事業部制度多少人合適

⑴ 什麼樣的企業才適合推行事業部制

事業部制的正規名稱是聯邦分權制(federal structure)，它的雛形出現於1920年皮埃爾•杜邦對公司的改組，正規誕生於1922年斯隆在通用汽車公司的全面實踐，廣泛推廣於1950年以後通用電器公司的組織革新。事業部制的經典模式是由斯隆創立的，所以，人們常常把它稱為斯隆模式。對這一模式作出權威性理論闡釋的，是德魯克的《管理：任務•責任•實踐》。這本書中關於組織模式的論證，又反映在德魯克的論文《今日組織模式的新樣板》中(見《哈佛管理論文集》，中國社會科學出版社1985年版)。

事業部制的基本思路，是把一個大型公司分為三個層次：由總部負責投資和政策，但不從事具體經營；總部下屬的各個事業部必須是能夠獨立核算的實體單位，從事相對獨立的經營活動；事業部下屬的基層廠部進行具體的設計、生產和銷售業務。這三個層次的劃分，與美國的聯邦政府、州政府、地方政府之間的關系十分相似，也與某些高校(如牛津、劍橋等)的大學、學院、系部之間的關系十分相似。所以，事業部制並不是企業的首創，而是政府和公共事業現有組織模式向企業的移植。

事業部制的最大優勢，是在壟斷型企業中激發內部活力。企業一旦進入壟斷狀態，就會失去來自外界的競爭壓力。不管是完全壟斷還是寡頭壟斷，也不管造成壟斷的因素是政策性的還是技術性的，都會減弱競爭，區別只是競爭壓力的減弱程度和減弱方向。斯隆之所以要在通用汽車公司率先進行事業部制改革，最重要的初衷，就是克服他的公司在汽車銷售總量已經在北美市場占據壓倒優勢後帶來的「店大欺客」現象。既然公司外部已經沒有了競爭壓力，那麼，就用事業部之間的適當競爭來刺激經營者；為了防範事業部之間惡性競爭的出現，總部保持投資干預和政策規范手段。很明顯，這種改革是內部效應式的，它不是放之四海而皆準的萬能模式。

按照德魯克的觀點，事業部制的適用范圍，只能是大型的單一產品、單一市場的製造業公司。如果是小型企業，那麼法約爾模式(直線職能制)就足夠了。如果是多種經營、多種市場的企業，那麼，在經營項目和目標市場上就缺乏形成事業部之間競爭的條件，而且也難以用統一政策加以規范。德魯克還明確列舉了斯隆模式在當代不能作為範例的六個方面變化：①通用是製造型企業，而現在有大量的非製造型企業；②通用的產品、技術和市場具有單一性，而現在的企業則是多種產品、多種技術和多種市場；③通用面對的是文化、政策、法律的單一環境，而現在的企業要應對不同的國家、多種文化的沖突、性質迥異的政府和法律等等；④通用的管理中信息處理不佔首位，而現在的企業首要任務是信息處理；⑤通用的管理對象主要是體力勞動者，而現在企業的管理對象是知識工人；⑥通用的優勢在管理而不在創業，而現在的企業需要把創業和革新擺在首位。

顯然，德魯克對事業部制的適用邊界做出了明確的回答。只要認真讀過德魯克的書，應該是不會產生誤解的。那麼，更進一步的問題是：為什麼還會出現教科書中那些似是而非的闡釋。答案只有一個，就是那些認為事業部制適用於多種經營並能增加企業應變能力的作者，並未讀過德魯克的原著，而是轉引他人的觀點或自行想像發揮。在中國，德魯克的普及性著作《有效的管理者》有著十分廣泛的影響，但是，他的學術性著作《管理實踐》和《管理：任務•責任•實踐》則多數人未讀過。對於管理工作者來說，這種現象很正常；但對於學界來說，這是一種悲哀。

⑵ 事業部制組織的優缺點有哪些

事業部的優點表現在：由於實行分權，各部門的責任比較清楚，有利於縮短解決問題的時間；事業部組織可以按照不同產品、地區劃分，具有較強的獨特性。
事業部組織的缺點表現在：各事業部重復擁有相同的經營職能，造成經營資源上的浪費；由於受組織之間的限制，難以產生跨越不同事業部的新產品、新服務；短期利益取向較強，不容易制定和實施有利於中長期利益的對策。
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⑶ 人力資源部多少人合適

1、成立人力資源部的目的和宗旨。如你老師所說的「成立原則」，「參考一些政策性文件」就是指這個，比如：為了規范學校人力資源管理、為了實現科學的用人機制、為了培養更多具備科學發展觀的人才等等，還有成立的人力資源部將致力於哪些方面、達到哪些目標等等。就是說明為什麼要成立這個部門、這個部門將向什麼方向發展、成立了後對學校有哪些好處，寫清楚。 2、人力資源部的組織機構和職位概述。人力資源部內要設立哪些崗位，它們之間的關系是怎樣的？比如部長、副部長、人力專員、薪酬專員、文化專員等等。再很簡單的把這些職位的職能做個概述，比如部長的作用和職責是什麼，薪酬專員的是什麼等。 3、人力資源部的主要工作流程。人力資源部需要完成哪些主要工作，比如招聘、錄用、培養、設計薪酬、設計績效、社保辦理等等，每件工作的程序是怎麼樣的？從誰發起（提出）、誰經手（審核）、誰結束（審批）？把這些流程固定下來，寫出來。 我認為就寫到以上幾點就可以了，因為寫出來這個框架以後還需要別人審核、修改。所以多了、細了，也沒有太多意義，少了又很不完整。其作用主要是對成立人力資源部的理由作出說明，並對其成立的基本構成做出指導性作用。

⑷ 什麼是事業部制

事業部制結局最早起源於美國的通用汽車公司。本世紀20年代初，通用汽車公司合並收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗,以事業部制的形式於1924年 完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功,成為實行事業部制的典型,因而事業部制又稱」斯隆模型」。

事業部制，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若幹事業部。事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。

事業部制的主要特點

1、按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。

2、在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。

3、在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。

4、企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由些可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

事業部制的主要優點

1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。

2、有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。

4、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

5、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。

6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。

7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

事業部制的適用范圍

事業部制結構主要 適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。

⑸ 事業部制的優缺點。什麼樣的公司可以實行事業部制。

事業部制的主要優點：活自主的適應市場、權力下放、發展儲備幹部、自主經營，責任明確。

1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性有比較、有競爭。

2、權力下放，有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。

4、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

5、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。

6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。

7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

事業部制的主要缺點：容易滋長本位主義、費用開支大、管理工作要求較高。

1、由於各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義。

2、一定程度上增加了費用開支。

3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。

事業部制結構主要適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。

它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

(5)事業部制度多少人合適擴展閱讀：

事業部制企業的組織架構：在組織架構上，事業部與企業總部之間的關系是管控、監督與自運營的關系。事業部制的企業體現為以事業部為利潤中心，以事業部為虛擬公司的組織結構，並在此基礎上實現集中管控與分散經營，管理協同與業務「外包」的內部關系。

事業部制企業的組織結構有總部與事業部之分，而事業部又分為經營型事業部和支持型事業部。總部是企業的制度、決策、管控、協調中心，包括財務與人事，經營型事業部是事業部制核心部分，它是企業的利潤中心、業務中心，支持型事業部往往是總部職能的延伸，是企業的服務中心，但不少企業並不設立支持型的事業部。

⑹ 西安比亞迪有幾個事業部主要做什麼

共19個產業事業部和其他部門如人力資源部，對外出口貿易部和後勤部等,主要做的基本是IT產品和汽車。

人力資源部簡稱人事部。是負責招工的，和人事協調管理。負責員工勞動合同的簽訂、續簽、變更等工作，還要負責為企業招聘合適的人才，為企業儲備相關的人才。做好各部門的人員統計和調配，並督促員工們遵守公司制度，負責員工們的崗位績效考核和考勤匯總。

西安比亞迪實業有限公司於2017年03月13日成立。法定代表人王傳方，公司經營范圍包括：軌道交通車輛、工程機械、機電設備、電子設備及零部件、電子電氣件、太陽能電池、太陽能電站及其部件德研發、設計、製造、銷售、租賃與售後服務。

軌道交通信號系統、通信及綜合監控系統與設備的設計、製造及銷售；軌道梁、柱的製造、安裝；軌道交通項目的總承包；與軌道交通項目有關的技術咨詢、技術服務；貨物與技術的進出口經營軌道交通項目的建設經營、開發、運營和綜合利用等。

⑺ 企業行政後勤人員占總人數多少合適

的卻是根據企業情況來定的；一般的成功企業都把人員分為三大塊：
1，一線生產人員
2，科研開發人員
3，銷售拓展人員

而您說的行政後勤人員不在這三大塊之中，並不是說不能沒有，只是沒必要佔用太多的資源。1%左右就足以了~~~

我所在的企業大概是300人左右，後勤也就2個人。管理人員20人。

⑻ 一個管理者，最適合管理多少人

一個管理者到底能夠管理多少人？應該管理多少人？筆者本人在上學的時候，教科書上的說法是7個人，後來看了很多管理學書籍，也都和這個數字差不多，但是需要注意的是這些書籍一般都說這個是「最優」的管理幅度。

管理幅度在企業管理中，是一個非常關鍵的管理概念。所謂管理幅度，說白了就是作為領導者，要知道自己能夠領導多少人，自己的下屬能夠領導多少人。在企業設計、制定組織架構的時候，管理幅度是一個非常重要的考慮指標。

然而7個人是理論學習告訴我們的知識，我進入企業工作後，發現根據企業的實際情況，管理幅度會有較大的變動。例如，我曾經任職過的一家公司，營銷部門採用的就是四四制，每個層級四個人，然後進行工作職能的優化分工，每個人都單獨負責一個重點工作職能，形成一個業務鏈團隊，工作效率極高。

所以實際在制定組織架構的時候，管理幅度不能只按照理論進行先驗的設定，而是需要考慮企業的實際管理情況。歸根結底，包括管理幅度在內的組織架構設計的初衷是增強組織活力，提高組織效率。下面我將提供兩個設計管理幅度時需要注意的影響因素：

第一個因素是管理的業務和團隊的工作職責是否清晰，工作流程是否准確。員工能夠按照既定的工作職責和工作流程自行工作，管理幅度就可以放寬。

我曾經到「7-ELEVEN」進行參觀學習，其中較大些的便利店一般人員配置是：一名店長、幾名店員，店員人數由店鋪大小決定。參觀過程中，店長辦公室里一個非常大的書櫃吸引了我，原來里邊放著公司各項管理制度和工作流程的文件，基本涵蓋了一個店鋪經營過程中會發生的所有問題的解決方法。在這種總部輸出系統非常規范化、標准化的管理環境下，店鋪無論發生任何工作上的突發狀況都能夠通過預先規定的管理制度得以及時處理，因此在管理幅度上，就可以得到適度的放寬。

另外一家我曾經提供過咨詢服務的軟體開發公司，由於開發工作的復雜程度，存在很多探索性、創新性工作，工作本身標准性不強，所以在管理幅度上很多時候都是分成小組，三人小組，四人小組都是常見的。

第二個因素是團隊能力和「下屬力」。之前我們一直都講一個管理者最優的管理幅度是7個人，這個數字是從西方管理學中學習到的知識，傾重點是從管理者的領導和管理能力角度來規定人數，但是在企業的實際管理過程中，管理者和被管理者是相對出現的。設計管理幅度，除了考慮管理者的能力，團隊能力和下屬力也是一個非常關鍵的、不可忽視的權變因素。

理論上一名管理者的下屬員工數量增加，管理者的工作量也會有相應程度的增加。但是，如果管理者領導能力強，被管理者下屬力強、執行力強，管理幅度客觀上就會加大。換言之，下屬追隨力越強、執行力越強，管理者能夠指揮的人就越多，管理幅度自然也越大。

當然，管理幅度也會有一些例外的情況。例如上市公司，董事會就是代表股東來對公司的管理層進行監督管理，十幾個董事監督幾個高級管理人員。這一點歐美公司表現更加突出，很多公司的董事會都是只負責監督一個人——就是公司的CEO，相反公司的CEO卻可以管理幾個人或者十幾個人。有研究表明，由CEO向下延伸，中層管理者的管理幅度甚至比高層還要狹窄。而且同一層級的不同管理者，各自的管理幅度也存在差異。

總而言之，管理幅度是影響管理成本、管理成效的重要因素，必須認真研究分析，精心設計制定。究其根本，管理幅度的復雜性是由組織的復雜性、業務的復雜性，特別是人的復雜性決定的。所以說，管理幅度無定式，管理成效見真章

⑼ 事業部制適合企業哪些部門

事業部制是當代大型企業中的常見組織結構模式。按理說，隨著中國經濟的發展，管理學界對事業部制應當有比較透徹的了解才對。但是，在國內的管理學著作中，常常可以看到對事業部制的一些誤解。這些誤解，在某種意義上可以反映出中國管理學的不足。比如，有些管理學教科書就有這樣的斷言：事業部制適用於多種經營企業。還有的教科書甚至說，面對環境變化的日趨加快和競爭的日趨激烈，企業可以採用事業部制來增強自己的應變力等等。事業部制是否適用於多種經營企業？是否能夠增強企業的應變力？讓我們還是看看它的原初設計意圖再下結論。多數人都知道，事業部制的正規名稱是聯邦分權制（federalstructure），它的雛形出現於1920年皮埃爾?杜邦對公司的改組，正規誕生於1922年斯隆在通用汽車公司的全面實踐，廣泛推廣於1950年以後通用電器公司的組織革新。事業部制的經典模式是由斯隆創立的，所以，人們常常把它稱為斯隆模式。對這一模式作出權威性理論闡釋的，是德魯克的《管理：任務?責任?實踐》。這本書中關於組織模式的論證，又反映在德魯克的論文《今日組織模式的新樣板》中（見《哈佛管理論文集》，中國社會科學出版社1985年版）。多數人都知道，事業部制的正規名稱是聯邦分權制（federalstructure），它的雛形出現於1920年皮埃爾?杜邦對公司的改組，正規誕生於1922年斯隆在通用汽車公司的全面實踐，廣泛推廣於1950年以後通用電器公司的組織革新。事業部制的經典模式是由斯隆創立的，所以，人們常常把它稱為斯隆模式。對這一模式作出權威性理論闡釋的，是德魯克的《管理：任務?責任?實踐》。這本書中關於組織模式的論證，又反映在德魯克的論文《今日組織模式的新樣板》中（見《哈佛管理論文集》，中國社會科學出版社1985年版）。事業部制的基本思路，是把一個大型公司分為三個層次：由總部負責投資和政策，但不從事具體經營；總部下屬的各個事業部必須是能夠獨立核算的實體單位，從事相對獨立的經營活動；事業部下屬的基層廠部進行具體的設計、生產和銷售業務。這三個層次的劃分，與美國的聯邦政府、州政府、地方政府之間的關系十分相似，也與某些高校（如牛津、劍橋等）的大學、學院、系部之間的關系十分相似。所以，事業部制並不是企業的首創，而是政府和公共事業現有組織模式向企業的移植。按照德魯克的觀點，事業部制的適用范圍，只能是大型的單一產品、單一市場的製造業公司。如果是小型企業，那麼法約爾模式（直線職能制）就足夠了。如果是多種經營、多種市場的企業，那麼，在經營項目和目標市場上就缺乏形成事業部之間競爭的條件，而且也難以用統一政策加以規范。德魯克還明確列舉了斯隆模式在當代不能作為範例的六個方面變化：①通用是製造型企業，而現在有大量的非製造型企業；②通用的產品、技術和市場具有單一性，而現在的企業則是多種產品、多種技術和多種市場；③通用面對的是文化、政策、法律的單一環境，而現在的企業要應對不同的國家、多種文化的沖突、性質迥異的政府和法律等等；④通用的管理中信息處理不佔首位，而現在的企業首要任務是信息處理；⑤通用的管理對象主要是體力勞動者，而現在企業的管理對象是知識工人；⑥通用的優勢在管理而不在創業 ，而現在的企業需要把創業和革新擺在首位。顯然，德魯克對事業部制的適用邊界做出了明確的回答。只要認真讀過德魯克的書，應該是不會產生誤解的。那麼，更進一步的問題是：為什麼還會出現教科書中那些似是而非的闡釋。答案只有一個，就是那些認為事業部制適用於多種經營並能增加企業應變能力的作者，並未讀過德魯克的原著，而是轉引他人的觀點或自行想像發揮。在中國，德魯克的普及性著作《有效的管理者》有著十分廣泛的影響，但是，他的學術性著作《管理實踐》和《管理：任務?責任?實踐》則多數人未讀過。對於管理工作者來說，這種現象很正常；但對於學界來說，這是一種悲哀。