期不能兌現而影響通用汽車公司信譽；如需利用海外兵團籌集外資，應統一由母公司根據國家現行政策辦理相關手續，並嚴格審查貸款合同條款，注意匯率及利率變動因素，防止出現損失。為保證資金合理使用，我們建議，集團公司還要及時對事業部現金使用狀況進行追蹤審查。如可以規定各事業部按規定時間向集團總部報送「現金流量表」。通過該表動態地描述各事業部的營業活動現金流量、投資活動現金流量、理財活動現金流量、本期現金流量凈增減額、初期現金流量余額、期末現金流量余額等指標增減狀況，同時也便於集團總部及時分析各事業部資金存量的合理狀況，並及時予以調配。這在一定意義上也是為各事業部理財，畢竟資金佔用是要負擔一定成本的。此外，還必須規定集團內部各事業部之間嚴禁放貸，以免擾亂集團內部的資金運行秩序。若屬確實臨時需要，必須拆借資金的，可以以傳真形式提出申請，經集團總部批准後，方可執行。

（2）集中投資權

投資是有風險的，因而集團對外投資必須謹慎，特別是在目前經濟不景氣的宏觀背景下，更需要慎重。為此，我們提請管理層在進行投資決策時要遵循效益性、分散風險性、安全性、整體性及合理性原則。由集團公司統一投資決策。而且無論集團總部還是事業部的對外投資都必須程序合法，即經過立項、可行性研究、論證、決策等程序。在決策過程中，除相關的工作人員外，必須有財務人員參加。為此，財務人員應主動組織、協調，會同有關專業人員，通過仔細調查了解，開展相關的可行性分析，並通過預測未來若干年內可能發生的市場變化趨勢及其風險的概率、投資該項目的建設期、投資回收期、投資回報率等，寫出財務報告，報送集團最高決策層作決策參考。投資的最終目的是要獲取一定的收益，為了保證投資效益的實現，分散及減少投資風險，集團內部所有的對外投資，可實行限額管理，超過限額的投資其決策權屬母公司。被投資項目一經批准確立，財務部門應協助有關部門予以糾正。對投資效益不能達到預期目的的項目應及時清理解決，並應追究有關人員的責任。同時應完善投資管理，集團內可根據自身特點建立一套具有可操作性的財務考核指標體系，規避財務風險。

（3）集中擔保和資金調配權

資金必須安全使用，因而，集團總部必須加強對集團內部資金使用的安全性管理。特別是對大額資金撥付要嚴格監督，建立審批手續，並嚴格執行。因為，事業部財務狀況的好壞將直接關繫到集團公司所投資本的保植和增值問題。同時，若是事業部因資金受阻而導致獲利能力下降，同樣也會降低集團公司的投資回報率。因此，各事業部用於生產經營、用於資本項目上的資金支付，必須履行向集團財務部報批的手續。為落實集團公司的資金調配權，成立通用集團資金結算中心，同時注銷各二級財務機構在各專業銀行的的帳戶。集團內部所有資金應由公司集中統一管理，通過資金結算中心對內部各單位統一結算和收付；各二級單位在資金結算中心開立內部結算帳戶，並執行資金的有償佔用；統一包括附經營業務收入在內的所有財務收支，各單位通過資金結算中心統一結算。考慮到擔保是要負連帶賠償責任的，若是擔保不慎，不僅可能引發信用風險，而且還極有可能帶來財產損失。因此，在擔保問題上，集團公司必須十分慎重。各事業部不得以集團名義提供對外擔保，即使是集團內部各事業部之間的相互擔保，也必須徵得集團財務部的書面批復。

（4）集中收益分配權。

收益分配影響到各方面的利益關系，是一個比較敏感的話題，也是處理企業集團與國家經濟利益以及各事業部之間經濟利益的焦點。因此，必須在集團內部統一收益分配製度，兼顧集團發展及各方面的利益關系的基礎上，由集團總部統一行使收益分配權。一方面，各事業部必須及時、真實地反映其財務狀況及經營成果，收益分配必須符合國家法律、法規的規定；另一方面，要在注意協調集團內部收益分配時間跨度和空間跨度的基礎上，堅持集團各方利益分配權利的平衡，在杜絕相互侵佔、吃擠的基礎上，按貢獻與收益大小分配。子公司收益的分配，屬於法律、法規明確規定的按規定分配，剩餘部分由母公司本著長遠利益與現實利益相結合的原則，確定分留比例。子公司留存的收益原則上可自行分配，但應報母公司備案。

（5）集中發票購領管理權。

發票管理也屬財務管理的一項重要內容。發票管理混亂，一方面可能存在納稅影響；另一方面可能導致管理腐敗。為此，集團公司必須集中發票購（領）管理權。由集團財務部統一負責發票的購領；同意解繳稅金。各事業部所需發票應及時到集團財務部領取。

（6）集中固定資產購置權。

各子公司需要購置固定資產必須說明理由，提出申請報母公司審批，經批准後方可購置。子公司資金不得自行用於資本性支出。

（7）分散經營自主權。

事業部的生產經營與管理工作由其經理人員負責。包括全面負責組織實施年度經營計劃，決定生產、銷售，研究和考慮周邊市場環境，了解和注意同行業的經營情況和戰略措施，按所規定時間向集團公司匯報生產經營和管理工作情況等。

（8）分散人力資源管理權。

集團總部只負責各事業部「一把手」——公司經理的聘用。其餘管理人員的任用由各事業部經理全面負責。即使事業部決定聘用或辭退某人，集團公司原則上也不得干預。但事業部的財務主管必須報經集團財務部批准後才能任免，屬於集團財務部派出人員，其工資由集團財務部核定，並與其所在事業部的效益考核相掛鉤。年終考核時，由集團財務部在聽取事業部匯報的基礎上，負責對外派財務主管進行工作業績考核。

（9）分散進出口商品的定價權

考慮到公司有些產品遠銷東南亞等海外市場，而且各事業部所經營的業務又不相同，為此，我們建議集團總部可適當放權。特別是我國已加入WTO，更需要鼓勵各事業部開拓海外市場。但是，必須要保證商品質量，維護集團形象，提高經濟效益。

（10）適度分散費用開支審批權

費用是在生產經營過程中所形成的各種消耗，而且在企業日常運營過程中隨時都有可能發生。為方便各事業部的生產經營，可以實施「宏觀控制、微觀搞活」的策略。因而，所謂「適度分散」就是各事業部必須遵循集團公司統一的財務制度，而且其范圍只能限定在本年度預算之內。在具體操作上，各種用於公司經營管理的合理費用開支，必須經由各事業部的財務主管審核，方能報銷。為及時溝通信息，實施有效控制，集團公司可以實行「財務月度例會」制度。由財務部負責人主持，負責總結和布置集團公司財務工作。本地財務主管必須參加，異地可通過書面形式電傳例會內容。

3.貫徹實施集權與分權相結合內部管理體制的辦法

（1）領導重視

集團領導層應轉為重經營、請客理的經營思路，明確經營的最終目的是為了壯大企業自身的經營實力，認識到只有靠自己更新觀念，加強管理方可實現經營目的。而各項管理的核心是財務管理。

（2）建立得力的財務機構，配備優秀的財務負責人

集團內部各公司均應設立財務機構，負責管理、監督企業的資金使用情況，並參與經營。母公司的財務部門應參與集團內總體性經營方案的擬制，重大經營項目的審核，應對子公司既能提供告知迅速的財會服務，又有權對子公司的財務活動進行有計劃、有組織、有目的的管理，並有權提議任命或建議罷免子公司的財務負責人，有責任為子公司配備合理必要的財會人員。

各公司的財務負責人的標准為：思想品質好，業務水平高，工作能力強，有敬業精神，能深刻理解並貫徹執行各項規章制度，同時具有洞察企業財務動向，組織發動群眾，內外協調與應變能力，對企業領導能提供准確的財務信息和高明的決策建議，對財會工作人員和下屬財務機構能調動他們的積極性，指揮他們井然有序地工作，對企業內外與財務有關聯的部門，即堅持原則，業務關系又處理融洽。

（3）加強財務人員培訓，培育合格財務隊伍

企業的深化改革，內部管理機制的事實，無一不反映到財會工作上來，集團化管理，對財會人員提出了更高要求。集團內部要為財會人員提供學習提高的機會，使他們掌握現代化的財會知識和手段，通過組織財會人員參加短訓班、崗位練兵，發動財會人員提高理論研究等方法，培育一支整體素質高，德才兼備，工作認真，踏實的財會隊伍。

（4）加強監督檢查工作

集團內應加強對各子公司的監督檢查工作，除要求各子公司按時報送各類報表外，還應定期或不定期對子公司的經營狀況，財務工作情況考核、監督和幫助。此項工作可以由財務部門負責，也可單獨設立內部審計部門。

總之，集權與分權相結合的集團公司內部財務管理體制應是在充分分析集權型財務管理體制與分權型財務管理體制後建立起的一種新型財務管理體制。要充分考慮到當前企業的人才素質，經營管理的實際情況，從實際出發，充分規避集權制與分權制的缺點，將其優點有機結合，它的特點是融集權與分權為一體，本著抓大放小的原則，盡可能調動每一環節的積極性。

至於類型——根據具體情況和各人管理習慣。幫不上你大忙，我還不是高——————管

❿ 淺談政府及其職能部門如何更好地服務企業、服務發展

建設服務型政府，是社會轉型、體制轉軌、職能轉換階段各種利益群體的一致呼喚，也是當前加快全面小康建設進程，構建社會主義和諧社會的施政導向。我們認為，在當前強勢推進「以工強縣」發展戰略的條件下，政府及其職能部門服務職能的轉變應圍繞三個方面扎實展開。一、確立正確的角色定位我們的政府是為人民服務的政府，政府的組成人員是人民的公僕，這是我們國家政權的性質和地位所確定的。但是，建國以來的執政過程，尤其是改革開放以來價值觀的演進，黨內少數貪污腐敗、壟斷施政行為的發生，一些政府要害部門專權弄權現象的屢禁不止，的確使為人民服務的政府形象在群眾心目中產生了微妙的變化。比如說，一些「官老爺」是為人民服務，還是為自己謀利益；一些當辦的事就是拖著不辦，相互推諉；一些合情合理合法的手續審批環節繁瑣，門檻抬高，等等現象都損害了政府的形象。還有一些地方，政府對職能部門五令三申，政策界限十分清晰，便民措施也很具體，但到了下邊，執行就不一樣了，即便是近幾年，政府在「三個代表」、保持共產黨員先進性和構建和諧社會等政治背景下，執政為民的理念被提上了議事日程，但群眾接受政府服務後嘆息，老闆接受政府服務後猶豫的情況依然存在。因此，政府要靠正確的角色定位提升自己在老百姓心目中的形象，實現真正意義上的執政為民，必須從頭做起，從實做起，從每一件小事做起。近幾年來響水縣委、縣政府每年初的目標社會化承諾、年度行風考評、年終述職述謙，政績讓老百姓說了算的做法，就是一件大快人心、深得民心、凝聚眾心的理智之舉。目標公開承諾，能讓群眾知道政府在想什麼，做什麼，做到什麼程度，這就是角色定位，也是陽光施政。這樣的政府在服務發展中不但有力，而且有為，也是人民群眾所真心盼望的。二、加快自己的角色轉換和諧，是黨的十六屆六中全會的主題詞。建設社會主義新農村，提前實現全面小康社會，離不開和諧寬松的社會大環境。政府作為推進社會經濟發展、造福人民大眾的組織者和「作戰部」，決不能套用計劃經濟年代那種統攬、包辦、管牢的行政手段。從一定層面上講，中央的決策是一貫正確、深得人心的。改革開放後的重視「三農」工作，不斷構築富民政策「窪地」，大力推進體制轉軌，積極倡導政企分開，全面清晰人權、事權，著力清理違規文件，從嚴整肅行政紀律，加強各級領導班子素質、作風建設等一系列措施，都在用行政推力促使基層政府職能轉換。這方面的工作大有進展，但力度依然顯得不夠。因此，今後的發展進程中，地方政府要實現自己的「更好服務企業，更優服務發展」的職能，加快角色轉換是關鍵的，要徹底鏟除官本位思想，力戒行政中的官僚作風，經常在政府成員和服務對象中進行換位思考，樹立起正確的、人民群眾相信的、黨紀國法許可的權力觀、價值觀、人生觀和金錢觀。政府承諾必須說到做到，政府服務必須滿腔熱情，職能服務必須到底到位。要牢固確立執政為民的敬業理念，忠誠地站在服務經濟與社會發展的前頭，大力推進服務型政府建設。簡言之，政府辦事要讓群眾看得見、信得過、得實惠、真受益。這一轉換雖然充滿艱辛與難題，但勢在必行、民心所向。三、致力辦好每一件實事工程一級政府堪稱一地施政的龍頭。但一部車子光有龍頭不行，需要配件齊全，裝配合理，各部件一起運作，才能使車子跑得快，行得穩。就縣級政府服務企業、服務發展來說，它的每一項承諾都不可能由政府領導成員去動手完成，而是由它的職能部門代表政府去施行行政執法。比如發改委、工商行政、環保消防、安全監察、勞動保障、財政支持等等。每一個政府權力部門、辦事部門都有著獨特的條塊控制權、監管權。現實情況下政府職能部門所在地分散，申辦一項企業證照，往往涉及多部門，要蓋十幾枚章印，要找上幾十名領導與經辦人，手續十分繁瑣。改進這一狀況，最好的辦法就是設立行政審批中心，推行大廳集中辦證的制度。要確立雙贏、雙滿意目標，先是政府為企業服務，然後才是企業為發展作貢獻。先是職能部門為大眾服務，然後才是人民群眾支持職能部門工作。先是部門為發展服務，然後才是發展保障部門生存。這樣的程序不能混淆，更不能顛倒。非如此，服務將摻雜、疲軟、耍花架子。那樣的服務，是人民大眾最深惡痛絕的。作者：王雄 季松濤