事業共同體怎麼做

Ⅰ 寧向東的管理學課收獲

本周（8月12日-18日）學習了《寧向東的管理學課》。有以下三點收獲。

（1）管理就是破局的智慧。「破局」，本質上就是調整資源的性質，正的變成負的，負的變成正的，然後變換資源和你之間的相互關系，讓自己能夠走得通。

（2）能做大事的人和成功的企業都不會只靠自己的蠻力，而都善於藉助外部的力量。

（3）把握趨勢有四個關鍵：審視、准備、辨識和行動。

本周（8月19日-25日）學習了《寧向東的管理學課》。有以下3點收獲。

（1）在情緒-第一生產力這一章，被舉例中，馬雲的永不放棄、永遠樂觀的情緒震撼到了。

（2）人的心力是有限的，所以 ，我們會下意識的節省心力。喬布斯穿黑T恤、扎克伯格穿灰T恤，這樣可以最大程度地節省他們的心力。

（3）窄化效應，就是偏好出來問題，因為他只關注了某一個時刻某一個點的偏好。

本周（8月26日-9月1日）學習了《寧向東的管理學課》。有以下2點收獲。

（1）把處理辭職，變成一次關系經營。離職談話的目的，是：留不住人，留心。

（2）一個員工只有感受到他和所在的組長存在著社會交換的時候，他才會強化跟這個組織的紐帶關系，提升自己對組織的情感、履行對組織的承諾，努力提高業績，並且幫助組織中的其他成員。

本周（9月2日-9月8日）學習了《寧向東的管理學課》。有以下4點收獲。

四個原則對分配公平起著至關重要的作用，分別是：

（1）公平原則。公平就是員工對組織的貢獻和所得到的回報應當是一致的。

（2）平等規則。平等就是同樣對待所有人。

（3） 需要原則。需要是指組織資源的效價對員工公平感的建立具有重大影響，即員工越需要的東西，對他們的分配公平感越有影響。

（4） 權力原則。具有較高地位、權威和控制力的人應當獲得較多的資源。 責任原則。比如，那些承擔較大責任和風險的人，應當拿到較高的薪酬。

本周（9月9日-9月15日）學習了《寧向東的管理學課》。有以下4點收獲。

（1）企業就是一個「資源集合」，所有參與企業的人，都是提供他們的資源，然後獲得相應的回報，這是企業的本質。

（2）做穩定發展時期的領導者，要學會堅定地公布目標，然後，帶領大家向前走。而做變動時期的領導者，要善於動員大家講話，自己少講話。

（3）領導者，不是靠崗位權力生存和工作的，他要走進下屬的內心，要利用影響力把下屬發展成為追隨者。

本周（9月16日-9月22日）學習了《寧向東的管理學課》。有以下收獲。

團隊建設，成為利益共同體的基礎是，你們有共同的短期利益；成為事業共同體的基礎是，你們有長期的共同利益。總之，你們有共同想得到的東西。但是，成為命運共同體的基礎是，你們有共同不能失去的東西。給你漲50%工資，你願意干嗎？這是利益共同體。給你降50%工資，如果做成，拿500%收益，你願意干嗎？這是事業共同體。給你降50%工資，另外請你掏500萬投資，如果做成，拿5000%收益，你願意干嗎？這是命運共同體。

本周（9月23日-9月29日）學習了《寧向東的管理學課》。有以下收獲。

（1）團隊建設並不是要追求一團和氣，而是要保有適度的沖突。

（2）一個健康團隊中的所有信任，最初都來自於對於團隊領導者個人的信任，因為大家相信這個領導者，彼此之間才在合作中發展出橫向的信任關系。

（3）信任，是連接團隊的最強粘合劑。團隊是具有合作關系、追求協同效應的組織，所以，團隊成員要能夠真正硬碰硬地攜起手來，非要有信任不行。

本周（9月30日-10月6日）學習了《寧向東的管理學課》。有以下收獲。

什麼是「超過預期」？在韓國語中有一句話：「상상그이상」，可以翻譯為「想像之上」，很好地描述了這種感覺。「超過預期」就是「行勝於言」，就是「勝任」的最佳標准：
（1）說的少、做的多；
（2）說盡力，真盡力，活兒交給他最放心；
（3）做得到做不到據實相告，靠譜，而不是事前拍胸脯：「一切交給我」。

本周（10月7日-10月13日）學習了《寧向東的管理學課》。有以下收獲。

（1）吃苦不是目的，是手段，而交出結果，才是目標。

（2）而要交出好的結果，首先要聽懂老闆的要求。交出成果的第二步，要從經驗裡面找到有用的東西。第三步，用你的智慧進行加工，分析提煉，找出解決問題的可能計劃。第四步，也是最重要的一步，就是一定要去做，在過程中發現新的機會，在過程中剔除掉你不想要的東西。

本周（10月14日-10月20日）學習了《寧向東的管理學課》，有以下收獲。

（1）領導者的至善境界是靠友善的行動影響下屬，而不是靠給人臉色。是你的行動讓他人產生變化，而不是你的觀念。

（2）前饋管理，就是在事情出現問題之前，你要能夠及時察覺出可能發生的問題，然後，事先設計出一些應對措施，防患於未然。

（3）當兩個人信息高度不對稱的時候，重要的不是你對別人說了什麼，而是別人記住了什麼。

（4）領導者一定要避免事後諸葛亮，他雖然沒有使用前饋管理這個名詞，但韋爾奇說了更重的話：扮演事後諸葛亮，是每個經理人「可怕的原罪」。

本周（10月21日-10月27日）學習了《寧向東的管理學課》，有以下收獲。

（1）把任務變成崗位的第一個原則，就是先理清工作任務，然後，再去把這些任務裝在不同的崗位里，每一個崗位的負荷要適度，都要裝個七八分，不要裝得太滿。

（2）組織中的節點主要有兩類： 第一是各級領導者；第二，就是這些跨部門工作、負責連接不同工作鏈條、包含不同性質工作任務的骨幹。

（3）專業人士做人力資源工作，有助於深度地切入公司的運營計劃，及時進行組織微調，有效地和業務管理實現協同。

（4）組織的底層邏輯，把工作任務裝在不同的崗位上，裝得合理，這是任何組織建設的基礎。

本周（10月28日-11月3日）學習了《寧向東的管理學課》，有以下收獲。

（1）戰略，一定要體現為一個目標，一個方向。只有體現為目標和方向，才可以達到指導每一次行動的目的。

（2）戰略的任務，是為了保持行動的一致性，保持團隊成員、不同的人都高度理解團隊目標，彼此能夠協同一致。

（3）很多時候，好戰略就是體現在一個一個的 「 小目標 」 上。

（4）如果你是一個有願景的人，你就會總要花點時間想想自己應該成為一個怎樣的人， 自己能不能成為這樣的人。

Ⅱ 員工團隊意識薄弱，應該怎麼辦

同名微信公號：那家小哥雨翰（ID:tongyuhan6666）

Ⅲ 第二十一天《底層邏輯》7

5.社會協作的底層邏輯（2）

沒有KPI，也能管好公司的麥肯錫
優秀的人不用管理，他們會自我驅動。麥肯錫沒有KPI，沒有獎金，更沒有常規意義上的考核，他們通過晉升機制來選拔最優秀的人，並且相信，優秀的人不用管理，他們會自我驅動。
只招成年人的奈飛公司
成年人不會抱怨，而是自己動手解決問題；成年人清楚地知道自己要什麼，並且願意為之付出努力；成年人有很強的自驅力，渴望和優秀的人一起做有挑戰的事，並且清楚自己和公司是平等的契約關系。
沒有後顧之憂的人，才能發揮最大的創造性——樊登讀書會
凡是從事與認知有關工作的人，就不能用KPI的方法來進行激勵，而應該讓他有更明確的願景。德魯克說，管理就是最大限度地激發他人的善意。
——如果說這個世界上的管理有儒家和法家之分，儒家用道德（文化）管理公司，法家用規則（KPI）管理公司，那麼這三家公司就是典型的儒家式管理公司。它們沒有 法家的KPI，因此沒有獎金，更沒有常規意義上的考核。它們依靠文化，依靠選拔最優秀的人，依靠給員工充分的自由和充足的安全感，來激發員工最大的創造力。它們不管理員工，它們只是提供平台，讓員工自我驅動。當然，這些公司這樣管理有其特殊性。它們招到的，都是自驅力極強的頂尖人才。或許正是因為採取了這樣的管理方式，它們才能招到這些頂尖人才。需要問自己的個問題，是選擇儒家式管理，還是選擇法家式管理呢？

讓優秀員工成為事業合夥人
員工和企業是僱用關系，本質是某種形式的合夥關系，是一種共同體。這種合夥關系有三種形態：利益共同體、事業共同體、命運共同體。
利益共同體與事業共同體：利益共同體，就是員工是來賺錢的，並且通過幫公司賺錢來獲得自己應得的利益。事業共同體，就是員工希望選一個領域，甚至是一家公司深紮下去，寧願犧牲本來應得的、幾乎無風險的短期收益，來獲取可能有風險的但是是長期的、更大的回報。利益共同體和事業共同體最大的差別，是「願望」「風險」「利益」這三者之間的排序。
命運共同體：成為利益共同體的基礎是，你們有共同的短期得益；成為事業共同體的基礎是，你們有長期的共同利益。總之，你們有共同想得到的東西。但是，成為命運共同體的基礎是，你們有共同不能失去的東西。
——如果給員工漲薪50%，他願意去做一件事，那麼你們就是利益共同體。如果給員工降薪50%，做到可以享受500%的收益，他願意接受，那麼你們是事業共同體。如果給員工降薪50%，另外讓他再投入500萬元，做成可以享受5000%的收益，他願意接受，那麼你們是命運共同體。員工與企業，誰也不需要對誰忠誠。大家真正需要忠誠的，是那個共同的夢想，共同的詩和遠方。你希望你的員工深情凝視你，還是你們共同的遠方？

勤勞能創富，但勤勞者能分到財富嗎
財富的本質：財富=勞動×生產率×效用。把這三個因素對應到這個時代的基本資源，那麼勞動就代表人口資源，生產率就代表科技資源，效用就代表商業價值。
勞動創造財富的兩個問題：一是勞動創造財富，天花板很明顯；二是勞動能創造財富，但是勞動本身並不分配財富。創造財富靠能力，而分配財富靠稀缺。
掌握稀缺資源，就擁有財富分配權。
——勞動可以創造財富，創造財富很重要，但是財富應該怎麼分配、誰應該比誰更有錢這件事，並不是由創造財富的人決定的，而是由掌握稀缺財富的人決定的。誰掌握稀缺資源，誰就擁有財富分配權。所以，如果你想要擁有更多財富，就應該想盡一切辦法，提高自己的稀缺性。比如，對於個人來說，你要思考的問題應該是：1）我是否擁有非常稀缺的能力？2）我是否在公司最稀缺的部門？3）我是否在部門最稀缺的崗位？4）我是否擁有最稀缺的資源？5）我現在擁有的稀缺性，未來還能繼續稀缺嗎？為什麼有些員工年輕的時候能賺很多錢，35歲以後就容易被裁員？因為這些員工的體力和學習能力都沒有年輕人強，要價還比年輕人高，他們已經變得不稀缺了，慢慢地，就容易被淘汰。所以，為了避免被淘汰，你要提前去思考怎麼提高自己未來的稀缺性。而對於公司來說，你要思考的問題應該是：1）我是否擁有非常稀缺的能力？2）我是否擁有最稀缺的資源？3）我是否處於最稀缺的行業？4）我是否在行業中處於最稀缺的節點？5）我現在擁有的稀缺性，未來還會繼續稀缺嗎？只有不斷讓自己變得稀缺，你才能擁有財富分配權，獲得更多財富。

一切分錢方式，無外乎優先和劣後
員工優先，老闆劣後。
在一個不確定的項目中「優先劣後」：1）第1階段（辛苦賺錢階段）——人力優先，資本劣後；2）第2階段（資本收益階段）——資本優先，人力劣後；3）第3階段（均衡階段）——人力、資本均衡分配；4）第4階段（超出預期階段）——資本優先，人力劣後。
合作中，競爭有優劣勢時如何分錢：採用分成的分配方式。當一方競爭優勢大、一方小的時候，則大的一方拿剩餘，小的一方拿固定。
企業之間要通過分成，創造全局性增量：一切的商業模式，都必須有全局性增量。如果沒有全局性增量，那所謂的商業模式，就是把你口袋裡的錢換到我的口袋裡。企業間的合作，可以通過分成的方式創造出全局性增量。
——一切分錢方式，無外乎優先和劣後。一切的分配方式，都是固定、剩餘、分成的萬千組合。你和員工怎麼分錢？員工優先，你拿劣後。員工旱澇保收；你拿剩餘，有可能爆賺，也有可能巨虧。你和合作夥伴如何分錢？如果你出錢，對方出力，你們競爭優勢都很大，那麼分為四個階段：一是辛苦賺錢階段，人力優先，資本劣後；二是資本收益階段，資本優先，人力劣後；三是均衡階段，人力、資本均衡分配；四是超出預期階段，資本優先，人力劣後。如果你和合作夥伴競爭優勢有大海，怎麼辦？那麼競爭優勢小的拿固定，競爭優勢大的拿的剩餘。如果你和合作夥伴競爭優勢有大小，交易成本還很高怎麼辦？那麼競爭優勢小的拿高固定+低分成，競爭優勢大的拿低固定+高分成。最後，企業之間合作如何分錢？我建議你，可以嘗試用分成的方式創造出全局性增量，促成雙贏。

信用，是一個人最大的資產
信任，是一種能力。被信任，是一種更重要的能力。越是能被信任的人，促成合作的交易成本越低，在商業世界裡，越有成功的可能。
有信用的人，有話事權。他說什麼，大家都聽。
信用，比黃金值錢，比性命還貴。用信用獲得地位和賺錢的機會很簡單，但一夜之間敗掉信用更簡單。
人的一生，是贏得信任的一生。
——這個世界上到底有什麼東西比生命更重要？可能就是最終留在世界上的你的名聲和別人對你的評價，我們不求名垂千古，但也不能遺臭萬年。信用是一個人最大的資產。一個人的信用要靠一生來沉澱，但毀掉它往往只需要一分鍾。敗光了，就再也沒有了。信用很值錢、很珍貴、很稀缺、很難得，要守護好自己的信用。要珍惜自己潔白的羽翼。

公平、公正、公開
公平：用「同一把」尺子來丈量。
公正：用「哪一把」尺子來丈量。公正是一個有關價值觀的問題。其本質不是「你對我錯」的問題，而是「誰有權做選擇」的問題。
公開：把丈量的過程展示給公眾，讓同意公正者監督公平。

效率與公平
公平：是指收入分配追求相對平等。
效率：是指以最小的投入獲得最大的產出。
再分配的智慧：初次分配負責效率，再分配負責公平。
不可忽視「效率與公平的均衡」。

勸酒的本質，是服從性測試
領導們通過勸酒這種行為，來完成「服從性測試」。
服從性測試：只有通過服從性測試，你的領導才會相信你能做到——理解要執行，不理解也要執行。實現不理解，就在無條件服從中加深理解。
——勸酒，不是酒文化，而是酒文化中的惡習，是對酒文化的扭曲。真正的領導力，來自內心的追隨，而不是行為的服從。

附：思維導圖

是非對錯的的底層邏輯
一個人心中的三種「對錯觀」
人性、道德和法律
人生的三層智慧：博弈、定力、選擇
公理體系VS邏輯推演

思考問題的底層邏輯
事實、觀點、立場和信仰
如何防止「注射式洗腦」
如何贏得一場辯論
普通和優秀的差距，在於解決問題的方式不同
如何快速洞察本質
流程、制度與系統
邏輯思維與邏輯閉環
復利思維
概率思維
數學思維
系統思維

個體進化的底層邏輯
人生商業模式=能力×效率×杠桿
把工作當成玩
如何做好時間管理
指數級增長、正態分布和冪律分布
把事做對，創造10倍價值
人脈的本質是給予價值、平等交換
知識、技能與態度
心態高過雲端，姿態埋入地底
人人都應該是自己的CEO
藝術家為人類帶來自由

理解他人的底層邏輯
理解What、Why、How，才能知行合一
幽默，是溢出的智慧
所謂洞察本質，就是會打比方
邊界感的本質，是對所有權的認知
每個創業者背後，都有大量多巴胺的支撐

社會協作的底層邏輯
世界三大法則：自然法則、族群法則、普遍法則
找到並利用自己的戰略勢能
產品價格到底應該由什麼決定
利潤來自沒有競爭
沒有KPI，也能管好公司
讓優秀員工成為事業合夥人
勤勞能創富，但勤勞者能分到財富嗎？
一切的分錢方式，無外乎優先和劣後
信用，是一個人最大的資產
公平、公正與公開
效率與公平
勸酒的本質，是服從性測試

Ⅳ 盧俊卿說的事業共同體什麼意思

盧俊卿在視頻中是這樣解釋的，事業共同體就是整個公司變成一個大型人，那所有的員工、所有的組織，都是我們這個人身上的各種器官、各種細胞，這就是一個有機的生命體，事業共同體，就是這么一個共同體。

Ⅳ 公司是產業社會的共同體,是股東,和員工,和客戶共同的事業,是啥意思

具體意義如下。
事業共同體是把個人的收益與公司的發展相結合，公司發展好，員工就拿的多一點。公司發展不好，員工就拿的少一點。在公司比較常見的是減少工資的發放，增加期權/股權的給予。

Ⅵ 怎樣加強團隊建設

團隊建設的六條核心理念
什麼是企業最寶貴的資產？財產—客戶—團隊。最重要的是團隊，是團隊建設。企業不怕沒有錢，只要有客戶就會有源源不斷的錢；客戶從哪裡來？有了人才就不怕沒有產品和客戶；團隊建設什麼？是能夠留住人才的系統工程，是每一個做企業的老闆，終生的必修課。

對於一個創業者來說，必須胸懷夢想，這個夢想必須能夠激勵一群人願意為之努力奮斗；志同道合的人聚在一起就形成了團隊；企業要贏利確定企業生產什麼產品，提供什麼服務，客戶是誰，怎樣能賺到錢；最後是生產的忙生產，市場的忙市場，該做計劃做計劃，該去外面跑就去外面跑。

人是企業最寶貴的財富，只要有人，一切皆有可能！

該如何來建設團隊，可以看看以下的六條建議：

第一：人才是團隊最寶貴的資源。熱忱投入、出色完成本職工作的人，是團隊最寶貴的資源和資本。

第二：尊重人，為優秀的人才創造一個和諧，富有激情的工作環境，是上至老總下至部門主管一切工作的核心和重點．

第三：我們尊重每一個員工的個性，尊重員工的個人意願，尊重員工的選擇權力，所有的員工在人格上人人平等，在發展機會面前人人平等，為員工提供良好的工作環境，營造和諧的工作氛圍，倡導簡單真誠的人際關系．

第四：打造培養自己的管理團隊，是公司人才理念的具體體現，持續培養專業的富有激情和創造力的隊伍，讓每一個員工都成長為全面發展，能獨擋一面的綜合性人才，是企業一項重要使命．

第五：我們倡導健康豐盛的人生，工作不僅僅是謀生的手段，工作本身應該能夠給我們帶來快樂和成就感，在工作之外我們鼓勵所有的員工追求身心健康，追求家庭的和諧，追求個人生活的極大豐富．

第六：學習是一種生活方式。希望每一位員工，以空杯的心態，培養自己的學習能力，迅速提升自己各方面的工作技能和綜合素質。我們鼓勵各種形式的溝通，提倡信息共享，反對思想黑箱操作，反對任何形式的官僚主義．

團隊建設中的「五把刀」
團隊建設從來都是說起來容易做起來難，現實生活中的很多團隊都是「僱傭軍」式的團隊，完全從利益中來、到利益中去。按照馬斯洛的需求理論，利益畢竟是人的第一需求，一旦人的基本的利益需得到滿足就會進入更高層次的需求，有了錢要權，有了權要地位，最後為了確保地位就必須向老闆要要股份。當這些要求得不到滿足後，就毫不猶豫地另攀高枝或者另立山頭。很多公司在團隊建設過程中，自己的團隊的品質非但沒有提高，相反在市場上培養了一大批的競爭對手，成為了行業的黃埔軍校。經常聽到很多企業家感嘆，培養人才難，留住人才更難。

企業是商業組織，利益既是企業最基本的出發點，也是最終的歸宿點。但是，企業也是由人組成的，企業內部和外部的各種各樣關系始終也是擺在企業面前的大事。企業在創業初期和規模較小的時候，一切都在老闆的掌控中，老闆需要的僅僅是幾個幫手和幫工作下手，問題和矛盾不是很突出。而當企業達到一定規模，因經營規模和員工人數的不斷增加，達到老闆的能力和精力極限的時候，各種各樣的問題就會隨之而來。因而老闆就需要藉助別人的力量來幫助他經營企業、管理企業。此時，如果老闆依然還是歸原來的思路，把經營者和管理者當成自己的僱工和下手，小打小鬧可以，但做大必然會亂，做強必定不能。在利益面前企業如何處理好投資者、經營者、管理者以及員工的關系，尤其是如何培養出人才和留住人才，確實一直都是擺在企業和企業家面前的難題。

面對這樣的難題，企業該怎麼辦？素有中國指甲鉗大王之稱的廣東聚龍集團的梁伯強早就提出了自己的思路和解決辦法。他首先在自己公司提出了「一個人的事業不叫事業，一個人的成功不是成功」的理念，並進一步提出了利益的共同體、事業共同體、命運共同體的概念，在利益共同體的基礎上把企業培養成全體員工的事業共同體和命運共同體，與此同時自己的團隊分成管理者團隊、經營者團隊和生產者團隊，公司管理層和員工除了享受基本的工資待遇外，還能通過各自的團隊享受到業績的考核和獎勵，並且可以根據在公司的年限、業績和貢獻享受到一定的股權激勵。把企業當作全體員工的利益、事業和命運的共同體，確實是一個非常得的也是難能可貴的思路和做法。

筆者在為聚龍集團等眾多企業擔任管理律師顧問過程獲取的經驗和教訓，以及自己在律師行業中培養和打造團隊的實踐，深深認識到，在團隊建設過程，要能培養出人才留得住人才，關鍵在機制，包括：利益機制、協作機制、成長機制以及規則和文化機制，通稱為團隊建設的「五把刀」。

一、利益機制

有道是「天下熙熙皆為利來，天下攘攘皆為利往」。此話雖說有些絕對，但是能來企業的人無論投資者和員工，肯定都不是為學雷鋒而來的。利益的需求是企業的參與者的最基本的出發點，這是企業經營和管理的不二法門。所以，「兵馬未動，糧草先行」同樣是企業經營管理中必須遵循的法則。在團隊建設中，基本的利益保障是團隊存在的前提和基礎，先養兵、再用兵，也是企業無法迴避的成本。

實踐中最普遍、最原始，也是最通行的利益機制就是找一幫「打工者」為老闆打長工，企業的命運只與老闆有關而與員工無關，雙方按照勞動合同和協議辦事，也就是所謂的僱傭軍團隊，採用的是簡單的利益機制。顯然這樣的團隊問題多多，不能適應企業長期發展地需要，否則就不會團隊建設的需要和必要了。因而企業為了發展的需要，就必須要建立穩定而長久的團隊，無論是經營、管理還是生產，都必須要有穩定的隊伍來支撐。為了能增強團隊的吸引力和凝聚力，從利益導向出發往往都設置基本薪酬、績效考核、獎勵和激勵機制，在此我們稱之為高級利益機制。

利益機制的設定，各行各業都有自己約定俗成的模式和標准，一個企業在不同的發展階段也會有不同的要求，從技術層面上講方法更是層出不窮。但從團隊建設的角度看，基本問題大致有二：

1、要不要的問題

企業應該在什麼時候開始擺脫僱傭軍的作業模式，開始真正的團隊建設。假如老闆的能力和精力足夠掌控局面，並能有效的維護企業經營管理活動的正常進行，顯然這樣的企業是不需要團隊支撐，因而也就只需要簡單的利益機制。相反，當老闆對企業的經營管理力不從心的時候，顯然企業就需要團隊來支持和支撐，同時也就需要引進有經營管理能力的人才來幫助組建團隊，並對團隊進行有效的管理。同時，在發揮人才的價值和作用的時候，必須給人才以回報，因而必須在利益機制上加以改進，改變原有的利益分配模式，從利益獨享走向共享。

在此，有一個老生常談的問題，就是老闆是願意自己的企業賺100萬，自己得80萬；還是願意自己的企業賺1000萬元，自己得200萬元？答案不同，選擇不同，模式不同，結果自然也就不同。

正如廣東聚龍集團一樣，在企業新的發展階段，作為企業的創始人梁伯強不再把企業當作自己的自由王國，而且是首先當作了一個利益共同體。在此，就有一個先決條件，就是老闆已經完全擺脫了對金錢和財富的飢渴，轉而成為對事業的渴求，把金錢和財富當作了兵馬的「糧草」，而不是把「糧草」當作了唯一的追求。在此可以給出一個推論，一個沒有擺脫金錢飢渴的人，或者僅僅把賺錢當作事業或唯一追求的人，這樣的人必然做不成真正的團隊，也不需要真正的團隊來和幫助。

這就是做企業的怪異，作為一名企業家，金錢和利益當然是不變的追求，但在追求利益的同時需要不斷放大自己的追求，從利益的追求上升到事業的追求，再升華到一種使命和責任，這就需要企業家不斷地的進行自我革命。總之，金錢和財富是必要的追求，但不是唯一的追求。

所以，企業要不要有真正的團隊，利益機制要不要升級換代，不僅僅是模式和方法問題，根本的問題還是觀念問題。

2、如何辦的問題

團隊建設中的利益機制，首先是觀念問題，其次是思路問題，有了思路方法自然就不是問題。總的來說，理想的目標是團隊成員都能分享到企業發展帶來的好處，而從策略上又必然區別對待、循序漸進。在所有的利益分配模式中，績效考核是利益機制的基礎，對經營部門的業績、生產部門的績效以有行政或綜合部門的考核等，都要根據部門性質或職能的不制定不同的標准區別對待，而對獎勵和激勵更需要制定具體的標准，並設置相應的條件。利益機制中，股權激勵是最高的形式，也是最後的形式。所以企業在設置股權激勵機制時，必須設定特別的門檻，如：員工在企業除了業績要求，同時還要求至少干滿五年方可以享受一定比例股份的分紅權，繼續服務五年後方可以享受股份的表決權，員工離職後如何處理等等。

除此以外，還有許多的問題要面對，一般來說，在初創的十年內，不鼓勵企業採用股權激勵的方式，因為此階段企業高層的核心領團隊往往還沒有最終形成，企業內部還將面臨太多的變數，如果此時讓經營管理層持股，會阻礙或影響公司核心管理層最終的形成。再如，企業如果將要進入品牌運作和資本經營，原有的管理團隊大都要退出管理層，因為習慣於傳統的經營管理的人，往往會因不適應品牌運作和資本經營的高層次的要求，而成為新的運營模式的累贅或障礙，甚至會成為破壞者。

筆者曾經服務過或熟悉的幾家企業，現在都已經上市或者進入品牌運作及准備上市階段，但由於創業階段的一些元老級的人物，始終占據公司要位，但現有公司對經營管理者的要求已經遠遠超過了他們能力的極限。這些人在公司就像八旗子弟和王爺一樣，因為他們的存在和腐朽給公司帶來了無盡的麻煩，但由於尾大不掉，公司難以和他們切割。股權激勵機制既要對激勵曾經對公司有貢獻的人，同時更要激勵對公司未來發展有價值的人。諸如此類的問題說起來很容易，做起來往往很費神，考驗的都是企業家的境界和智慧。

利益機制不管如何地變，都必須清晰明了，既能預期又能核算，這是最基本的要求。但由於本文篇幅有限，在此也只能概述，以後有機會再作專門探討。
二、協作機制

有團隊必須有協作，而協作必須以明確的分工為基礎，明確分工是團隊運作的必要條件，分工是協作的基礎。所以，企業進入團隊運作階段，就是全面進入正規化管理階段。對大部分中國的民營企業來說，在這個時候要徹底擺脫企業創業階段的「草根性」，從「山寨版」的經營管理模式中走出來。個人或崗位的職能職責以部門的職能職責為基礎，部門的職能職責又是以企業整體的組織設計和安排為基礎。

正如「羅馬不是一天建成的」一樣，企業系統而規范的經營管理系統也不是一天形成的，而且都是在企業經營管理活動中逐步積累形成的相對穩定的模式、流程和方法的集成。即使明確的分工往往都包含有自然和自發的因素，最後成了約定俗成的版本或模式，所以每一個企業都有自己的風格和特色。

企業大都有從小到大，從弱到強的過程，一般來說企業也需要以三到五年作為一個發展階段，部門的職能的劃分和崗位職能的劃分都需要有逐步定型的過程。總的原則是，企業在設置部門和崗位的職能職責時，都需要一個「口袋式」的部門職能和崗位，不在特定部門和崗位職能職責范圍內的事，都需要由這個口袋部門和崗位來承擔。原因很簡單，因為再科學的職能劃分，都操作過程中都會有縫隙，也會有遺失和丟失，所在必須要有專門的部門或崗位來行使這些可能被遺漏的職能。而老闆和管理者就是要把不斷可能出現縫隙加以彌補，並把這些遺漏的職能職責賦予給特定的部門和崗位。由於老闆特別的角色和崗位，隨時都要對企業的一切負全責，因而必須站崗放哨到最後。

一般來說，企業最初規范化的是經營部門或生產部門，後逐步引向其它配套服務或保障部門。部門崗位設計或符合流程的需要，同時下了道工序要能形成對上一道工序的監督；部門職能的設置險了滿足流程和管理的需要，同時還要能形成平行監督和制約機制，否則部門越多管理越亂，老闆越辛苦。而在此過程中老闆卻始終要為這些部門、崗位的職能化、規范化站崗放哨，事實上老闆總是最後一個被解放的。如果有一天，老闆說我終於可以只做老闆該做的事了，這說明老闆已經被解放了。

總之團隊中的協作機制，從分工開始，無論分工和協作，也都有一個從簡單到復雜，低級到高級，局部到系統的過程，需要在企業的發展過程中不斷加以完善和升級換代。

三、成長機制

俗話說「水往低處流、人往高處走」，人總本能地追求更層次的老闆娘需求的滿足。在企業中，老闆如此，經營管理者如此，每一個員工也都不例外。無論是社會歸屬的、尊重的還是自我實現的需求，用一句話歸納馬斯洛的需求層次論，就是人總是在追求不斷的成長感。

團隊建設不僅是解決了員工的社會歸屬感，同時也解決了老闆的社會歸屬感。而自我實現的需求，是每一個人終極追求，老闆需要，員工也需要。所以，企業的團隊建設，就是以滿足老闆和員工的歸屬感出發，並且自我實現為共同的追求的目標，只是個人的目標融入企業發展的目標和願景中了。

成長包括能力、業績、收入、職位、地位、榮譽感等的提高，但歸根到底是素質和能力的提高，對此《第五項修煉》一書早就給出了明確的答案，就是培養學習型組織。學習是提高團隊綜合素質和能力的最有效的辦法，也是最容易賦予人以成長感的方式。

說到人的素質和能力，在企業中也必須要有考評，考評不是目的而是手段，真正的目的是為了優勝劣汰。在戰爭年代，一位士兵是否優秀，在戰場上立刻就能見分曉。而在企業中，員工的素質和能力是否優秀，需要通過考核、考評來見分曉。成長最慢或沒有成長的人，除了被淘汰，沒有別的選擇。因為優不勝、劣不汰是對不斷進步的人最大的平不公平，也是對優秀人才最大的傷害。

團隊建設從來就是培養和淘汰想結合，企業雖然說有社會責任，但畢竟是一個講究效益和效率的機構，必須隨時都要淘汰不適應企業發展需要的人。對一個團隊來說，培養是基礎，淘汰是保障，沒有優勝劣汰的機製作保障，就不會有優秀的團，更不會有強大的團隊。

總的來說，成長機制包括學習、實踐、考評、優勝、劣汰等幾個層次的內涵。在此要摒棄一個觀念，企業和企業家總是對人才的流失深惡痛絕，因為拒絕培養人才，並總在追求人才的終身效用。而事實上人才的正常流動是誰也阻擋不了的事，俗話說「十年樹木，百年樹人」，只有那些能與企業一起走過成長和發展之路的人才可能稱得上企業真正的人才。如此，培養十年人，能留用一個就已經非常高的回報率了。對團隊建設來說，通過優勝劣汰，保持人才的合理流動，當然也不排除能力和品行卓著的人才也會流動，這些都是難以避免的。但只要保持團隊的相對穩定，能讓團隊創造的氛圍和文化能傳承下去，團隊建設就算初步成功了。

四、規則機制

制度是團隊的保障，制度的基礎特定的流程和標准，流程和標准則來自於特定的機制，特定的機制由相應的規則來決定。所以，一群人在一起，首先要從制定游戲規則開始。企業是市場的主體，在市場上進行利益的博弈，需要游戲規則，這些規則既有顯在也有潛在的；同樣企業內部，也是一個利益的博弈場所，老闆和員工同樣要按特定的游戲規則來行事方成體統，否則沒有規矩自然就成不了方圓。

曾經有一家公司，在經歷數的快速發展後，但隨之而來的是老闆天天被公司亂七八糟的事磨得焦頭爛額，苦不堪言。公司制度越來越多，規矩越來越嚴，處罰越來越狠，但情況就是不見好轉。老闆問我有什麼好的辦法沒有，我笑著告訴他沒有，因為一個大腦永遠對付不了一百個大腦。因為你訂的規矩和制度，在員工看來都是 「別人的兒子」，沒有人會用心來呵護的。而且當一件事，出現三次上、處罰三次以上都不見效果，管理者就得反省自己的規矩和制度訂的是不是有問題了。顯然，公司的混亂是因為流程設計的不合理，流程設計的不合理，導致員工在作業的過程沒法不出錯，餘下的問題要麼就是躲，要麼就是瞞，躲不了、瞞不了自然就只能 「勇敢地」面對了。還有就是獎罰標准設計不合理，必然會出錯的事，見錯就罰，既不合理也不人道。如此，錯了一定要罰，做對了卻沒有獎勵。這樣的制度，在法律上叫惡法，根本不值得員工去維護。

在此，就涉及到企業規則的機制問題。看似完美的規則，如果它的來源、設計、執行不合理都會影響到規則的效果，甚至會起相反的任用。在此，有兩在原則一定要予以把握。

1、規則的制定要優先尊重「約定俗成」，企業在經歷一定的發展後，即使沒有任何感成文的制度，企業各部門和員工都會有自己的心中的規矩和規則，業務操作也會有自己的約定俗成流程和方法。這些東西，看起來很簡單甚至很粗糙，但正是企業富貴的財富，而所有的流程再造、制度升級等都不過是在現在的流程和制度的基礎上加以提升和提高，並不斷完善。現實生活中，很多企業急於求成，往往忙不迭地用一套新系統來替代原有的一切，其結果往往是邯鄲學步，得不償失。舊的被破壞了，新的卻沒能建立起來。

2、規則的制定一定要有員工共同的參與，參與等於承諾，參與的過程就是讓企業一切的規章制度成為員工「自己的兒子」，就會用心呵護、自覺執行，否則企業所訂的一切規矩和制度都只會成為「別人的兒子」。

任何的規則和制度都是一把雙刃劍，用好了當然好，不恰當地使用，會反受其害。俗話說上「有政策、下有對策」，再完美的制度都會有漏洞，甚至能製造出漏洞來，在執行的過程中，都可能想出層出不窮的方法、對策來破解和化解，一套不得人心的規則和制度往往會生出若干個變異的版本來。在此，老闆一個的大腦，以及那些書齋中出來的學究的大腦，怎麼也不可能對付得了一百個、一千個員工的大腦的。

所以，規則必須優先從總結和提煉經營管理過程中實際在發生任用的規則開始，同時在完美和提高規則的過程中，要讓員工充分參與，共同協商如何應對和面對實際存在的問題，往往會事半功倍。

上述那家公司，筆者在與各部門經理、員工進行充分溝通後，只是對上下游業務操作流程稍作調整，把本該由上游部門的職責轉移到上游部門。同時調整了獎罰標准，由對沒有標准作業流程和標準的工序，由原來的見錯就罰，改成一次成功獎，二次成功平，第三次出錯罰。此後，情況得到明顯改善。
五、文化機制

文化問題，聽起來很虛無，其實很實在。但也絕對不是「實在」到在牆上掛上標語口號就行，也不是余秋雨說的在企業的後花園挖口井。但企業文化也在宿命，其無可選擇的起點只能從老闆賦予給企業的靈魂開始，並在團隊的醞釀下逐漸提煉、升華至一種文化。

縱觀世界中外的企業，基業最終能獲得長青者，無一不是讓自己的企業上升為某種文化的形象或代表。以好萊塢、可口可樂、麥當勞、肯德基等一大批美國的企業，無一例外地成為美國文化的形象和代表，才得以在世界范圍內得以興盛發展。中國的同仁堂、全聚德、茅台酒、五糧液等一大批企業，都是中國傳統文化的傑出代表。這樣的企業，也許老闆可能倒，但企業永遠不會倒。這些企業，他們的核心競爭力不在於產品，而在於文化。

眾所周知，世界五百強企業的平均壽命不過四十年，在此也可以得出這樣的結論，一個企業在其生存和發展過程中，如果不能使企業成為國家、**或區域文化的形象代表，基業長青幾乎是一件不可能的事。那些為賺錢而賺錢的企業，即使擁有全世界一流的資本、人才、技術，他們最終也逃不過平均壽命四十年的宿命。

企業與文化對接的連接點在於品牌，一切的學問都在於企業的創始人、團隊的靈魂能否與特定的文化對接，並成為特定文化的形象和代號。在此，從老闆的文化、到團隊和企業的文化，再上升到國家、**、區域或某種特定文化的高度，並最終成為特定文化的形象和代表，需要有一個漫長的修煉過程，絕對不是打打廣告、貼貼標語、喊喊口號、講講故事就可以速成的。

文化必須經得起市場、時間、歷史和人心的考驗，並在長期如一的品質支持和保障下，在大眾心目中留下永久的記憶。大眾心目中永久的美好記憶，才是品牌力真正的源泉之所在，也是基業長青的密碼。任何一個企業，如果要想做大、做強、做久，就必須要過品牌關，過文化關，如果過不了這個關，否則永遠無法擺脫企業這個利益團體的宿命。

但是，文化問題再具體、再實在也是抽象中的具體和實在，企業和企業家必須首先是解決的問題是為什麼賺錢，賺錢又是為什麼。大部分企業和企業家，為什麼賺錢，即賺錢的原始動機很明確，但賺錢的目的不明確，企業為賺錢而賺錢，如此最終的結果是企業中的一切，包括文化都不過是賺錢的工具和手段，如此的唯利是圖，最終逼著大眾在記憶中抹去對它的記憶，品牌由此也就失去了根本的支持和支撐。

企業文化的進化，也是一種選擇，從路徑上看總是存在著由正面和負面兩種選擇，就以對財富和金錢的追求來說，可以有兩種極端的解釋。其一，金錢和財富可以屬於唯利是圖、不擇手段的人；其二，金錢和財富可以屬於有能力、有品行且對社會有貢獻和價值的人。上升到文化高度，前者以手段獲得財富，一切都是手段；後者是以貢獻獲得回報，追求的是貢獻。顯然前者很實在，但無法給人以美好的記憶；而後者則能給人留下美好的記憶，只要長期堅持，就可能成為大眾永久的記憶。其實所謂的文化，就是這樣開始的。

回到團隊文化建設上來，一個健康的高尚的團隊文化，必須從高尚的、正當的，同時又要面對現實。正如打土豪分田地，與解放全人類的目標結合起來才成就了共產主義運動一樣，團隊的文化依然如此，需要把現實的利益追求與長遠的發展目標結合起來，才可能使團隊獲得源源不斷的動力。正確的過程應該是，隨著企業的不斷發展，企業家的靈魂應該越來越干凈，企業的文化應該越來越高尚，並最終與國家、**、區域等特定的文化對接，成為特定文化的載體和符號，至此文化建設和品牌建設才能真正的成功，團隊建設也才能被稱得上真正的成功，企業也才有可能走上長青之路。

團隊是企業真正的核心競爭力所在，作為一個高瞻遠矚的企業和企業家，從創業之初就應該把團隊的建設是作為企業發展基本戰略，企業的團隊建設並非一朝一夕之事，而是要從「十月懷胎」開始精心經營，其中需要付出的艱辛和苦心，非常言可以道來。在此，本文僅對團隊建設中的「五把刀」，即五種機制簡單歸納，希望能對企業界的朋友有所幫助。總之，一個企業要做大、做強、做久，必須要有強大的團隊支持和、支撐，而打造強大的團隊，五種機制缺一不可。當然，無證是一個人還是一個團隊，目標僅僅是想賺些錢而已，就沒有必要受上述「五把刀」之累和苦了。
提供2篇專業人士的團隊建設論文。

個人認為團隊建設應該：
提高自身素養，做好團隊的「頭」
作為總經理或者某一團隊領導的職能，應該是全面負責公司各項目標或者某一團隊目標的實現，並帶領團隊共同進步。他既是管理者，又是執行者；既是工作計劃的制訂者，又是實施計劃的領頭人，作為團隊的「頭」，其個人素質起著至關重要的作用。要做好這支團隊的領頭羊，不僅要用平和之心客觀公正地對待公司或者團隊的每件事和每個人，更重要的是全面提高自身素質,我認為關鍵是要培養自己的五種能力：即凝聚力、魅力、魄力、眼力和執行力。加強班子和中層管理隊伍的建設，抓好團隊的「心」；打造團隊精神，塑造團隊的「魂」； 抓規范，抓執行，健全團隊的「肢」；用有效的溝通激活團隊，理順團隊的「脈」 ； 妥善運用好考核激勵機制，為團隊注入「推進劑」；那麼團隊的建設就會變得有血有肉，充滿生機和活力。
以上個人淺見僅供參考，望專業人士批評指正。

Ⅶ 先干為敬

先干為敬，這個詞，相信大家都有聽說過，這是酒場上的一句敬酒詞，即使滴酒不沾的人，也會略有耳聞，哪怕是從電視上了解到。

咱們先來熟悉一下「先干為敬」的典故：在春秋戰國時代，各國之間明爭暗鬥，交往頻繁，謀士輩出，而酒也成為人與人溝通和催化關系的重要道具。在邀請時候，被邀飲酒的一方總擔心酒中會不會下毒，所以邀請人一般會喝完這杯酒，以示酒中無毒或表明自己的誠意，這就和通過握手來代表手裡沒有藏暗器，有異曲同工之意，後來慢慢變成一種禮儀。主人先喝一杯，叫做「獻」，客人跟著喝一杯，叫做「報」，主人想讓客人多喝，自己就要帶頭多喝，這個叫做「酬」，客人回應主人，就叫做「應酬」。由此可見，中國人的吃喝，絕不是單純的吃飯喝酒，更多的是禮節文化的體現。

由此看來，先干為敬是一種姿態，類似於狹路相逢勇者勝的姿態，也是一種快速建立信任的姿態。劉潤老師有講過三個概念：利益共同體、事業共同體和命運共同體。這三個詞很有意思。

什麼叫利益共同體？

我是來賺錢的，我幫公司賺錢，公司給我分錢。如果我很努力，公司不賺錢，那我們就不是利益共同體，公司應該另請高明，我也該找能力可以兌換貨幣的平台。公司願意給我漲50%的工資，我願意接受這個挑戰，我們就是利益共同體。

什麼是事業共同體？

每個公司總有這么一群人明白一個道理：短期收益和長期收益之間有一個平衡點，風險大小之間也必須有取捨。願意拿應得的，無風險的短期收益，來換取長期的，風險大更大回報的投資叫事業。降薪50%，如果這個事情做成，給我500%的回報，我願意接受這個挑戰，這就是事業共同體。

什麼是命運共同體？

降薪50%，甚至不要工資，還從家裡拿出500萬現金，如果這個事情做成，給我5000%的回報，這種敢於把既得利益也賭進去，跟企業有著同生共死的紐帶，就是命運共同體。

不知道諸位怎麼看待這三者之間的關系，對應在企業里的分別是普通員工、中高管、合夥人的關系，除了普通員工以外，其餘二者都是先干為敬的做事風格，都有拿既得利益做賭注的，無非是賭注大小而已，這對應的也是格局，心有多大，路有多大。再來看「二八定律」，就順理成章了，富人比窮人更偏愛風險，通俗的講，就是一個用行動來證明，一個永遠停留在想法當中，美其名曰「忙」，「假如有一天我有錢，就……」，「忙」的另一層意思，就是不重要，然後就沒有然後了。

再舉個例子：有個場景，也許我們會經常會遇到，多數人會不停的給組織提問題，能不能解決不重要，關鍵我動腦筋了，解決是別人的事，跟我無關。還有一種人，提出了問題的同時，又捎帶整理了兩套解決方案，僅供參考。不知道如果作為領導，你會更喜歡哪種做事風格？相信更多的人會選擇後者，因為後者能看得出來，是在做事兒，而前者也不能說沒有工作，只是他做的是領導的活兒。

先干為敬，重在干，行動了，就是做事兒人的姿態。不出局經常說：先完成，再完美。行動為先，「知行合一」同樣是用行動的方式來踐行內心的知。正如那個「我、媽、水」的問題，只要這個場景永遠不發生，你永遠不可能知道自己真正的知，你以為的以為不一定就是你以為，因為沒有行。

先干為敬，是解決問題的一個開始，也是做事兒人的基本功，想要贏得信任和尊重，請先干為敬…