事業部成本體現在哪些

⑴ 部門對人力成本分析體現在哪些方面

要做好對人力成本分析，我們就要注意做好四個階段的工作：

1.

做好前期准備工作；

2.

做好人力效率成本的分析；

3.

做好人力費用成本的分析；

4.

做好分析結果的運用。

⑵ 成本的作用主要表現在哪些方面

成本的作用主要表現在：

1．成本是補償生產耗費的尺度。

2．成本是制訂產品價格的基礎。

3．成本是計算企業盈虧的依據。

4．成本是企業進行決策的依據。

5．成本是綜合反映企業工作業績的重要指標。

6、藉助成本可以反映國家和企業經濟活動中「投入」和「產出」的關系。它也是衡量企業生產經營管理水平的一項綜合指標，因為它可以反映企業勞動生產率高低，原料和勞動力的消耗狀況，設備利用率，生產技術和經營管理水平高低。在產品價格不變的情況下，成本下降，利潤就可以提高，企業經濟效益就可以增加，相對的社會積累就可以增加，為逐步降低物價和提高人民生活創造條件。

降低途徑

1、改善經營管理，採用新技術，提高設備利用率。

2、減少固定資產的消耗，節約原材料、燃料、輔助材料，提高勞動生產率。

3、推行定額管理，降低製造費用。

4、加強預算控制，降低期間費用。

5、實行全面成本管理，全面降低成本費用水平。

⑶ 「主營業務成本」包括哪些

主營業務成本是指企業銷售商品、提供勞務等經營性活動所發生的成本。

企業一般在確認銷售商品、提供勞務等主營業務收入時，或在月末，將已銷售商品、已提供勞務的成本轉入主營業務成本。

企業應當設置「主營業務成本」科目，按主營業務的種類進行明細核算，用於核算企業因銷售商品、提供勞務或讓渡資產使用權等日常活動而發生的實際成本，借記該科目，貸記「庫存商品」、「勞務成本」等科目。

期末，將主營業務成本的余額轉入「本年利潤」科目，借記「本年利潤」，貸記該科目，結轉後，「主營業務成本」科目無余額。

主營業務收入增長率：

本期主營業務收入與上期主營業務收入之差與上期主營業務收入的比值。用公式表示為：主營業務收入增長率=（本期主營業務收入－上期主營業務收入）/上期主營業務收入×100%。主營業務收入增長率可以用來衡量公司的產品生命周期，判斷公司發展所處的階段。

一般來說，如果主營業務收入增長率超過10%，說明公司產品處於成長期，將繼續保持較好的增長勢頭，尚未面臨產品更新的風險，屬於成長型公司。

如果主營業務收入增長率在5%～10%之間，說明公司產品已進入穩定期，不久將進入衰退期，需要著手開發新產品。如果該比率低於5%，說明公司產品已進入衰退期，保持市場份額已經很困難，主營業務利潤開始滑坡，如果沒有已開發好的新產品，將步入衰落。

⑷ 成本費用包括哪些

成本費用包括製造成本和期間費用。

製造成本：是指按產品分攤的、與生產產品直接相關的費用。構成項目：直接材料、直接工資、其他直接支出和製造費用。

期間費用：是指在一定會計期間內所發生的與生產經營沒有直接關系或關系不大的各種費用。構成項目：管理費用、財務費用和銷售費用。

拓展資料：

成本與費用是兩個既有相互聯系又存在重大區別的會計概念，就一般意義而言，成本費用泛指企業在生產經營中所發生的各種資金耗費。企業的成本費用，就其經濟實質來看，是產品價值構成中c+v兩部分價值的等價物，用貨幣形式來表示，也就是企業在產品經營中所耗費的資金的總和。

主要作用體現在以下四個方面：

1、成本費用是反映和監督勞動耗費的工具。

2、成本費用是補償生產耗費的尺度。

3、成本費用可以綜合反映企業工作質量，是推動企業提高經營管理水平的重要杠桿。

4、成本費用是定製產品價格的一項重要依據。

⑸ 事業部如何進行獨立核算

《長松組織系統》工具包——助企業老闆輕松解決薪酬·績效管理難題! 事業部是企業產品的研發、生產部門，是企業業績載體的供應者，獨立核算對人員激勵和成本控制有極大的促進。 【事業部利潤】: 事業部利潤指與本事業部項目(或產品)直接相關的利潤。 【事業部利潤如何計算】: 事業部利潤=銷售額一直接人工成本一分攤人工成本一生產成本一約定服務費一營銷費用一管理成本-其它分攤費用-稅金 相關名詞解釋: .梢售額:指除去分子公司及代理商自留比例外的總部收入數額; .直接人工成本:指本事業部所有人員的實際工資，含銷售提成; .分挪人工成本:指服務於該項目的分攤的公共型人員(如行政部、 財務部、網路部等)的工資;2一 " .生產成本:指生產的直接成本+生產的各項費用; .約定服務費:指稍售後需要服務所發生的約定的成本; .營銷費用:指總部為事業部營梢所產生的成本; .管理成本:指固定的會司開辦的成本; .其它分攤費用:指按事業部個數進行分配的房租、水電、取暖等 費用〔一般按照平均分配) 長松咨詢觀點：長松咨詢《企業操盤手》——有效解決企業系統建設，提高企業利潤，用最實操的方式促進企業最高層管理者文化高度統一

⑹ 主營業務成本主要包括哪些費用

「主營業務成本」包括哪些
利潤表中的"主營業務成本"反映的是企業當期銷售產品或提供勞務所含的成本，即產品成本。在市場經濟條件下，產品成本對於企業來說至關重要。 （1）產品成本是生產耗費的補償尺度。對於實行經濟核算制的企業來說，必須以自己的產品收入抵補產品生產過程中的各種耗費。這個補償數額的多少，是以產品成本作為衡量尺度的。企業的銷售收入扣除成本後的余額為盈利，反之則為虧損。
（2）產品成本是反映企業工作質量的一個綜合指標。企業勞動生產率的高低，固定資產利用的好壞，材料耗費的多少，費用開支的節約或浪費，最終都會在產品成本中體現出來。
（3）產品成本是制定價格的重要依據。因為產品成本是產品價值的主要組成部分，而產品的價格正是產品價值的貨幣表現。
（4）產品成本是進行經營預測、決策和分析的重要數據資料。只有及時提供准確的成本資料，才能使預測、決策和分析等活動建立在可靠的基礎之上。
按照《企業會計准則》的要求，產品成本包括直接材料、直接人工和製造費用。
（1）直接材料。
直接材料指加工後直接構成產品實體或主要部分的原料和材料成本。
直接材料可以分為原材料及主要材料、輔助材料、外購半成品（外購件）、修理用備件（備品備件）、包裝材料、燃料、包裝物等。在生產過程中，直接材料的價值一次全部轉移到新生產的產品中去，構成了產品成本的重要組成部分。
（2）直接人工。
直接人工指在生產中對材料進行直接加工製成產品所耗用的工人的工資、獎金和各種津貼，以及按規定比例提取的福利費。
直接人工主要包括兩部分內容：職工工資和職工福利費。根據國家統計局的規定，工資總額包括以下六項內容：計時工資、計件工資、獎金、津貼和補貼、加班加點工資、特殊情況下支付的工資。
職工福利費是指企業准備用於職工福利方面的資金。企業在使用了職工的勞動技能、知識等後，除應該按規定的標准支付給職工工資以外，還必須負擔對職工個人福利方面的義務。職工福利費的來源是根據職工工資總額的14%計算提取的，專門用於職工的醫葯費、醫護人員的工資、職工因公負傷赴外地就醫路費、職工生活困難補助、福利部門人員工資等。
（3）製造費用。
製造費用指企業各生產單位（如生產車間）為了組織和管理生產而發生的各項間接費用。
製造費用是產品成本的重要組成部分。具體來講，製造費用包括工資和福利費（指車間管理人員提取的那一部分）、折舊費、修理費、辦公費、水電費、機物料損耗、勞動保護費以及其他製造費用。

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⑺ 為什麼事業部在一定程度上增加了費用開支

轉載以下資料供參考事業部制，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若幹事業部。事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。
事業部制是總公司下面按產品、地區、業務范圍劃分事業部分公司。
事業部分公司自主經營，獨立核算。其特徵是：決策權並不完全集中於公司最高管理層，而是分權給事業部，有利於它們統一管理、獨立核算；公司最高管理層擺脫了日常事務，集中精力進行重大決策的研究；公司的適應性強；適於規模大，產品種類多，經營范圍廣，分地區經營，技術上，生產上可以相互獨立進行的企業； 管理層次多，管理費用高，各事業部協助比較困難，易產生各自為政、本位主義的傾向。事業部制的主要特點專業化生產經營管理部門按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。集中政策，分散經營在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。利潤中心，實行獨立核算在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。職能制結構組織設計企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由些可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。事業部制的主要優點1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。 2、有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。
3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。
4、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。
5、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。
6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。 7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。事業部制的主要缺點1、由於各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義。 2、一定程度上增加了費用開支。 3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。 矩陣組織是綜合利用各種標準的一個範例。這是一種橫縱兩套系統交叉形成的復合結構組織。縱向是職能系統，橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統。項目系統沒有固定的工作人員，而是隨著任務的進度，根據工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關的工作後，仍回到原來的職能部門。
矩陣式組織結構模式的獨特之處在於事業部制與職能制組織結構特徵的同時實現。
矩陣組織的高級形態是全球性矩陣組織結構，目前這一組織結構模式已在全球性大企業如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等組織中進行運作。
ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴納維克出任ASEA總經理時，著手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司扁平化，並在公司托國際業務時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在於其全球性矩陣組織結構的戰略與執行，依戰略管理學家查理士·希爾及葛利士、約翰的觀點，這種組織結構方式，可以使公司因為提高效率而降低成本，同時，也因較好創新與顧客回應，而使其經營具有差異化特徵。
這種組織結構除了具有高度的彈性外，同時在各地區的全球主管可以接觸到有關各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的機會，有助於公司的規范與價值轉移，因而可以促進全球企業文化的建設。 矩陣制的優點是：①加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用，②具有較大的機動性，③促進各種專業人員互相幫助，互相激發，相得益彰。矩陣制的缺點是：①成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強。②人員受雙重領導，有時不易分清責任。

⑻ 主營業務成本包括哪些

主營業務成本包括銷售商品、提供勞務等主營業務收入時應結轉的成本。

企業一般在確認銷售商品、提供勞務等主營業務收入時，或在月末，將已銷售商品、已提供勞務的成本轉入主營業務成本。主營業務成本按主營業務的種類進行明細核算，期末，將主營業務成本的余額轉入「本年利潤」科目，結轉後本科目無余額。

產品成本包括直接材料、直接人工和製造費用。

(1)直接材料。

直接材料指加工後直接構成產品實體或主要部分的原料和材料成本。

(2)直接人工。

直接人工指在生產中對材料進行直接加工製成產品所耗用的工人的工資、獎金和各種津貼，以及按規定比例提取的福利費。

(3)製造費用。

製造費用指企業各生產單位(如生產車間)為了組織和管理生產而發生的各項間接費用。

(8)事業部成本體現在哪些擴展閱讀

主營業務成本是指企業銷售商品、提供勞務等經常性活動所發生的成本。企業一般在確認銷售商品、提供勞務等主營業務收入時，或在月末，將已銷售商品、已提供勞務的成本轉入主營業務成本。

公式表示為：主營業務收入增長率=（本期主營業務收入－上期主要業務收入）/上期主營業務入×100%。主營業務收入增長率可以用來衡量公司的產品生命周期，判斷公司發展所處的階段。