為什麼事業部是越來越多企業選擇

① 事業部管理模式的建立事業管理部模式的優點

當企業發展到集團公司或企業集團的時候，原來「牧羊式管理」的方式已經無法滿足企業管理的要求，分權管理勢在必行。因此，許多企業選擇西方事業部管理模式。事業部管理模式是以利潤責任為中心、各事業部實行獨立核算、自負盈虧。事業部之間的經濟往來遵循市場交換原則，總部只負責投資管理、資產管理以及對事業部負責人的考核和任用等，其他管理許可權全部下放給事業部。這種管理模式旨在加大事業部的反應速度，激活事業部的積極性。但是，西方事業部模式移植到中國後常常會出現異化現象。
主要表現在兩個方面：
其一，企業人際關系越來越復雜，導致企業運行效率低、內耗大，優秀人才匱乏而庸人大行其道；
其二，各種幫派和利益集團盛行，權力人物利用手中的權力大肆謀取個人利益。如果企業利潤豐厚或者行業競爭不太激烈，那麼豐厚的利潤就可以掩蓋上述所有問題，有些企業可能還會呈現一定程度的增長態勢。但是，當行業處於完全競爭狀態，產品利潤越來越薄的時候，例如中國的家電行業，微薄的利潤已經不能彌補上述弊端所帶來的損耗，此時企業就會逐步衰竭。這種衰竭很難通過更換幾個人或發布幾個管理制度就可以逆轉。

② 成立事業部是好事兒嗎

當然是了
事業部制能使得每一個事業部都有著自己的產品和市場，能夠針對市場情況迅速的作出反應，具有良好的適應性和固定性。
各個事業部之間存在著有利於企業發展的競爭，使得企業發展能夠全面均衡。

③ 超事業部制組織結構的產生背景

70年代中期，出現了事業部制的變種----超事業部制. 其原因在於隨著大企業的迅速擴張,事業部越來越多, 以通用電氣公司（GE）而言.自50年代初期共分20個事業部,到1967年便膨脹到50多個,這使得組織的協調成本加大;而美國70年代的經濟停滯，更 加劇了企業的困難.於是從1971年開始,通用電器在最高領導和事業部之間設立了5個「超事業部」（執行部）,統轄協調所屬事業部活動，由副總經理負責; 事業部日常事務決策，向執行部報告,以加強協調。1978年1月這種體制正式確立,其後一些大企業也相繼採用類似結構,它反映了70年代大企業的集權傾 向。

④ 事業部制的優缺點。什麼樣的公司可以實行事業部制。

事業部制的主要優點：活自主的適應市場、權力下放、發展儲備幹部、自主經營，責任明確。

1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性有比較、有競爭。

2、權力下放，有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。

4、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

5、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。

6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。

7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

事業部制的主要缺點：容易滋長本位主義、費用開支大、管理工作要求較高。

1、由於各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義。

2、一定程度上增加了費用開支。

3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。

事業部制結構主要適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。

它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

(4)為什麼事業部是越來越多企業選擇擴展閱讀：

事業部制企業的組織架構：在組織架構上，事業部與企業總部之間的關系是管控、監督與自運營的關系。事業部制的企業體現為以事業部為利潤中心，以事業部為虛擬公司的組織結構，並在此基礎上實現集中管控與分散經營，管理協同與業務「外包」的內部關系。

事業部制企業的組織結構有總部與事業部之分，而事業部又分為經營型事業部和支持型事業部。總部是企業的制度、決策、管控、協調中心，包括財務與人事，經營型事業部是事業部制核心部分，它是企業的利潤中心、業務中心，支持型事業部往往是總部職能的延伸，是企業的服務中心，但不少企業並不設立支持型的事業部。

⑤ 事業部組織結構適用什麼樣的企業

事業部制組織機構適用於產品品類多、地區分布廣、業務范圍大的較大型企業集團。
事業部制是總公司下面按產品、地區、業務范圍劃分事業部分公司。事業部分公司自主經營，獨立核算。其特徵是：決策權並不完全集中於公司最高管理層，而是分權給事業部，有利於它們統一管理、獨立核算；公司最高管理層擺脫了日常事務，集中精力進行重大決策的研究；公司的適應性強；適於規模大，產品種類多，經營范圍廣，分地區經營，技術上，生產上可以相互獨立進行的企業。

⑥ 事業部的優勢

1、 事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，也使得企業高層領導易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。
2、 按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度的發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。
3、 各事業部之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的發展。
4、 各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

⑦ 簡述事業部制組織結構的優勢

事業部制組織結構的優勢有以下幾點，當然，有優勢就也有自己的缺點。
1、在我們的日常生活中，我們眾所周知知道許多企業都開設了事業部，其實，所謂的事業部就類似於一個小的企業，事業部制的組織結構是在公司下設立若干按產品或市場劃分的事業部。不同的業務部門分別處理日常的生產經營活動。每個事業部類似於一個小企業，採用職能型組織結構。
2、事業部組織結構是有著很多的優點的，其中就可包括了，可以讓高層管理人員擺脫日常行政事務，從而專注於公司的戰略方針。同時事業部可根據實際情況主動適時調整產銷，靈活運作，協調事業部范圍內的產、銷、研，從而提升公司的營業額，並且可以按照產品性質或市場劃分業務單元部門，這樣是有利於生產專業化和合作，和有利於培養企業的綜合管理人才，有利於增強事業部領導的責任心，發揮其搞好本單位生產經營活動的積極性和主動性。有利於促使各事業部開拓市場，調整產品結構，增強市場適應能力，提高企業經濟效益。責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員的積極性；責權利劃分比較明確，能較好地調動經營管理人員的積極性；
3、接下來說的是事業部制組織結構的缺點了，事業部制組織結構在各事業部職能部門相同，造成相關的機構重復、浪費了各種資源，同時這需要了更多的管理人員，增加管理的行政成本， 每個業務單元都容易出現獨立或競爭，從而導致損害整個公司的利益。各事業部之間協調困難，易出現本位主義，忽視企業整體利益等。
拓展資料：
事業部企業總部控制事業部，類似於集團公司對以下子公司的控制。 但是，事業部是企業的內部組織。 與集團公司及其子公司為獨立法人不同，集團公司通過股權協議、公司章程和公司治理等方式對其子公司進行控制。

⑧ 什麼是事業部制事業部制的特點是什麼適用於哪類企業

事業部制是一種常見的組織結構形式，最早起源、應用於通用。事業部制結構又稱分公司制結構。
事業部制的主要特點：

1、專業化管理部門
按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。
2、政策與經營不同
在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。
3、利潤獨立核算
在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。
4、職能制結構組織
企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由此可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

事業部制結構主要 適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。

⑨ 為什麼事業部結構是公司多元化擴張的優選結構

看華彩咨詢白萬綱總裁關於兩個案例的解釋就應該明白了
案例一：西門子 確立以久的德國事業部體制
西門子公司於1874年成立，它在德國電氣工業史上發揮著核心作用，並成為德國工業最具聲望的品牌。其早期歷史與德國工業的發展是密切聯系在一起的，西門子公司是多國多分部管理最初的代表之一。
戰後該公司經歷了兩次重大的結構變化，兩次的目的都是為了加強分權化和運營的靈活性，同時保持利用和發展組織協調的能力。第一次結構變化發生在1966年—1969年，起初組建了6個事業部，後來增加到了7個。公司組建了5個總部只能部門，分別是計劃/組織、財務、人事、R&D和分配。這一結構實行到1989年，由於規模的擴張以及電氣和電子市場的快速變化，西門子與1989年採納了一種修正結構，即引入更小、更為專業化的「事業部」。值得注意的是，和許多其他組織（如賓士）不同的是，這種事業部大多數不具有獨立的法律地位。

案例二：英國鋼鐵公司：從職能組織到多分部專業化
英國鋼鐵公司成立於1967年，由14個國有化鋼鐵生產商組成。在此之前的幾十年內，公司嘗試過多種組織形式——按地區或者按產品構造，但為了爭和其凌亂的業務，一直在加強中央的控制。到1983年，英國鋼鐵公司擁有了「事業部」，但權力仍牢固地保留在總部，貿易、購買和工業關系職能都是集中化的。在事業部缺乏對投入或產出政策控制的情況下，英國鋼鐵公司實際是以職能模式組織的。1988年，公司進行了私有化，因而轉向一種更注重盈利的組織形式。1990年該公司收購了英國主要的鋼鐵批發商Walker Group，隨之組成了批發事業部。1992年英國鋼鐵公司發動了名為「組織、深度變革、風格的重組。該計劃旨在大幅度地消減總部職能和成本，並將管理責任分散到12個業務單位。其中關鍵的一條是業務領導不再在董事會任職，而是向相對獨立得執委會成員報告。