事業部最應該關心什麼

1. 任職事業部總經理最重要、最關鍵的+最自豪的事`

咨詢記錄 · 回答於2021-12-05

2. 管理人員最主要做好什麼

管理人員主要在組織中行使管理職能、指揮或協調他人完成具體任務。

3. 事業部制組織的優缺點有哪些

事業部在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。

優勢

1、總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題。

2、事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利於組織專業化生產和實現企業的內部協作。

3、各事業部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利於企業的發展。

4、事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問。

5、事業部經理要從事業部整體來考慮問題，這有利於培養和訓練管理人才。

劣勢

1、公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費。

2、事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業部提供決策咨詢服務時，也要事業部支付咨詢服務費。

(3)事業部最應該關心什麼擴展閱讀

事業部制結構主要適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。

事業部制最早由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

4. 組建事業部需要具備哪些條件

1．加強高層管理。由於分權的事業部制有分權二字，容易使人產生一種誤解，即只注意分權，大力加強事業部，而忽視集權，削弱企業的高層管理。其實，事業部制的設計思想之一，恰恰是加強高層管理，強化企業的決策中心，為此，這種組織結構形式一方面強調向事業部分權，以便使高層管理不必為日常管理操心；另一方面則要求高層管理必須集中精力去關心和研究企業未來的方向、目標、戰略和重大問題的決策。可以這樣說，只有高層管理很好地完成了自己的任務——為整個企業制定目標及實現目標的戰略，分權的事業部制才能發揮其長處，否則，整個企業只不過是四分五裂的爛攤子。

2．事業部的規模要適當。應該看到，事業部制的用意之一是為了解決企業規模過大引起的管理問題而提出的一種設計。如果相當於一個完整企業的事業部過於龐大，它所採用的職能制結構的管理組織就會明顯地暴露出種種弊病，使其變得笨重、遲鈍、大得難以工作，而失去適應性、靈活性強的長處。因此，事業部應保持小而簡單的特點。這里沒有精確的定量標准。美國管理學家德魯克曾引用——句形象的話來說明：事業部應該小到「一個人伸手可及」的程度。他解釋說，這樣的規模意味著事業部的高層人員「不用參考圖表．記錄或組織手冊，就能講出在該單位中有些汁么工作以及如何在完成他們的工作，他們從何處來以及可能到哪裡去」。

防上事業部過大，不等於說它越小越好。因為規模過小，其營業額就不足以支持必要的管理班子，以及生產、技術、銷售等業務活動。更重要的是，事業部只有達到足夠大的程度，其管理范圍才能基本囊括生產經營的全過程，主管人員才能全面發展其才幹，事業部才能真正發展自己的產品、眼務及市場，取得應有的成績。所以，經濟性以及管理范圍和管理的成績，是衡量事業部是否過小的標准。

3．企業高層的職能機構要力求小而精，事業部作為自主經營的單位，其自主經營的能力強弱，是能否發揮這種組織形式長處的一個關鍵。因此，企業高層要千方百計鼓勵並培植事業部自強自立：為了達到這個目的，高層管理的職能機構小而精是很必要的。如果企業在上層保持一個龐：大的職能機構，用它來彌補事業部的弱點，那麼，不僅事實上代替不了事業；郎自身的努力(如果代替的話，事業部還談何自主經營?)，反而會使之更加依賴上層，變得更加軟弱。更嚴重的後果是，上層越存在龐大而忙碌的職能機構，下屬單位自主經營的權力與創造性受到損害的機會就越多，這對增強事業部的活力，對整個企業的發展是極為不利的。

5. 怎樣做一個成功的事業部總經理

?2009-09-25 12：51 轉?前言 公司以事業部為主體發展企業，這是董事長經過長時間思考確定的管理模式，對公司都是一次嘗試，過去半年都是打基礎，從現在，完全放權於事業部總經理，讓事業部總經理真正獨擋一面。董事長提出做事業的概念，讓我很是感動。從事業的概念去發展企業，就必須轉變舊思想，這個轉變首先從事業部總經理做起。本文結合多年來的工作經驗，分析了事業部總經理應具備基本素質及工作方法，以期提供給事業部總經理參考之用，能帶來一點作用，本人會榮幸之至。 一、感激 無論你是空降，還是內部他成長起來的，老闆把這個做事業部總經理機會給你，也表達了老闆對你的信任，這一點很難得，老闆不會輕易下結論，一旦交給你，就把這個職位託付給你了。 你是內部提升的，就更應當感激，這種感激一定是發自內心的。如果你去想，老闆要給我多少工資?你想這些就傷了老闆的心，你也開始折磨自已了，你忽略了比工資更重要的東西--發展機會！也別忘了，你沒有從事這個職位，你要開始展開摸索之路，你在摸索過程能給老闆帶來什麼?老闆要忍受你的可能失敗，當你盤算自已值多少時，你就會讓老闆心寒。你做到了，老闆會給你想要的。你不相信，大可不接這個擔子，當然以後機會就自然少了或沒有。 二、自我評價 這要客觀地評價自已，吸引自已的是職位的薪酬，還是事業的發展。把自已的事業融入到企業當中去，你才能改變自已。有一點要明確，你要有鬥志，這個職位你做之前就戰戰驚驚，下邊的路你就會猶猶豫豫，你會被困難和失敗嚇倒。 我們要面對能力問題，這個能力也可以講是自己的實力。做過的人會少走彎路，沒做過的人，或多或少要走些彎路。 老闆對事業部總經理會有個要求，這個要求他會多次強調，你是否清楚? 這種評價就是自已有無能力擔此大任，你千萬別以為這是老闆強加給你的，這樣出現現問題你反而怪責老闆了。 做不做是你決定的！能不能做好也在這關鍵的決定環節。也就是講，做錯事的只能是你，老闆選擇你都是錯誤，那真是不公平！ 對自已倒底了解多少?這是開始你事業部總經理生涯的必修課，這一課不過關，你很難勝任這個職位，盡管這個職位誘人。 三、工作心境 良好的工作心境能夠壯大你的工作熱情，這一切都建立在對老闆知遇之恩的感激和對自已的客觀評價，沒有這一點就會心浮氣躁。 這種心境最好基於事實，這樣就會平穩，或者說是平靜。 我們經常在是先得到後付出中，還是先付出後得到中煎熬，在這種煎熬中你不可能發揮自己的潛能。你會在掙扎中度過。 老闆要比我們現實，他要看我們的付出，結果是否如他所願，這是商人的本質。你想顛覆這個法則，你就會折磨自己了。 你的工作是為了家庭人員的經濟，你會有生存壓力，這種壓力或許讓你忍受，你從不提自己的困難，困難來臨你先想到的是逃避。 良好的心境會把工作當自己的事業，這種心境，你才會全身心投入工作中，不會的你就主動學習，你就會取長補短，你就會想方設法營造自己的團隊。 良好的心境是對事業部總經理這個職位理解，這個職位不是輕松的職位，也就是要會付出很多。在你的管理范圍都是你的事，你是亞大事業部總經理，只要聽到這是以亞大為定語的事情，都是你的事情；同樣你是方圓事業部總經理也如此。這和管理一個部門有不同，在我們公司亞大及方圓事業部各只能是一個，但部門卻是很多。當別人談及你事業部的事情應是你知道的，你卻不知，你就應該反省了。如果自己沒有興趣去查問，你坐這個位置就真的不適合了。 你什麼時候同老闆講：這個事是我事業部的事情，交給我來做！至少你讓老闆多少欣慰。 四、工作能力 工作中是老闆經常找你，還是你主動找老闆呢? 這談到交流和溝通的問題，在工作中不主動找老闆進行交流，你就摸不清老闆的思想。 多數老闆的思想是很活躍的，這是老闆的特質，老闆看不下去而去找你，你會壓力重重的。 有時我們會懼怕這個職位，這要和老闆每天打交道，老闆對你就可能期望很高，這也正常。 做事業部總經理如此不易，也就很少人奢求自已有這個機會，你有，你放棄這個機會，或退步，你真就遠離總經理的職位了。 你要搞清楚事業部的含義是什麼?這個答案老闆應明確告訴你。 你接受老闆的厚愛，之後就得看你的工作能力了！ 你的工作目標是什麼?你要如何完成這些目標?事業部總經理必須思想這些問題，老闆要求年產值多少?年利潤多少?用多少人完成這些指標。知道這些你至少開了好頭。 有了目標，隨後是如何布置?如何分解下去? 對下屬的了解，他們能否承擔分給他的任務！ 工作就是解決問題！ 我們面對一大堆的問題，總是叫人頭痛，有時我們就像交警站在路口指揮交通一樣，要被日曬雨淋的。 所以首要是指揮能力，像將軍一樣指揮著一場戰斗！ 真正的將軍要能煥起戰士的鬥志！ 我沒做過！這不是理由。要我能！ 有多少當選美國總統的之前做過總統?人民為什麼選他做?胡錦濤以前還沒在中央做過，照樣做國家主席、書記什麼的。 信任！沒有信任，人民怎麼會放心！ 如何展開工作呢? 管理問題的解決： 拙劣的管理者將會解決其已知范圍內所有從屬問題。對於他未知的領域，他要求在解決方案實施之前得到他的許可。 這點就要人多去做事！多做多錯，這是正常的，沒犯錯誤的領導不是好領導！想不犯錯誤很容易--就是不做或少做；他在做事，怎麼不犯錯！在管理中首先要管理那些老油條和哼哈二將，這些人根本把功夫用在踢皮球上，皮球最後在誰手裡?事業部總經理手裡。 做事業部總經理不能只顧自已努力就行，屬下不盡力或做錯事不去批評和指正，就不會造就大雁式的團隊。批評和指正需要你的勇氣和智慧，一句話就是為我所用。 事業部總經理的能力簡單來說就是知已不足，用人之長，找能人，挖能人，為自已目標服務。 五、學習能力 事業部總經理沒有類似的管理經驗，就必須有學習能力，而且要比手下人的人更加努力。事業部總經理上任，你會發現有很多不懂的地方，這些不懂的地方你必須馬上學習。學習的對象有：向上級請教，向同事討教，向下屬了解。這是必修課，你不學習你的缺點就會暴露在眾人面前。要學的東西很多，如技術、銷售、生產、質量、為將之道。 做事業部總經理的人要讀懂老闆的用心，老闆會時常提醒你的缺點。有時你會很麻木，對老闆的告誡當耳旁風，這不是事業部總經理的做法，有不同看法就向老闆提出。 另外是同書本上學，書本雖不是靈丹妙葯，但它可讓人聰慧，做事業部總經理不讀書，你如何進行科學的管理。管理是一門學科，它不是碰運氣。 工作能力簡而言之，就是解決問題的能力。工作能力就要在學習和工作中獲得。 六、權力與權威 老闆只能給你權力，卻不能給你權威。 你的職位已賦予了權力，有些人仍覺自已沒權！為什麼?因為有人挑戰你的權力，你就覺得失去了權威。 這不對，管理者每時每刻都要面對各種各樣的挑戰，甚至是挑釁。 權威不是大聲講出來的，也不是"鎮壓"出來的，權威是在職期間日積月累的良好的口碑換來的。 你必須有"當官的樣子"，這樣子不是擺出來的，你要服務的"客戶"是老闆，有時你也要服務於下屬，因為他們要你培訓，以提升工作能力。 新官的三把火如何燒? 很多人是排除異已，把不忠於自已的人都給幹掉，想通過這種強硬手段告訴手下你必須聽我的！通過這種權力塑造的所謂權威不持久，接踵而來的是因失去熟手而出現的大量工作問題。這些問題都得轉由你來解決，你開始打雜工，每天忙個不停，老闆會得到好處嗎?你得到的是什麼樣的權威? 新官的到來，很多人不服氣，因為要聽一個佰生人指揮，不爽。真正的權威是大家都得到利益，老闆想得到的是"和氣生財"！ 不可避免，總有人倚仗"尚方寶劍"，橫行於制度管束之外，為我獨尊，有點能力就目空一切，這種人往往喜好向權勢挑戰，以證明自已的不同。這種人好聽點叫野馬，難聽點叫野驢，這種野馬，不是千里馬，真正的千里馬有傲氣，霸氣，但不是野氣。這種人無法訓服，就要快刀斬亂麻，不能猶豫！這種人存在會大大增加管理成本。 你所管理的團隊，必須是一個大熔爐，這就要求為人心胸寬廣，大度仁心。容人之短，非縱人之短，嚴於行律，非濫刑無度。 有權威的管理者，能夠把權力隱藏起來，讓員工有安心蹋實的感覺，有被尊重的感覺，有願意為你效力的興致，這就是領導的作用！你必須把部門責任人培養成這個的領導。 七、薪酬與待遇 人的慾望是無止境的，但人生活在現實中，大部分話題同薪酬與待遇有關，老闆不允許你浪費他的資源。 要知道很少人對薪酬和待遇滿意，你的屬下會經常談這個話題，站在老闆的立場你經常回絕他們的要求，最可怕的是你把自已的不滿意也拿了出來，這是最不明智的做法！ 薪酬和待遇是公司根據你的實際來定的，你有時會想同樣職位我為什麼薪酬比別人低，這個薪酬不是你定的，是市場定的，你值早晚會值，不值想也沒用，或這樣想，失去了工作熱情，你就真不值！ 貝克漢姆到上海申花試訓，當時的申花教練沒看上，但在英超大放異彩。貝克漢姆那時也不知自已的身價幾何，否則他怎能去申花試訓?他的目標是找好的機會。 薪酬和待遇是不可迴避的，這也是情理中的問題，你要考慮他提出的是不是真實情況，如是，你應關注並給予當面答復。好的管理者應提前給予優秀的員工相應的薪酬和待遇，會起到事半功倍的效果。 單就考慮薪水，是無法達致員工的滿意的。必須採用精神的鼓勵，對員工體恤，並為員工的發展著想，員工得到的不是金錢能換來的。 在你的管理之下，生產和工作效率大幅升高，公司人均效益明顯提升，員工薪酬和待遇才能水漲船高，員工的向凝聚力才能加強。 你是事業部總經理，就應該建立一個合理的有競爭機制的薪酬制度，優秀的企業它的薪酬制也會是合理的，好的薪酬制度能夠吸引有真才實學的人，好的薪酬制度體現在物質和精神方面，為員工搭建一條成功之路。 八、管理中的細節 常常說細節決定成敗，事業部總經理必須從細節抓起。 什麼是細節?細節可以說是細微之要害處。 我們必須懂得馬斯洛談到人的五個需求： 一是生理的需求，吃喝、穿住、睡眠和性要求，這是基本的需求。 二是安全的需求，當生理的需求得到滿足時，就要考慮經濟安全和免受傷害、疾病和暴力。 三是社會的需求，即情感、歸屬感、團結精神、認同和成員資格。 四是尊重的需求，即自尊、名譽、他人的尊重、認同和自信。 五是自我實現的需求，即自我發展、創造性慾望。 可以看出這些需求是由低到高的，你要了解自已屬於第幾需求，公司可以滿足第幾需求? 企業首先要考慮可以滿足員工哪些需求，這也是企業發展狀況決定的。 在管理中我們要深刻理解： 害怕犯錯誤本身就是最大錯誤。 做事，不一定保證成功；但不做，就永遠沒有成功的機會。 永遠不要與愚蠢的人爭辯，人們可能不知道兩者之間的區別。 我們必須看到所有問題，不管它們有多麼復雜，只要你以正確的方式看待，它們就不會變得更加復雜。 企業最大的憂患是沒有憂患意識。 九、高層管理者具備的條件 我們不能確認自已是否優秀，但我們必須知道高層管理者應具備的條件。 管理者應具備的性格條件是：正直、誠實、守信、有智慧、能夠承受工作壓力各挫折、能夠接受批評、自信而不傲慢。 管理者應具備的工作表現：積極有上進心、溝通有感染力、有執行力、有決斷力和有激情。 高層管理者除上述的要求，更要突出：真誠、思維敏捷、有預測力，愛才，希望周圍的人比自已更優秀，敢於把最優秀的人集中到自己的團隊中來，有韌性，有屢戰屢敗的性格，能在失敗中吸取教訓，重新爬起來繼續前進。 卡耐基曾經說過："一個人事業上的成功，只有15%是由於他的專業技術，另外的85%靠人際關系、處世技能。 類似的例子很多，劉邦成就大業的過程說明了這點。 劉邦本來一介布衣，生年性命皆不可考，在那個講究出身的楚國貴族圈子裡，是毫無根基的。劉邦萬事不如人，文不如蕭何，武不如韓信，韜略不如張良，陰謀不如陳平，被其父責為"無賴"。而且人生之路上也沒有遇上什麼好運氣，剛佔領關中，就受鴻門之辱；剛平定天下，就被踢到漢中做諸侯；剛佔領彭城，就被項羽殺得慘敗，連父母妻子都落入敵手…和項羽對戰，連遭72 敗！而劉邦僅垓下一戰獲勝，成為中國第一代平民皇帝，項羽落了個功敗垂成，望鄉自刎。 劉備原是賣草席的，諸葛亮卻俯首稱臣，甘心為其鞠躬盡瘁，死而後已。 毛澤東沒有真正放過槍，但他是一代軍事家，他善於領導別人，團結他人，當別人對他的游擊戰和農村包圍城市的理論冷嘲熱諷時，他還是堅持下來了，並最終在實際中大放光彩。 這也說明，管理操作方法各有千秋，沒有定式。有諸葛亮的紀律嚴明型，有劉備的情感型，有曹操的知才善用型。所以企業必須找到適合自已的管理模式，這也是最高管理者重點要做的事情。 本篇日誌被作者設置為禁止發表新評論

6. 事業群和事業部有什麼區別

事業部和事業群的區別主要就是：單個公司或者部門和產業集成群。

事業部一般指的是單個公司或者部門。在總公司下按產品、地區、銷售渠道或顧客分設若幹事業部或分公司，使它們成為自主經營、獨立核算、自負盈虧的利潤中心，總公司只保留方針政策的制定、重要人事任免等重大問題的決策權，其他權力尤其是供、產、銷和產品開發方面的權力全部下放。

事業群從字面上理解是事業群體的意思。也就是產業集群，大量產業聯系密切的企業以及相關支撐機構在空間集聚，並形成強勁、持續競爭優勢的現象。

(6)事業部最應該關心什麼擴展閱讀：

事業部的優點：

責權利劃分比較明確

1、能較好地調動經營管理人員的積極性；

1)事業部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩定的利潤；

2)通過事業部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養出高級管理人才。

2、 每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主地適應市場出現的新情況迅速作出反應。所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。

3、 有利於最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

4、 事業部經理雖然只負責領導一個比所屬企業小得多的單位，但是，由於事業部自成系統、獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。

7. 分公司成立事業部有哪些優勢和劣勢

事業部優缺點
優點
責權利劃分比較明確
1、能較好地調動經營管理人員地積極性；1)事業部制以利潤責任為核心，能夠保證公司獲得穩定地利潤；2)通過事業部門獨立生產經營活動，能為公司不斷培養出高級管理人才。
2、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應。所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。
3、有利於最高領導層擺脫日常行政事務，成為堅強有力的決策機構，同時有能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。
4、事業部經理雖然只負責領導一個比所屬企業小得多的單位，但是，由於事業部自成系統、獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。
優勢
1、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，也使得企業高層領導易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。
2、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度的發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。
3、各事業部之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的發展。
4、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。
不足
事業部的相對獨立，對一些原本共性的資源的利用，也帶來了負面的影響，產生了「內耗」。
（參考資料： http://ke..com/link?url= ）

分公司
1、分公司是由隸屬公司依法設立的；
2、分公司沒有自己獨立的財產，與隸屬公司在經濟是統一核算，其在經營活動中的負債由隸屬公司負責清償。其實際佔有和使用的財產是總公司財產的一部分，列入總公司的資產負債表中。
3、分公司不是公司，它的設立不須依照公司設立程序，只要在履行簡單地登記和營業手續後即可成立。
4、分公司不獨立承擔民事責任，沒有自己的章程，沒有董事會等形式的公司經營決策和業務執行機關；
5、分公司沒有獨立的名稱，其名稱只要在總公司名稱後加上分公司字樣即可。
（參考資料： http://ke..com/link?url=_kf5_jEeTjITFw4fzFJ1R#4_4 ）
在分公司建立事業部：
事業部作為企業的利潤中心，回錢還有作決策必須要快與及時，而在分公司里，就算是分公司最高層，也不具備對事業部的發展方向及重要決策時做出決定，這可能違背事業部成立的目的；
如果把最高運營決策權下放在分公司，這樣權利下放，會導致分公司與總公司有並衡的能力，無視總公司的要求，拖緩公司的進度與發展；
而分公司，一般分公司的財務算帳是比較簡單的，總帳一般是在總公司，如果要成立事業部的話，因為事業部一般是作為一個獨立的個體來運作的，算是一個小的個體企業，所以~他們的財務一般都是比較健全，核算也是單獨的……因事業部在分公司里，離總公司較遠，總公司就無法把控或了解事業部的運轉，不管對於總公司作決策還是分公司對上面反饋、做計劃時都是非常不利的……
市場講究的是機會，是時機，一旦因為這樣錯失了時機，就是非常遺憾的一件事了……
上面是本人的理論上的一些淺薄見解，因為也不太了解你們公司是怎麼運作的，管理是怎樣，內部架構怎麼樣，所以無法詳細說明或很好的分析
要做一件事，首先要知道你想達到的是什麼目的~從始點到終點中間的那條路，就是最合適、最快的路~這是我聽 直線管理 公司 的老師的一份感悟，其實生活中的小故事，用在企業里，同樣非常適用~
生活就是管理。

8. 事業部作為一個組織，其下屬部門必須具備哪幾個條件

事業部作為一個組織，其下屬部門必須具備哪幾個條件？

A.有獨立的法人而且能單獨核算

B.有獨立的產品和市場而且是其責任單位

C.有獨立的利益並實行獨立核算而且是其責任單位

D.有獨立的相應自主權並能自主經營

1．加強高層管理。由於分權的事業部制有分權二字，容易使人產生一種誤解，即只注意分權，大力加強事業部，而忽視集權，削弱企業的高層管理。其實，事業部制的設計思想之一，恰恰是加強高層管理，強化企業的決策中心，為此，這種組織結構形式一方面強調向事業部分權，以便使高層管理不必為日常管理操心；另一方面則要求高層管理必須集中精力去關心和研究企業未來的方向、目標、戰略和重大問題的決策。可以這樣說，只有高層管理很好地完成了自己的任務——為整個企業制定目標及實現目標的戰略，分權的事業部制才能發揮其長處，否則，整個企業只不過是四分五裂的爛攤子。

2．事業部的規模要適當。應該看到，事業部制的用意之一是為了解決企業規模過大引起的管理問題而提出的一種設計。如果相當於一個完整企業的事業部過於龐大，它所採用的職能制結構的管理組織就會明顯地暴露出種種弊病，使其變得笨重、遲鈍、大得難以工作，而失去適應性、靈活性強的長處。因此，事業部應保持小而簡單的特點。這里沒有精確的定量標准。

防上事業部過大，不等於說它越小越好。因為規模過小，其營業額就不足以支持必要的管理班子，以及生產、技術、銷售等業務活動。更重要的是，事業部只有達到足夠大的程度，其管理范圍才能基本囊括生產經營的全過程，主管人員才能全面發展其才幹，事業部才能真正發展自己的產品、眼務及市場，取得應有的成績。所以，經濟性以及管理范圍和管理的成績，是衡量事業部是否過小的標准。

3．企業高層的職能機構要力求小而精，事業部作為自主經營的單位，其自主經營的能力強弱，是能否發揮這種組織形式長處的一個關鍵。因此，企業高層要千方百計鼓勵並培植事業部自強自立：為了達到這個目的，高層管理的職能機構小而精是很必要的。如果企業在上層保持一個龐：大的職能機構，用它來彌補事業部的弱點，那麼，不僅事實上代替不了事業；自身的努力(如果代替的話，事業部還談何自主經營?)，反而會使之更加依賴上層，變得更加軟弱。更嚴重的後果是，上層越存在龐大而忙碌的職能機構，下屬單位自主經營的權力與創造性受到損害的機會就越多，這對增強事業部的活力，對整個企業的發展是極為不利的。

9. 如何當好事業部總經理

如何當好事業部總經理，要求如下：

1. 要有相應的管理經驗，如果經驗不足，可以多看一些經營管理類書籍，提高自身管理水平；

2. 明確自己的責任，在公司規章制度的要求下，規范處理企業的各項事務，以身作則，管理所有員工；

3. 擺正自己的位置，總經理是董事會決策的第一執行者，將決策貫徹到日常企業經營過程中；

4. 協調好企業各部門之間的關系，使員工各盡其責；

5. 正確運用社會人力資源，引進對企業有用的各項人才，確保公司在人才競爭中具有優勢；

6. 做好產品的安全生產和質量監督檢查工作，確保企業平穩快速發展，提高企業產品質量，樹立企業品牌優勢；

7. 創建企業文化，豐富員工的生活，使其有企業歸屬感。