事業部制有什麼用

⑴ 什麼是事業部制

事業部制結局最早起源於美國的通用汽車公司。本世紀20年代初，通用汽車公司合並收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗,以事業部制的形式於1924年 完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功,成為實行事業部制的典型,因而事業部制又稱」斯隆模型」。

事業部制，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若幹事業部。事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。

事業部制的主要特點

1、按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。

2、在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。

3、在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。

4、企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由些可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

事業部制的主要優點

1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。

2、有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。

4、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

5、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。

6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。

7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

事業部制的適用范圍

事業部制結構主要 適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。

⑵ 事業部制組織的優缺點有哪些

事業部在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。

優勢

1、總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題。

2、事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利於組織專業化生產和實現企業的內部協作。

3、各事業部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利於企業的發展。

4、事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問。

5、事業部經理要從事業部整體來考慮問題，這有利於培養和訓練管理人才。

劣勢

1、公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費。

2、事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業部提供決策咨詢服務時，也要事業部支付咨詢服務費。

(2)事業部制有什麼用擴展閱讀

事業部制結構主要適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。

事業部制最早由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

⑶ 什麼是事業部制事業部制的特點是什麼適用於哪類企業

事業部制是一種常見的組織結構形式，最早起源、應用於美國通用公司。事業部制結構又稱分公司制結構。事業部制是為滿足 企業規模擴大和多樣化經營對組織機構的要求而產生的一種組織結構形式。具體的設計思路為: 在總公司領導下設立多個事業部，把分權管理與獨立核算結合在一起，按產品、地區或市場(顧客) 劃分經營單位，即事業部。每個事業部都有自己的產品和特定的市場，能夠完成某種產品從生產到銷售的全部職能。事業部不是獨立的法人企業，但具有較大的經營許可權，實行獨立核算、自負盈虧，是一個利潤中心，從經營的角度上來說，事業部與一般的公司沒有什麼太大的不同。
主要特點：
一、專業化管理部門
按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。
二、政策與經營不同
在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。
三、利潤獨立核算
在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。
四、職能制結構組織
企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由此可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

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⑷ 事業部制組織結構有何優點

事業部制的優點主要有：能夠保證公司總部從日常操作性業務中解脫出來，除了監督、評價、控制和協調各事業部的活動之外，主要致力於重大問題的研究、決策以及戰略性計劃的制定，同時能充分發揮各事業部的主動性和積極性；按產品劃分事業部，有利於提高產品質量和專業化生產水平，促進公司達到規模經濟，使公司既能像一個小企業一樣經營靈活、反應迅速，又能保持多元化經營所形成的抗風險能力；公司總部定位為決策中心和投資中心，事業部定位為行業管理中心和利潤中心，分廠定位為生產中心和成本控制中心，管理目標更加明確，有助於加強管理的針對性，提升管理效率；實行經濟目標責任體系和單獨核算制度，有利於公司總部實施目標管理和各事業部的自我控制與約束，便於各事業部之間的相互比較、相互促進，有利於評價、考核事業部及其負責人的工作績效，發揮個人的才乾和創造性，促進經營管理人才的開發。
事業部制的缺點主要有：在企業各種成本沒有達到規模經營中的最小化階段，事業部制可能帶來機構重疊、臃腫龐大，資源不能共享，組織內部交易成本上升，管理成本增加，產品開發重復，業務重復，事業部脫離總部理念、宗旨而各自為政，不斷地反向內部競爭，產生「內耗」等等隱患。

⑸ 事業部制的優點是什麼

優點： 權力下分
各事業部主管擺脫了事事請示回報的框框，能自主處理各種日常工作，有助於加強事業部管理者的責任感，發揮他們搞好經營管理的主動性和創造性，提高企業經營適應能力
可集中力量從事某一方面的經營活動，實現高度專業化，整個企業有很多差別的事業部，形成大型的聯合企業。
責任和許可權明確，物質利益和經營狀況掛鉤 缺點：容易造成組織機構重疊，管理人員膨脹獨立性強，忽視整體利益。適用於集 團。

⑹ 事業部制的優點和不足有哪些

事業部制是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。
事業部制的主要優點
1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。 2、有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。 3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。 4、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。 5、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。 6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。 7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。
事業部制的主要缺點
1、由於各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義。 2、一定程度上增加了費用開支。 3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。

⑺ 事業部制的適用范圍

事業部制結構主要 適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。
事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

⑻ 簡述事業部制組織結構的優勢

事業部制組織結構的優勢有以下幾點，當然，有優勢就也有自己的缺點。
1、在我們的日常生活中，我們眾所周知知道許多企業都開設了事業部，其實，所謂的事業部就類似於一個小的企業，事業部制的組織結構是在公司下設立若干按產品或市場劃分的事業部。不同的業務部門分別處理日常的生產經營活動。每個事業部類似於一個小企業，採用職能型組織結構。
2、事業部組織結構是有著很多的優點的，其中就可包括了，可以讓高層管理人員擺脫日常行政事務，從而專注於公司的戰略方針。同時事業部可根據實際情況主動適時調整產銷，靈活運作，協調事業部范圍內的產、銷、研，從而提升公司的營業額，並且可以按照產品性質或市場劃分業務單元部門，這樣是有利於生產專業化和合作，和有利於培養企業的綜合管理人才，有利於增強事業部領導的責任心，發揮其搞好本單位生產經營活動的積極性和主動性。有利於促使各事業部開拓市場，調整產品結構，增強市場適應能力，提高企業經濟效益。責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員的積極性；責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員的積極性；
3、接下來說的是事業部制組織結構的缺點了，事業部制組織結構在各事業部職能部門相同，造成相關的機構重復、浪費了各種資源，同時這需要了更多的管理人員，增加管理的行政成本， 每個業務單元都容易出現獨立或競爭，從而導致損害整個公司的利益。各事業部之間協調困難，易出現本位主義，忽視企業整體利益等。
拓展資料：
事業部企業總部控制事業部，類似於集團公司對以下子公司的控制。 但是，事業部是企業的內部組織。 與集團公司及其子公司為獨立法人不同，集團公司通過股權協議、公司章程和公司治理等方式對其子公司進行控制。

⑼ 簡述事業部制組織結構的優點和缺點

簡述事業部制組織結構的優點和缺點（1）事業部制組織結構，是由美國的斯隆在20年代初，擔任美國通用汽車公司副總經理時研究和設計出來的，故被稱為「斯隆模型」。它是一種按照組織所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等劃分部門，設立若幹事業部的組織結構類型。事業部是在組織的統一領導下，擁有自己的產品和獨立的市場，擁有一定的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和管理的職能，又是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職責。 （2）事業部制組織結構的主要優點: ①每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來的發展，也能靈活自主地適應市場出現的新情況並迅速做出反應。所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。 ②有利於最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高組織的整體效益。 ③事業部經理雖然只負責領導一個比所屬組織小得多的單位，但是，由於事業部自成系統、獨立經營，相當於一個完整的組織，所以，他能經受組織高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面型管理人才，為組織未來的發展儲備幹部。 ④事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，也便於組織高層領導的管理、易於評價每種產品對組織總利潤的貢獻大小，用以指導組織發展的戰略決策。 ⑤按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成規模經濟，採用專用設備，使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度的發揮，因而，有利於提高勞動生產率和企業的經濟效益。 ⑥各事業部之間可以有比較、有競爭，由此增強組織活力，促進組織的發展。 ⑦各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行。在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當得到擴大。 事業部制組織結構的主要缺點: ①各事業部都需要設置一套齊備的職能機構，因而用人較多，費用較高； ②各事業部自主經營、獨立核算，考慮問題往往從本部門出發，忽視組織的整體利益，影響各事業部之間的協作； ③失去了職能部門內部的規模經濟； ④導致了產品線之間缺乏協調，失去了深度競爭和技術專門化，產品線之間的整合和標准化變得困難。 （3）根據事業部制組織結構的特點，事業部制結構主要適用於品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型的或跨國的企業。