為什麼事業部

⑴ 為什麼騰訊要分七大事業群

騰訊要分七大事業群主要原因是騰訊人員過多、業務范圍過廣、管理難度大。騰訊把公司的組織架構分成七大事業群，其實有點類似於七個相對獨立的公司一樣，只不過事業群之間還是共享很多資源，也有很多關聯。

七個事業群分別是:TEG技術工程事業群、CDG企業發展事業群、IEG互動娛樂事業群、SNG社交網路事業群、WXG微信事業群、OMG網路媒體事業群、MIG移動互聯網事業群。

拓展資料：

深圳市騰訊計算機系統有限公司成立於1998年11月，由馬化騰、張志東、許晨曄、陳一丹、曾李青五位創始人共同創立。是中國最大的互聯網綜合服務提供商之一，也是中國服務用戶最多的互聯網企業之一。

1. 企業發展事業群（CDG）：作為公司新業務孵化和專業支撐平台，負責包括金融、支付、廣告等重要領域的拓展，同時為公司各大業務提供戰略、投資與公關市場等專業支持；

2. 互動娛樂事業群（IEG）：負責公司互動娛樂業務的運營與發展，打造游戲、文學、動漫、影視等在內的多元化、高品質的互動娛樂內容產品，助力公司在全球互動娛樂領域取得領先地位；

3. 移動互聯網事業群（MIG）：負責公司移動互聯網、安全及工具類平台業務的運營與發展，打造多款移動端平台產品，如應用寶、QQ瀏覽器、騰訊手機管家、騰訊電腦管家等，助力公司在移動互聯網領域取得領先地位；

4. 網路媒體事業群（OMG）：負責公司網路媒體業務的運營和發展，依託騰訊網、騰訊視頻、騰訊新聞客戶端等核心產品，助力公司營造更優質的內容生產新生態；

5. 社交網路事業群（SNG）：負責以QQ與QQ空間為基礎打造大社交平台，為用戶提供即時通信與社交網路的綜合性服務，拓展創新增值業務，推動雲平台業務，為用戶和合作夥伴創造更多價值；

6. 技術工程事業群（TEG）：負責為公司內部及各事業群提供技術及運營平台支撐，為用戶提供全線產品的客戶服務，並負責研發管理和數據中心的建設與運營；

7. 微信事業群（WXG）：負責微信基礎平台、微信開放平台，以及微信支付拓展、O2O等微信延伸業務的發展，並包括郵箱、企業微信等產品開發和運營。

⑵ 華為為什麼不設事業部制

最本質區別是直線職能制車間與事業部制的事業部的許可權不同。直線制的車間完全聽命於廠長，而事業部制的事業部有一定自主權，能獨立核算。
具體分析如下：
直線職能制是直線制與職能制的結合。它是在組織內部既有保證組織目標實現的直線部門，也有按專業分工設置的職能部門；但職能部門在這里的作用是作為該級直線領導者的參謀和助手，它不能對下級部門發布命令。這種組織結構形式吸取了直線制和職能制的優點：一方面，各級行政負責人有相應的參謀機構作為助手，以充分發揮其專業管理的作用；另一方面，每一級管理機構又保持了集中統一的指揮。但在實際工作中，直線職能制有過多強調直線指揮，而對參謀職權注意不夠的傾向，應該注意規避。由於這種組織結構形式具有以上的優點，使得它在各國的組織中被普遍地採用，而且採用的時間也較長。我國時下大多數企業，甚至機關、學校、醫院等一般也都採用直線職能制的結構。
事業部制，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若幹事業部。事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。

⑶ 中興公司為什麼要打破八年的事業部制

中興是一家國企單位。國企單位由於固有的體制限制，所以有時候很難引進人才或者留住人才。只有打破僵化編制。讓人才可以自由流動，相互之間產生競爭，才能提高企業內部的整體競爭實力。更好地與民營企業競爭和國際化接軌。這也是中興打事業編制，全部合同化的一種探索表現。

⑷ 為什麼一個公司既要成立分子公司,也要成立事業部

為了公司的效益，另一方面也是為了壯大公司的規模，這個現在很流行

⑸ 為什麼事業部在一定程度上增加了費用開支

轉載以下資料供參考事業部制，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若幹事業部。事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。
事業部制是總公司下面按產品、地區、業務范圍劃分事業部分公司。
事業部分公司自主經營，獨立核算。其特徵是：決策權並不完全集中於公司最高管理層，而是分權給事業部，有利於它們統一管理、獨立核算；公司最高管理層擺脫了日常事務，集中精力進行重大決策的研究；公司的適應性強；適於規模大，產品種類多，經營范圍廣，分地區經營，技術上，生產上可以相互獨立進行的企業； 管理層次多，管理費用高，各事業部協助比較困難，易產生各自為政、本位主義的傾向。事業部制的主要特點專業化生產經營管理部門按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。集中政策，分散經營在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。利潤中心，實行獨立核算在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。職能制結構組織設計企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由些可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。事業部制的主要優點1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。 2、有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。
3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。
4、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。
5、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。
6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。 7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。事業部制的主要缺點1、由於各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義。 2、一定程度上增加了費用開支。 3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。矩陣制組織形式是在直線職能制垂直形態組織系統的基礎上，再增加一種橫向的領導系統。矩陣組織也可以稱之為非長期固定性組織。 矩陣組織是綜合利用各種標準的一個範例。這是一種橫縱兩套系統交叉形成的復合結構組織。縱向是職能系統，橫向是為完成某項專門任務而組成的項目系統。項目系統沒有固定的工作人員，而是隨著任務的進度，根據工作的需要，從各職能部門抽人參加，這些人員完成了與自己有關的工作後，仍回到原來的職能部門。
矩陣式組織結構模式的獨特之處在於事業部制與職能制組織結構特徵的同時實現。
矩陣組織的高級形態是全球性矩陣組織結構，目前這一組織結構模式已在全球性大企業如ABB、杜邦、雀巢、菲利普、莫里斯等組織中進行運作。
ABB的前身ASEA，是一家瑞典公司；1979年巴納維克出任ASEA總經理時，著手對公司的組織結構進行改革。首先，他把公司扁平化，並在公司托國際業務時將公司重組為全球矩陣組織。ABB成功之處在於其全球性矩陣組織結構的戰略與執行，依戰略管理學家查理士·希爾及葛利士、約翰的觀點，這種組織結構方式，可以使公司因為提高效率而降低成本，同時，也因較好創新與顧客回應，而使其經營具有差異化特徵。
這種組織結構除了具有高度的彈性外，同時在各地區的全球主管可以接觸到有關各地的大量資訊。它為全球主管提供了許多面對面溝通的機會，有助於公司的規范與價值轉移，因而可以促進全球企業文化的建設。 矩陣制的優點是：①加強了橫向聯系，專業設備和人員得到了充分利用，②具有較大的機動性，③促進各種專業人員互相幫助，互相激發，相得益彰。矩陣制的缺點是：①成員位置不固定，有臨時觀念，有時責任心不夠強。②人員受雙重領導，有時不易分清責任。

⑹ 為什麼事業部結構是公司多元化擴張的優選結構

看華彩咨詢白萬綱總裁關於兩個案例的解釋就應該明白了
案例一：西門子 確立以久的德國事業部體制
西門子公司於1874年成立，它在德國電氣工業史上發揮著核心作用，並成為德國工業最具聲望的品牌。其早期歷史與德國工業的發展是密切聯系在一起的，西門子公司是多國多分部管理最初的代表之一。
戰後該公司經歷了兩次重大的結構變化，兩次的目的都是為了加強分權化和運營的靈活性，同時保持利用和發展組織協調的能力。第一次結構變化發生在1966年—1969年，起初組建了6個事業部，後來增加到了7個。公司組建了5個總部只能部門，分別是計劃/組織、財務、人事、R&D和分配。這一結構實行到1989年，由於規模的擴張以及電氣和電子市場的快速變化，西門子與1989年採納了一種修正結構，即引入更小、更為專業化的「事業部」。值得注意的是，和許多其他組織（如賓士）不同的是，這種事業部大多數不具有獨立的法律地位。

案例二：英國鋼鐵公司：從職能組織到多分部專業化
英國鋼鐵公司成立於1967年，由14個國有化鋼鐵生產商組成。在此之前的幾十年內，公司嘗試過多種組織形式——按地區或者按產品構造，但為了爭和其凌亂的業務，一直在加強中央的控制。到1983年，英國鋼鐵公司擁有了「事業部」，但權力仍牢固地保留在總部，貿易、購買和工業關系職能都是集中化的。在事業部缺乏對投入或產出政策控制的情況下，英國鋼鐵公司實際是以職能模式組織的。1988年，公司進行了私有化，因而轉向一種更注重盈利的組織形式。1990年該公司收購了英國主要的鋼鐵批發商Walker Group，隨之組成了批發事業部。1992年英國鋼鐵公司發動了名為「組織、深度變革、風格的重組。該計劃旨在大幅度地消減總部職能和成本，並將管理責任分散到12個業務單位。其中關鍵的一條是業務領導不再在董事會任職，而是向相對獨立得執委會成員報告。

⑺ 啟示：華為為什麼不設事業部制

華為20年啟示錄
2008年，華為技術有限公司誕生20周年。在30年改革開放的浩瀚海洋里，一批批大大小小的科技公司起來了，又倒下了，或是萎縮了，唯獨華為，穩健成長，疾風飆進，銷售超過千億元，並真正成長為中國少有的大型國際化企業。
華為憑什麼？
更關鍵的是，在我們為「後世界工廠時代」的方向問題而日漸焦慮時，華為的生長模式，到底可以給我們以什麼最有價值的啟示？
2001年中國加入WTO後，正式融入世界經濟一體化，憑借著「低成本 + 產業集群」的優勢，確立了世界工廠的地位，成為全球經濟的亮點，這一亮點讓一大批企業獲益，並深刻影響了中國經濟的格局與走向。
7年後，以低附加值為核心的低成本模式，在內外多重因素夾擊下，不斷滑向邊際效益遞減的通道，「血汗工廠」不光面臨市場的打壓，更成為人心的敝屣。尤其在當前全球經濟都陷入通脹、生產成本急劇上升的態勢下，許多以低成本立命的企業開始艱難度日甚至死亡，中國的不少企業亦不能倖免。
這一場景必然會到來，只是早晚而已，因此國家早在幾年前就為企業指出未來的方向—自主創新。然而，「自主創新」談何容易，它需要知識的土壤、人才的培養、制度的突破、管理的提升、文化的引導……很多企業等不到那一天，更多的企業也不知道如何走到那一天。
在同樣的茫茫然中，我們眼前有靈光閃現—華為20年的生長路徑，儼然是中國企業通達彼岸的橋梁：既屬於「勞動力」密集型，又與之差異，因為其「勞動力」是能創造高附加值的「知識勞動力」，由於「密集」而相對低成本，由於「知識」而具有高附加值，而萌動創新的力量。這種模式不光華為可以具有，不光IT產業可以復制，中國此後多年的一個最大競爭力，應該正是一支不斷壯大的「知識勞動力」隊伍。
我們主張將此種模式稱為「知識力密集型」，它應該能成為中國企業差異於東南亞國家以及非洲南美國家企業、也差異於美歐企業的獨特競爭力。這種競爭力從長遠看是「過渡性」的，但是在相當長的時段內，它能成為中國企業不可替代的核心競爭力。
正在思考的不止我們，還有當事人。
64歲的華為總裁任正非正在讀米蘭·昆德拉的小說《不朽》，這位前軍人、電信專家和中國企業的「教父」，在努力從那位捷克作家的文字里思考未來。對於任正非來說，20年來所孜孜以求的他的使命，就是要長期研究「如何活下去，尋找我們活下去的理由和活下去的價值」。
知識力密集型企業通常包含以下特點：第一，企業中有數量龐大、低成本和受過高等教育的知識員工；第二，這類企業具有快速有效的組織能力；第三，企業的產品或服務具有很高的附加值，使企業有足夠的利潤進一步擴張。

⑻ km公司為什麼打破事業部制

咨詢記錄 · 回答於2021-06-05