萬科冰雪事業部在哪裡

1. 《冰雪之名》在哪拍

《冰雪之名》在吉林市拍攝的。

《冰雪之名》拍攝地點包括吉林市人民大劇院、冰上運動中心、鐵合金廠區、北山四季越野滑雪場、萬科松花湖滑雪場還有吉林市一些街景。經過多個地方取景拍攝，使得《冰雪之名》變得劇情十分跟實際貼合。

其實《冰雪之名》劇情以群像的方式來展現新冰雪人的整體風貌，過後在層次豐富的視角透析冰雪之名，後期帶觀眾體驗賽場內外冰雪人的堅守精神。

《冰雪之名》拍攝條件艱苦

談到東北拍攝期間的體會，《冰雪之名》主演陳若軒和彭小苒顯得默契十足，不約而同提到了兩個關鍵詞：「冷」和「美食」。

當時黑河的溫度接近零下二十度，加上不少外景戲都是在森林裡完成，寒冷程度可見一斑。「我記得我當時眼睫毛上都是雪碴子，連呼吸都是痛的，真的是應了那句『會呼吸的痛』。」陳若軒回憶道，相比在哈爾濱室內冰場的拍攝，自己在黑河的室外拍攝條件會更加艱苦一些。

在東北拍戲，陳若軒每天最大的期待就是吃飯。「哈爾濱真的太好吃了！烤肉、冰棍、糖葫蘆，我現在想想都能流口水。」不僅如此，陳若軒還笑稱，整部劇拍下來，自己和彭小苒是「有福同享，有胖同當」。

2. 蘭州萬科城

第一部分：概述
蘭州萬科城——萬科地產在蘭州開發的首個項目，萬科地產定位於城市配套服務商，秉持 「贊美生命，共築城市」的企業理念，堅持「為普通人蓋好房子，蓋有人用的房子」，堅持與城市同步發展、與客戶同步發展的兩條主線。公司核心業務包括住宅開發和物業服務。近年來，在鞏固核心業務優勢的基礎上，圍繞城市配套服務商的定位，積極拓展業務版圖，進入商業開發和運營、物流倉儲、冰雪度假、集中式長租公寓、養老、教育、「軌道+物業」等領域，同時積極參與混合所有制改革。
蘭州萬科城作為萬科的城市花園系列，承載著一個從無到有、從有到輝煌的使命，萬科城的理念是「一座萬科城，帶動一個區域的發展」。萬科城作為萬科城市經典之作，是唯一一個以萬科命名的產品系，繼承著萬科純正的血脈。迄今已遍布深圳、北京、成都、上海等城市，以青年品質改善社區，為城市人居品質升級，成為城市居住標桿。蘭州萬科城作為中國第46座萬科城，凝練萬科33年建築精髓，萃汲45座萬科城經驗大成、致獻新蘭州。
第二部分：基本信息
蘭州萬科城位居甘肅省蘭州市安寧區生態文創城核心區，項目首期佔地約7.8 萬平米，建築面積約28萬平米，共計規劃18 棟建築，其中16棟高層，1棟幼兒園及1棟商業。總戶數約 2205戶，綠化率高達 30%，容積率低至 3.12。
第三部分：項目介紹
區位
項目所屬生態文創城位於蘭州市安寧區和皋蘭縣交界處，依照 「一帶一路」戰略部署，按照「生態宜居城、文創集聚區、科技創新谷」的理念，規劃總佔地面積約 12.3 平方公里，人口約 15 萬人。雲集生態居住、風情商業、科研教育、綜合醫院及養老、旅遊休閑、創業矽谷等板塊，打造中國西部絲綢之路上擁有完備居住系統的標志性生態文創新城。未來的生態文創城必將承擔蘭州發展的重頭戲，同時也將成為人們所嚮往的價值生活中心。
交通
項目所處文創城交通暢達，東面，興民路，作為東環路，駁接長新路快速到達金牛街商圈及安寧區其他核心配套區，該路段與市政規劃的機場高速通過高架橋駁接，向北可達省級交通樞紐中川機場，向南可抵達西客站。
中線立交橋作為主要交通幹道，架設雙層環形立交橋，耗資7.8億打造，預計在2018年年中通車，全長1888米，互通式無縫駁接北環路、建安路、長新路。北環路是城市級快速路，與南山路呼應，貫穿蘭州東西，東至東崗，西至沙井驛，可覆蓋安寧的交通路網和到達全蘭州的高品質生活圈。建安路是安寧北區的主要線路，路網規劃上等同於安寧現有干線安寧路。
西面，第一條保和路大青溝連接線，項目將之前走滑雪場的路線經過翻新、整改、加固、拓寬之後作為西環路，快速抵達安寧四大商圈之一的費家營十字。第二條是西文景連接線，往南直達劉家堡廣場，鏈接蘭州目前唯一一條快速交通BRT路線始發站，往北駁接項目北面的西文景街，再連接東線線路形成文創城環路，在蘭州具備環路的區域僅此一處，再無他有。而且文創城前期配套接近4000平的公交中心，4處公交站，目前已經和蘭州市政公交集團簽訂框架合作協議，徹底解決出行難題，文創城目前已有公交專線通車。
文創城內部還規劃了完善的六縱六橫路網，六縱包含保和路、中和路、梨園路、太和路、興民路、機場快速路，六橫包含青龍大街、北山快速路、貞觀街、文景街、漢唐街、金茂街，連接安寧及蘭州各大城區。
規劃
蘭州萬科城在前期設計理念里採用了人性化的規劃，整個社區樓座排布採用圍合式布局，盡可能的擴大了樓間距，保障了集中綠地面積。集中綠地既有利於園林景觀的整體設計，體現質感，又為居民提供了良好、寬敞的公共活動空間。這樣最大化地讓每一戶欣賞到我們社區的優美園林景觀。
在保證這個社區安全管理的同時，又為整個社區增加了成熟的社區生態系統這是萬科在設計前端就為業主構思了以後的生活動線，足不出街就可以在萬科社區里享受便捷的生活配套；社區擁有自身配備的約3700㎡的社區底商，可以滿足日常所需的衣食住行。這里（用激光筆指到B1地塊東南側）是我們萬科城配套的約3000㎡的幼兒園，讓您不必為了接送小孩感到生活上的不便，下樓就是幼兒園，讓孩子可以多睡一會，大人也不用專門送孩子上學而耽擱工作。
建築風格
萬科城產品建築風格採用Art deco 風格，art deco建築風格是發源於法國，興盛於美國，是世界建築史上的一個重要的風格流派，注重縱向三段式的的立面構圖，強調對稱，營造一種古典秩序感，採用階梯狀層層跌落的造型處理。錯落有致的屋頂、屋檐的淺色描邊使得建築更加精神和雅緻。建築風格強調建築物的高聳、挺拔，給人以拔地而起、傲然屹立的非凡氣勢，莊重大氣又不失現代質感。
物業
社區採用圍合式布局是一個封閉管理，智能化管理的社區，門禁智能化管理，停車場智能控制系統，樓宇可視對講，小區公共廣播系統，智能一卡通管理系統，遠紅外線防盜系統等。是人防+技防+物防的全方位立體聯動；

3. 萬科物業事業部下面，各一線城市的物業公司是「子公司」還是「分公司」；

有的是分公司，人的是子公司。分公司是根據其資質一等級在全國立的，但也有的項目可能根據不同項目在當地獨立注冊了下屬的子公司。

4. 2018年1月21日世界雪日這一天國際兒童戶外冰雪節在哪裡舉行

2018年1月21日世界雪日這一天國際兒童戶外冰雪節在崇禮舉行。

1月21日，在銀裝素裹、冰雪映暉的和政松鳴岩國際滑雪場，2018世界雪日暨國際兒童滑雪節分會場活動拉開序幕。2018世界雪日暨國際兒童滑雪節主會場活動在北京市延慶萬科石京龍滑雪場舉行。松鳴岩滑雪場與全國54家滑雪場同步開展精彩紛呈的活動，共同迎接這一國際兒童滑雪盛宴。

(4)萬科冰雪事業部在哪裡擴展閱讀：

2018世界雪日暨國際兒童滑雪節以「健康童年·滑雪相伴」為主題。活動期間，組織青少年兒童觀看《兒童滑雪安全對策》《國際雪聯滑雪者行為准則》視頻；教練員為參加活動青少年兒童講解教授滑雪技術；兒童滑雪愛好者進行滑雪表演。

可以說，在籌辦冬奧會期間，這樣的標志性活動，對於擴大冰雪運動的參與人口，營造冰雪運動的大眾氛圍，為2022年北京冬奧會夯實冰雪人口基礎都有著不可替代的作用。

5. 萬科京西事業部屬於哪個區哪個街道

萬科京西事業部屬於豐台區青龍湖鎮。

6. 萬科物業發展歷程中獨立事業部階段是

萬科獨立事業部成立時間為2009年。
從1992年成立，到2009年成為獨立事業部，再到2015年市場化運作，開始承接萬科集團以外的樓盤項目，萬科物業正處於高速發展時期。
過去的幾年年，萬科物業營業收入超過100億元。管理面積上，最新數據已超過6億平方米，無論是規模，還是服務口碑，萬科物業穩居中國物業公司榜首。

7. 冰雪營銷產業是什麼

冰雪營銷產業是將徹底的釋放營銷潛能，內容付費、周邊產品以及賽事IP等將會帶來巨大的盈利空間。當劍指萬億的冰雪產業一下成為熱經濟，不少企業都爭相加入這個代表著未來的市場之中，產業集團布局迅速，它們包括但不限於萬達集團、融創文旅集團、萬科集團、奧山集團，冰雪產業正式納入萬科事業部經營體制，萬科全面進軍冰雪產業的戰略拓展方向。

冰雪產業的發展

伴隨著全民對冰雪運動的熱情高漲，我國冰雪產業的基礎設施和裝備不斷完善。天眼查顯示，2021年新增超過1000家冰雪運動相關企業，同比增長32.4%。根據《2016-2025冰雪運動發展規劃》要求，到2025年，我國冰雪產業總規模將達到10000億元。

8. 觀點直擊｜郁亮：萬科要和「鵝廠」競爭人才了

3月31日，萬科終於召開2020年度業績發布會。

與過往無異，萬科總是會在開場前播放幾個的暖場視頻。過去幾次，大多是旗下物業、物流、商業、城市更新等業務的介紹。

這一次，直到業績發布會正式開始，也沒有聽到一句與業績相關的話語，取而代之的是一條條動畫短片，唱歌、跑步、健身等，不一而足。

簡單的開頭已表達萬科對未來的一些想法：「筋廠」廠牌，「認真做事，堅持理想，不妥協、不認輸」的標簽。

「萬科去年第一次提出品牌年輕化，現在也有了廠牌，這背後有個很大的背景。」在董事會主席郁亮看來，萬科已經在與互聯網企業競爭人才，如鵝廠騰訊。萬科需要人才，人才是讓組織適配戰略的要素。

「如何發現優秀人才，是萬科在管理紅利時代必須要提升和解決的管理方面的問題。」郁亮稱。

行業從土地紅利、金融紅利步入管理紅利時代，無疑是萬科最重要的論斷，萬科在年報致股東函中，便用21個字宣告：「2020年是一個時代的落幕，也是一個時代的開啟。」

或許這是一種無奈，行業盈利水平下降，作為行業龍頭的萬科亦無法避免。

如萬科所言，過去是決定收獲的多少、發展的快慢；如今是決定企業的生存，不能勝出則意味著淘汰。

地產製造業

對於萬科2020年業績，市場普遍給了「穩健」二字的評價。

營業收入4191.12億元，同比增長13.92%、歸屬於上市公司股東凈利潤415.16億元，同比增長6.8%、萬物雲對外營業收入182.04億元，同比增長27.36%……

事實上並不及市場預期，投資者在二級市場用腳投票，萬科股價低開低走，截至3月31日收盤報每股30元，跌幅4.37%，成為A股房地產板塊跌幅最大的股票。

「蝸牛」般的利潤增速，也許是最大的問題。

「我們不能再賺大錢和快錢，但還是可以靠自己的努力做到去掙慢錢，長錢和老實錢。」在郁亮看來，沒有生產要素紅利的未來，房地產要回歸實業屬性，回報水平逐漸向 社會 的平均水平靠攏。

盈利能力的下降已成為不爭的事實，整個行業如此，萬科也沒辦法避免。

數據顯示，2020年，房地產及相關業務的毛利率為22.6%，較2019年下降4.6個百分點。集團全面攤薄凈資產收益率為18.5%，較2019年下降2.2個百分點。

這是繼2019年房地產及相關業務結算毛利率下降2.5個百分點、全面攤薄的凈資產收益率下降1.0個百分點後，再次降低。

總裁、首席執行官祝九勝坦承，萬科內部已經形成共識：短期房地產利潤率仍存在下降趨勢，長期房地產行業回報水平會保持在 社會 平均水平。

換而言之，下降是必然。

高地價，限房價，成為房企盈利能力下降的最大因素，甚至出現不少地區項目需要計提資產減值准備。

於萬科而言，2020年末項目存貨跌價准備為41.8億元，較2019年末29.9億元的項目存貨跌價准備金額再次提升11.9億元。僅計提的存貨跌價准備，便影響稅後凈利潤19.8億元，歸屬於母公司股東的凈利潤14.5億元。

雖然祝九勝還指出行業的回報率不等於企業回報率，能夠提供好產品好服務的企業回報率能高於行業的均值，但目前萬科面對的情況，難度比以往大，也需要更多努力。

「過去四年的政策調控，應該讓所有的市場主體清醒認識到政策的穩定性、連貫性和堅定性，哪怕在疫情期間都沒改變過。」郁亮指出，從去年下半年開始推出的一系列政策，包括三道紅線、銀行兩道紅線、兩集中供地等，背後的源頭就是房住不炒。

「政策出台，標志著行業進入了一個非常明確的管理紅利時代。」郁亮稱：「房子就是個耐用消費品，開發業務越來越像製造業。」

再論管理紅利

「我們能否抓住機會？」萬科致股東中發出了這樣的疑問。

「管理紅利時代給我們一些新的命題，新的思考，新的應對。」祝九勝介紹萬科對於這一方面的思考，應對的舉措被歸結為兩個方面，避免致命短板、打造自身長項。

在郁亮看來，萬科近年戰略比較清晰，也就暴露了兩個短板：組織和人才。

「當我們達到全面管理紅利時代的時候，業務協同性比過往更大的時候，組織怎麼適配戰略問題。」郁亮表示，萬科近年一直在做組織的建設問題。

郁亮並沒有深入展開這一話題，據觀點地產新媒體了解，過去三年，萬科持續處於調整變革階段，2018年提出戰略檢討、業務梳理、組織重建、事人匹配的經營管理提升主線，2019年工作重點是明確組織重建、事人匹配的基本邏輯，同年2月郁亮在深圳對媒體透露要開啟「大江大海」計劃。

2020年，深化組織重建、完成事人匹配是萬科的重點事項。

萬科於5月左右設立食品事業部，布局養豬等行業，7月在南方區域新設商業事業部，8月設立西北區域事業集團。至12月萬科將總部包括招采、工程等部分職能搬遷至上海，同月成立酒店及度假事業部，合並冰雪事業部，丁長峰繼續擔任負責人。

「組織適配戰略，人才需要先行。所以萬科現在也有了『筋廠』廠牌」，郁亮指，這不僅是品牌年輕化的考慮，還有一個大背景是萬科已經在與互聯網企業在競爭人才，如鵝廠騰訊。萬科需要人才，人才是讓組織適配戰略的要素。

這或許也是另一種焦慮。過去在開發能力上打造的規模與高周轉已經變成次要，開發之外的能力成為房地產商們找機會的突破口，所以在人才方面，也不單純要求房地產行業人才。

「2000年左右開始，我們進入房地產黃金時代，行業沒什麼人才，那時候有新動力計劃，以中海為代表，有海盜行動，2007年，萬科預感可以完成千億，為解決管理問題啟動007行動。」

郁亮指出，管理紅利時代到了，組織匹配戰略，同時還要實現人才和事情匹配，同時又啟動了綜合競爭，綜合競爭的維度要放在整個 社會 上去看。

有意思的是，郁亮甚至直接在業績會上打起了招聘廣告：「必須從全 社會 邀請優秀人才加入，各位如果有非常優秀的十分人才我們非常歡迎。」

以下為萬科2020年度業績會現場問答實錄：

現場提問：目前公司處於黃檔，但是負債率離標准70%的要求非常近，想問一下公司未來的還款計劃和節奏安排？未來有沒有考慮適當放鬆資產負債率要求？

韓慧華： 萬科長期以來都是堅持非常穩健的財務策略，我們致力於保持 健康 的財務狀況和優秀的信用評級，這是一直以來都是在堅守的。

2021年經營性現金流532億元，這是萬科12年來連續的經營性現金流為正，期末在手現金是1952億元，對有息負債有2.4倍的覆蓋，資產負債率維持在18%，長期維持在行業的低位，有息負債的總額佔到總資產的比只有3.8%，這些指標比年初都有更進一步的優化，穩健的財務策略在未來會長期的堅持，現在剔除預售帳款的負債率是70.4%，距離70%有0.4%的差距，我們非常有信心在一季度能夠回到綠檔。

行業已經來到了管理紅利的時代，過往的高負債，高杠桿，高庫存的發展模式其實已經被改寫了，我們不能再依靠囤積生產資料升值來賺錢，我們也不能依靠加杠桿來賺金融紅利的錢，我們相信穩健的財務策略和財政政策讓我們保持更大的發展空間和彈性，未來萬科會持續穩健運營。

郁亮： 剛才說到凈負債率會不會太低，會不會影響發展的問題，萬科並不追求過低的凈負債率，40%這條線是過去相當長時間堅守的，但是我們並不追究過低，如果有的時候低一點，那是萬科為了等待機會。

比如說今年土地的集中供應問題，對於資金來說要求很大彈性，如果資金方面沒有很大彈性，面對集中供應土地來說遇到很大壓力，所以正好是我們用一個18.1%的凈負債率有可能是等待市場變化的機會。

所以，我們並不一定有意保持這么低的凈負債率，保持合理凈負債率就可以了。

現場提問：萬科入股泰禾進展如何，之前有市場信息說萬科背景的黃耀文任職泰禾的副總經理，後續萬科會介入泰禾的經營管理，是否會考慮整體接盤？

祝九勝： 對於這個問題，我想給三個方面的回答和回應。第一、泰禾的問題，如果能夠得到妥善的解決，它最大的客戶，對它打交道的金融機構以及項目股東，相關各方來說，這都是一件很好的事情。

同時我們看到事比較難辦了，也是一件很難的事情，從去年中期業績推介到今年年報的業績推介，已經有半年時間了，進展還是不順利的。

第二、幫人忙不能給自己添亂，在一開始的時候，萬科是否入股泰禾還是有嚴格的入股前提條件，只有達成的全面的債務重組方案的情況下，萬科才考慮真實入股，目前的進度，距離入股還有相當大的難度。

第三、解題就像解鎖，鑰匙還是在泰禾自身和泰禾相關的債權人的手上，至於資管公司是一個正在醞釀階段，是個操盤公司，不是接盤公司。操盤公司就是受各方委託，具體來幹活的，具體來啟動項目，面對項目上的具體的建造，啟動，銷售這些問題的，不承擔項目本身的債權債務關系。

泰禾的問題，整體解決還需要很長的時間，不排除有少數項目是有可能先行解套的，在前一段時間，相關各方也在討論在商議這個事情，能否成立一個操盤公司，對於少數資源條件好，債權債務的協議都達成，各方都支持的項目能夠先行啟動，嘗試通過盤活項目自身資源恢復開工和銷售方面來解決一部分問題，當然具體的方案還在探討過程中。

現場提問：公司現在非住宅開發業務，包括物業、物流、商業、長租這些業務中，公司未來發展的優先順序或者資源分配的重心是哪一塊或者哪幾塊？講到管理紅利，能不能請具體分享一下管理紅利的緯度，在管理紅利時代，公司覺得哪些方面是萬科做的還可以，但是後續需要重點提升的？

王海武： 板塊上的投資，我們都會非常重視，但是究竟投在哪裡，投多少？我們的側重其實還是核心要回到和城市同步發展和客戶同步發展，客戶的需求就是我們投資的重點，也是我們的方向，我們如何判斷客戶的需求和城市的發展呢？

有三個指標，第一、看這個城市、包括人口導入的情況。第二、客戶、城市都是在配套不斷完善的客戶中，客戶對配套的完善有非常強的需求。第三、會看產業是不是有導入，是不是有聚集，因為剛才談到的生活、生產和生態，這三生融合根本上來講還是一開始的出發點是生產、或者說吃住平衡，工作機會，這是客戶發展的基礎，我們從人口的導入，產業的聚集和配套完善這三個緯度判斷究竟該在哪裡投資？

在7個BU，我們的這些新的業務板塊方面，我們的優先順序，資源配置並不會有一個預設的目標，或者預設的規劃，我們還是牢牢把握投資的原則和在這個過程中一直堅持的准則，根據實際的情況，發現機會，同時去捕捉機會。

郁亮： 我補充一下，其實我們對投資來說，當然首先考慮每個業務的發展潛力有多大，第二看看我們的能力有多高？如果說潛力大，沒能力也做不下去，光投資，無效投資，失敗投資更可怕，本身業務有發展空間的前提下，能力大小，能力成為我們的優先順序，如果這方面沒有優先順序，只能說能力優先，沒有相應的能力，沒有金剛鑽不攬瓷器活，沒有能力，我們不會做投資，所以我想這點補充一下。

關於上市的問題，不同業務類型最終都要接受市場檢驗，我們先後都會上市，只是在我們業務上市過程中，我們會選擇，我們會考慮兩點：一個是全面和長期，全面指的是萬科今天的每個業務相互之間有協同性，所以我從整體集團業務的協同性出發，是萬科集團業務協同性最好，效益最好的角度出發來考慮上市問題，不純粹考慮單個業務的問題，所以放在整個大的平台上去考慮，平台價值最大化。

第二，長期是不需要趕資本市場的熱點，我們不是把業務養大了賣掉，並不把賣掉業務作為我們業務成功的標志，而是這個業務能夠越做越好長期做下去為標記，為自己的目標，所以在短期資本市場熱點來決定我們的上市安排等等，不是萬科的選擇，所以在上市問題上，我們肯定會安排上市，但是我們這裡面會考慮全面的協同性和長期主義的角度。

祝九勝： 管理紅利時代確實給我們一些新的命題，新的思考，和需要做新的應對。我們也研究了很長一段時間，面對管理紅利時代我們主要要怎麼應對？兩句話，或者兩個關鍵詞，既要避免致命的短板也要打造自身長項。

管理紅利時代是由原來賺錢邏輯可以靠土地，可以靠金融這些要素去賺錢的邏輯，變成了以能力、以勞動掙錢的邏輯轉變，在靠能力掙錢的邏輯下，要避免致命短板，還要打造自身的長項。因為管理紅利時代是以充分競爭為主要特徵，競爭的力度是比以前要強很多，企業不可能再靠一兩樣關鍵的資源就能夠打贏仗，就能夠獲勝，所以均好無短板是這個時代的必然要求。

我們需要做到以下幾點：第一、在每一條選定的賽道上建立領先的競爭優勢，每項業務是根據行業演變的趨勢發現的機會找到贏得競爭的關鍵因素，建立競爭對手難以模仿的價值主張和競爭優勢，從規模數量的競爭轉化為客戶創造價值的競爭。

第二、形成立體組合的能力拚圖，因為競爭力度增加，只有小團隊的能力不夠，只有找到突破難點的行業力量形成中後台的工作，才有可能應對現在和未來競爭的烈度。

第三、讓 科技 融入業務，提高 科技 運用的水平，不斷釋放潛在的價值。 科技 不光是業務和管理的附屬，它已經變成改變創新的力量，讓 科技 融入到業務當中去，我們要做好三個方面的應對。

當然剛才邊回答也邊反思，可能我們用的語言過於萬科化，過於公司化，如果用更通俗的語言，我自己做了一點簡單思考，跟你分享一下，也就是在管理紅利時代，我們需要把客戶服務好，把產品和服務要做好，把公司運營好，這裡面體現能力優先， 科技 融入，要把生態打造好，要把投資者關系和股東回報做好。

總而言之，這幾個緯度的要求會更高，只要我們做到努力工作，度日如年，能夠回報好股東和利益相關方，能夠應對客戶市場的變化，做到三生融合等等要求，我們還是有信心能夠很好的適應管理紅利時代給我們提出來挑戰，給我們提出的新的要求。

郁亮： 我再補充一下，萬科戰略比較清晰，這幾年是相對比較清晰的，在戰略比較清晰的情況下，我們兩個短板暴露出來了，一個組織，一個人才，當我們達到全面管理紅利時代的時候，業務的協同性比過往更大的時候，組織怎麼適配戰略問題，萬科兩年一直在做組織的建設問題，我們是圍繞這個來展開的。

這里我不多講，還有一個問題，萬科遇到的挑戰是人才的挑戰，在組織適配戰略的情況下，人才需要先行。大家知道，萬科去年開始在行業內第一次提出品牌年輕化的做法，我們萬科現在也有了這個廠牌，不僅是品牌年輕化的考慮，還有很大的背景，今天我們知道互聯網企業，像騰訊、鵝廠都是廠牌，萬科在跟他們競爭人才， 科技 已經融入到萬科的方方面面去了。

所以我們跟這些互聯網大廠企業之間，人才變的互有往來，這種情況下，我們發現對人才定義的要求發生變化了，原先從整個行業的優秀人才就可以了，而現在需要從全 社會 的優秀人才作為標准了，所以，今天萬科需要十分人才， 社會 中的佼佼者，這個是我想組織如何適配戰略，如何發現上 社會 上的優秀人才，是萬科在管理紅利時代必須要提升和解決的管理方面的問題。

本文源自觀點地產網

9. 萬科南方人事調整繼續，孫嘉結束輪值制度

對於企業人事調整的觀察，不應僅僅著眼於人員職務的變化。
近日，萬科集團確認，廣州萬科總經理薛峰調任萬科長租公寓事業部總經理；佛山萬科總經理李升陽調任廣州萬科總經理；調整後，佛山萬科總經理一職暫時空缺。
萬科內部人士稱，萬科的長租公寓業務就是在廈門起步的，薛峰此前擔任廈門萬科城市總，對這一業務也相對比較熟悉。
界面新聞注意到，薛峰上任長租公寓總經理及今年1月份唐激揚被任命為深圳萬科總經理，這兩項人事變動，讓原萬科南方區首張紀文任期內實行的輪值制度，徹底結束。
今年3月，萬科決定在內部成立專門的泊寓事業部，成為一個獨立的BU（業務單元）。泊寓業務此前由張紀文負責，如今與南方大區區首職位一起，由孫嘉接手。
從賽馬業務到最終成為獨立的BU，張紀文是那個陪同萬科長租公寓一起成長的人。
起步於廈門，萬科長租公寓品牌在2016年正式由「萬科驛」更名為「泊寓」。也是在這一年，張紀文作為泊寓業務總負責人給泊寓帶來了一套新的語言體系，例如無邊界AI、輪值、負面清單、眾籌、迭代。泊寓某城市公司負責人評價稱，「乍一看這好像是一個互聯網公司」。
和地產公司結構不一樣，泊寓團隊更扁平化。張紀文下屬有各個城市的泊寓負責人，每個城市每家分店實行「店長制」。
同時，泊寓城市負責人也參與萬科「事業合夥人制」，以開業規模、經營指標作為「積分」的依據。城市合夥人之間，採用「輪值+自治」的方式，互相學習、討論，並對管理規則和發展方向進行投票表決，擁有門店數量多的負責人，則擁有更多的票數和話語權。
但這一次薛峰的任命，則直接讓長租公寓業務變成集團負責人孫嘉、部門負責人薛峰以及下轄各城市負責人的傳統三級架構。
深圳城市公司方面，2016年年底，深圳萬科前任總經理周彤離職創業後，張紀文兼任深圳萬科總經理一職。這讓他有充分的空間在深圳的試驗田實行輪值制度。
從2017年3月份開始，深圳萬科正式設立輪值總經理崗位，深圳萬科東區、西區以及深鐵萬科三大地產公司的總經理來輪值深圳萬科城市公司總一職，輪值期為半年。
張紀文曾言簡意賅解釋這種輪值，「輪值的是地產公司總經理（銷售型業務），我兼的是城市公司（全不動產業務）總經理」。深圳萬科相關人士稱，「張大的精力也是有限的，他是把城市公司的決策權放給輪值總去行使了。」
一位了解深圳萬科輪值總制度的人士向界面新聞透露，隨著唐激揚的到任，深圳萬科的輪值總經理制度也已經沒有再進行下去了。
至此，張紀文身上曾經承擔的南方大區區首、長租公寓業務負責人以及深圳萬科總經理三項職能，現已由孫嘉、薛峰和唐激揚分別分擔。他調崗帶來的變動也暫時達到某種穩定。
如今再回看長租公寓和深圳萬科的輪值制度，更像是身兼數職的張紀文對自身精力的一種解放。他藉此可以投放更多目光在大的戰略決策以及創新業務發展中。
然而萬科的風向變了。
在今年3月份發布的年報中，萬科再次大篇幅討論了房地產未來面臨的高度不確定性，並明確提出「聚焦主航道，鞏固提升基本盤」的發展方向。「收斂聚焦」成為萬科首先想到的關鍵詞之一。
郁亮曾解釋稱，收斂聚焦不是砍樹，更像是修枝剪葉，把根可以扎的更深，把主桿長的更加強壯，結的果實更加好。
界面新聞在此前的報道中提出，張紀文掌舵的南方區域，一度是萬科集團轉型新業務的發源地，前海企業公館是萬科第一個自持運營型物業，這里也是張紀文發布「八爪魚」戰略的地方。第一家長租公寓、第一個購物中心、第一個產業地產項目、第一個萬科食堂，都起源於南方區域。
張紀文這套讓大樹長出更多枝葉的做法，在如今的形勢下，與郁亮修剪枝葉的新提法已有些不相符。
現在的萬科更需要聚焦基本盤，需要職業經理人在其位謀其政，任其職盡其責。輪值制度的結束，是張紀文調崗的餘波，也是當前萬科聚焦收斂策略的直接需要。