專業工具事業部是做什麼的

㈠ 外設事業部是用來做什麼的

什麼是事業部制組織結構？

事業部制組織結構亦稱M型結構（Multidivisional structure）,簡稱(M-form)，或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。即按產品或地區設立事業部（或大的子公司），每個事業部都有自己較完整的職能機構。
事業部在最高決策層的授權下享有一定的投資許可權，是具有較大經營自主權的利潤中心，其下級單位則是成本中心。事業部制具有集中決策，分散經營的特點。集團最高層（或總部）只掌握重大問題決策權，從而從日常生產經營活動中解放出來。事業部本質上是一種企業界定其二級經營單位的模式。

事業部制適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

事業部制結構的起源與發展
事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。當時，通用汽車公司合並收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻適應不了這種急劇的發展而顯得十分混亂。時任通用汽車公司常務副總經理的斯隆參考了杜邦化學公司的經驗，以事業部制的形式於1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整合與發展獲得了較大成功，成為實行事業部制的典型，因而事業部制又稱「斯隆模型」。

幾乎與此同時，在日本，「經營之神」松下幸之助在1927年也採用了事業部制，這種管理架構在當時被視為劃時代的機構改革，與「終身僱傭制」、「年功序列」並稱為松下制勝的「三大法寶」。

事業部制標准結構

事業部制的應用

事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。

事業部制適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業。這種組織結構就是在集團公司最高決策層的領導下，按產品、按地區、按顧客等來劃分事業部，如寶潔公司按產品類別劃分事業部;麥當勞公司按區域成立事業部;一些銀行則按顧客類型為依據來劃分事業部，各事業部具有相對獨立的責任和權力。這種組織結構的基本原則是」集中決策、分散經營」，即重大事項由集團公司最高決策層進行決策，事業部獨立經營。通常情況下，

事業部制劃分形式分析

產品事業部（又稱產品部門化）

按照產品或產品系列組織業務活動，在經營多種產品的大型企業中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置於同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。

產品部門化的優點是：

①有利於採用專業化設備，並能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮；

②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利於總經理評價各部門的政績；

③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全採用職能部門管理來得更有彈性；

④容易適應企業的擴展與業務多元化要求。

產品部門化的缺點是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；

③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。�

區域事業部制（又稱區域部門化）
對於在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門，特別適用於規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，向各區域提供專業性的服務，這種組織結構見圖5。

部門化的優點是：

①責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；

②放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；

③有利於地區內部協調；

④對區域內顧客比較了解，有利於服務與溝通；

⑤每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。

其缺點是：

①隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；

②每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是「天高皇帝遠」，總部難以控制；

③由於總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。

總體來說，事業部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。

㈡ 什麼是事業部制事業部制的特點是什麼適用於哪類企業

事業部制是一種常見的組織結構形式，最早起源、應用於美國通用公司。事業部制結構又稱分公司制結構。事業部制是為滿足 企業規模擴大和多樣化經營對組織機構的要求而產生的一種組織結構形式。具體的設計思路為: 在總公司領導下設立多個事業部，把分權管理與獨立核算結合在一起，按產品、地區或市場(顧客) 劃分經營單位，即事業部。每個事業部都有自己的產品和特定的市場，能夠完成某種產品從生產到銷售的全部職能。事業部不是獨立的法人企業，但具有較大的經營許可權，實行獨立核算、自負盈虧，是一個利潤中心，從經營的角度上來說，事業部與一般的公司沒有什麼太大的不同。
主要特點：
一、專業化管理部門
按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。
二、政策與經營不同
在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。
三、利潤獨立核算
在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。
四、職能制結構組織
企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由此可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

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㈢ 什麼叫事業部

事業部是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。

它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。

事業部制結構最早起源於美國的通用汽車公司。20世紀20年代初（1920s初），通用汽車公司合並收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。

當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的管理經驗，以事業部制的形式於1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型，因而事業部制又稱「斯隆模型」。

主要優點

1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。

2、權力下放，有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。

4、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

5、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。

6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。

7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

㈣ 深圳比亞迪有幾個事業部，每個事業部做什麼的

比亞迪有19個事業部，第十一至第十九事業部為汽車相關事業部，各個事業部職能如下：

第一事業部成立於1994年11月17日，主要業務范圍包括鎳電池、新材料電池、手機零部件、汽車零部件及其它IT產品的研發、生產與組裝。

第二事業部成立於1998年，現有產品主要包括鐵電池、鋰離子電芯、電池Pack、聚合物電池，以及新興產品電動自行車電池、EV/HEV電池、硅鐵模塊、UPS、DPS、太陽能電池片、太陽能電池模組等，主要應用於手機、無繩電話、筆記本、數碼產品、電動工具、後備電源、通信設備備電、太陽能路燈及照明設備、電動車船、各類儲能電站等領域。

第三事業部成立於2002年12月，以各類IT終端設備結構件的研發、設計、製造為主，主要擔任著精密機構件、輸入模組、金屬模組、精密模具等業務。

第四事業部成立於2001年，現有LCD，觸摸屏，背光及模切三大工廠。

第五事業部始立於2007年，主要從事手機、數據卡、平板電腦等產品的研發,憑借強大的零部件垂直整合能力成為世界領先的ODM供應商。

第六事業部於2005年6月成立，主要承擔著公司集成電路及功率器件的開發、整合性晶圓製造服務的生產任務。

第七事業部成立於2003年10月，主要承擔著公司Camera、LENS、LED、包裝材料等的生產任務。事業部主要產品有攝像頭模組、鏡頭、光學元器件（塑膠&玻璃）、LED外延、晶元、封裝、應用、LED照明產品以及吸塑、紙品等。

第八事業部成立於2009年8月13日,專注於電腦產品ODM的研發設計與生產。

第九事業部成立於2006年2月，生產產品包括以手機、無線數據卡、GSM/GPS模塊等為主的移動通信終端設備，服務范圍包括SMT產品的生產製造，整機產品的組裝、測試、彩包、售後維修等。

第十一事業部成立於2003 年8月16日，主要承擔著公司各車型的沖壓、焊裝、塗裝、總裝四大工藝和油箱產品的生產任務。

第十二事業部成立於2003年5月29日，作為比亞迪汽車模具中心，承擔著公司全部新車型模、檢具、夾具的設計及製造任務。

第十三事業部成立於2005年，負責生產比亞迪汽車各車型的所有注塑配件（內外飾件）、汽車燈飾的各種產品，並負責產品的後續組裝任務。

第十四事業部成立於2008年1月1日,主要負責電動汽車核心零部件的研究開發與生產。

第十五事業部成立於2003年8月,主要負責產品劃分為車載電子、車身電子、安全電子三大類，包括多媒體、空調、氣囊、整車線束、開關、整車儀表、配電盒、GPS、倒車雷達、防盜系統、智能鑰匙系統、整車音響系統等數百種汽車電子產品。

第十六事業部成立於2004年5月，產品覆蓋了汽車附件及行駛系統、轉向系統、傳動系統、懸架系統、制動系統、消音系統、座椅系統等八大類，並承攬整個公司的焊裝、塗裝及總裝三大生產線的基建工程。

第十七事業部成立於2004年8月4日，主要負責各種排量發動機及變速器的自主研發、生產及各種發動機零部件的研發與生產工作。

第十八事業部成立於2008年1月31日，目前主要經營的產品有橡膠、塑膠、塗料等相關產品。

第十九事業部成立於2009年7月14日，主要從事客車整車、客車專用底盤的研發、製造。

㈤ 東軟軟體開發事業部是做什麼工作的

摘要 軟體開發事業部內部簡稱（軟開），是東軟股份的一個事業部，主要工作內容就是做公司其他部門的人員內包，如果其他部門人不夠了就派你去幫他們做項目。這個部門由於本身定位的原因，人員基本集中在開發經驗2年左右，因此內包到其他部門的主要工作也是編寫代碼，在這個部門由於人員結構的特殊性，本身部門很難培養...更多

㈥ 小公裝事業部是干什麼的

1，工裝部指企業里設計製造產品 工具裝備 的部門叫工裝部。


?2，工裝即工藝裝備。指製造過程中所用的各種工具的總稱。包括刀具、夾具、模具、量具、檢具、輔具、鉗工工具、工位器具等。工裝為其通用簡稱。阻燃工作服：適用於工業爐窯、化工、消防及所有接觸明火或易燃物的工種。抗油拒水工作服：適用於油井鑽探及大量接觸油品和污水的工種。潔凈工作服：適用於所有要求無塵污染的行業，如電子、食品、醫葯等行業。 現在講的工裝還包括一種工作服演變來的服裝，比如工裝褲，那種寬寬大大很多大口袋的口袋褲。


?3.事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。

㈦ 阿里商家工具部門是什麼部門

阿里商家工具部門是商家業務事業部。

阿里商家業務事業部時Focus to B端的SAAS服務，通過數據和工具賦能商家，有一些比較Name的產品比如全渠道解決方案，服務天貓品牌上，腰部商家，本地中小企業，幫助商家提升運營效率，精準營銷，讀懂客戶，連接客戶和C端消費者，提供開放平台，鏈接ISV工具一起致力於成為整個商家商業服務的基礎設施。

商家業務事業部功能：

1、無線化升級 開發更多移動端商家服務工具

淘寶在過去十多年裡，構建了對商家和服務商的生態體系，這個生態體系是開放的。服務市場中的千牛操作平台、開放平台、TEA、聚石塔等產品也需進行改變，承接大規模遷移過來的無線服務商，為無線化升級做准備。

2、數據賦能商家：從流量紅利到客戶紅利

商家事業部需要思考在所有的商家和用戶的接觸點上，怎樣通過數據化賦能的方式，讓商家能夠了解自己的用戶，進而提供個性化服務。」張闊表示，品牌商十分期待與阿里合作，通過數據連接的力量更好地服務雙方共同的會員。阿里巴巴將要成為品牌商在數字化轉型的最重要平台。

㈧ 事業部是干什麼的

崗位職責：
一、保險出單：
就拿汽車保險作為例子，給新車上保險的時候要先在系統里出保單，隨後將保單分類並且將新出的保單錄入工作台帳表，在公司自已內部的系統里做好登記。最後交由財務登記，等待登記完之後再交給保險公司。
二、保險維修接待：
還是就之前的例子來說，如果有出險的車輛，首先詢問具體情況，問清楚客戶的保險是哪家之後再進行相應的處理，留下手續，並且給客戶的車做環檢，告訴客戶店車輛的維修項目、可以提車的時間等，讓客戶耐心等待。
三、其他各項事務：
包括打電話約保險快到期的客戶來店續保;通知客戶公司的最新活動;給客戶選擇本公司的好處和優勢等信息;這樣就可以引起客戶的興趣了。

㈨ P0S專業什事業部是什麼意思

隨著科技的發展，市場的改變，事實證明，事業部制的實施是松下邁向成功的重要的一步。 松下實施了事業部之後，事業部制的優越性也逐步在企業中體現出來：
首先,松下的每個產品事業部都有了自己的產品和市場，例如收音機事業部等，他們都能夠為自己的產品規劃未來，也能靈活自主的針對市場改變而出現的新情況做出反應。這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。
其次，事業部制的實施讓松下幸之助從日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務中解脫出來，在其自身精力范圍內專心於整個松下的發展戰略。同時，松下的各事業部管理層充分感受到自身在組織中的重要性，並發揮經營管理的積極性和創造性。提高了企業整體的效益。同時松下各事業部在自主經營，責任明確的情況下，目標管理和自我控製得以有效進行，高層領導的管理幅度也適當擴大了。
第三，松下各事業部管理人員雖然只負責領導松下眾多事業部中的一個事業部，但由於松下幸之助的分權，每個事業部都自成體系，獨立經營，他們的決策決定了整個事業部的未來。因此，事業部管理人員都會經受高層管理者面臨的各種考驗。這樣的分權，為松下的長期發展培養了一批全面管理的高素質管理人才。
第四，松下每個事業部都作為利潤中心，獨立注冊資金，各自為其盈虧負責。既有利於建立衡量各事業部及其精力工作效率的標准，評價每個產品對松下貢獻的大小，用以指導企業的戰略決策；又使得各事業部之間有競爭，從而增強了企業的活力，促進松下的全面發展。
第五，事業部制的應用，有利於精簡總部職能部門，精簡子公司重復的職能部門。精簡機構，減少管理層次，從而減少了管理的環節，減少失誤，提高工作效率。
最後，松下的事業部按照產品劃分。這樣利於各事業部組織專業化生產，形成了規模經濟，充分利用了個人的技術和專業知識，降低了成本，提高勞動生產率。
這一系列的優勢在松下建立事業部制並平衡了集權和分權之後都顯現出來，並成了70年代末80年代初松下高速成長的原動力。

然而，事物總是具有兩面性。曾經使松下從小作坊走向家電王國的事業部制在其運行背後也存在很多無法克服的缺點：

首先，每個事業部都作為利潤中心，自主經營，自負盈虧，較易產生本位主義，從而各部門只注重各自的發展，而忽略了集團長遠的整體利益。部門之間也難以協調。產生的內耗影響了集團的長期發展。
其次，各事業部門相對獨立，導致機構重疊，管理人員增多，同種技術人員重復僱傭，從而增加了管理費用。從這個角度來講，事業部制也使組織失去了規模經濟。舉例來說，5各事業部會有5個銷售部，50個銷售人員，而在職能式結構中，10個銷售人員可以共享集團的銷售網路。
第三，分權與集權的難以平衡。公司總部與事業部之間管理許可權的分配的度難以把握，而權責不清或權力分配不合理將影響事業部制運作效果。如何協調事業部與總公司的關系成為事業部中最具挑戰性的問題。無論是將事業部經營決策權全權交給事業部的領導層，還是事業部任何決策都要總部批准，都會產生高層矛盾的計劃，從而使整個公司陷於癱瘓。
第四，事業部制的組織結構，導致企業在發展核心能力和核心產品上投資不足。由於企業被分割，各事業部關注的是本部門的利潤等財務指標，而對整個企業維持和新產品的競爭地位不負相應責任。從而在核心產品上投資不足。
最後，從創新問題上來說，一方面創新資源的合理利用受到限制。事業部在運作過程中會形成其自身獨特的能力，而作為這種核心能力載體的關鍵人員以及其他關鍵資源則被視為各事業部的專有資產，從而難以實現共享；另一方面，創新活動本身也受到束縛，沒有企業整體核心能力發展戰略的指導，事業部只會著眼於更容易獲得的創新機會。另外，事業部的過度分權還將阻礙企業的長期性技術積累和事業部之間技術創新交流的有效性和效率。

以上這些特點是事業部這種組織形式本身所具有的，這是它的根本屬性，這也是很難改變的。或者說，如果試圖去糾正其存在的缺陷，那要麼意味著它不再是事業部制了，要麼意味著會有新的問題出現。

之所以一種組織結構形式不能適合環境，最簡單的原因就是其屬性中的優點不能良好地發揮，而缺點又無法得到遏制。