如何打造共同事業願景

❶ 高管團隊如何迭代、共創使命願景價值觀

正文字數：4300字

環境大變之時、危機平復之後、戰略轉型之時、第二曲線探尋、幾名新高管加入……這些情景下，進行使命願景價值觀迭代共創，有助於高管團隊重新凝神聚力。

過去5年，我作為陪練顧問，參與了一些客戶企業使命願景價值觀的共創。

過程中，我常常會通過6個關鍵問題和2項重要提醒，幫助高管團隊提高共創質量。

當然，這6個關鍵問題和2個重要提醒也有我個人經驗的局限性和個人偏好，僅供讀者參考。

關鍵問題1：使命，是否有點「非我莫屬」的感覺？

使命，要回答「我們為什麼存在」，說通俗點，即「我們怎麼使用我們的命」。

不少使命描述，有「抄作業」之嫌，和同行其他公司高度雷同，讓人都不想多看一眼。

就以地產企業為例，大多數的使命描述就是「美好」、「幸福」、「創造」、「建」、「築」等詞變著花樣組合造句：

正所謂，好看的皮囊千篇一律，有趣的靈魂萬里挑一。

在共創使命的時候，我一般會「PK」客戶企業高管團隊：你們的使命描述，是否有點「非我莫屬」的感覺？

如果沒有這種感覺，無法打動自己，如何感召他人？

這種「非我莫屬」的感覺，可以源於企業獨特的選擇和競爭優勢，也可以源於企業在社會中的責任和角色感。

一家SaaS公司的使命是「用創新科技和行業智慧賦能企業增長」。很多SaaS公司都會談「創新科技」，但談「行業智慧」的少。通過「行業智慧」去賦能客戶企業，是這家公司的「非我莫屬」。

一家少兒街舞教育公司的使命是「用愛與科技推動藝術教育的進步，正向影響孩子一生」。他們希望用「愛」而不是用「罰」這種競技體育的訓練方式，去教孩子跳街舞。他們希望通過「魔鏡」游戲化智能設備和在線「雲陪練」等科技手段賦能行業。「愛與科技」就是他們的「非我莫屬」。

關鍵問題2：業務願景之外，有沒有組織願景？

願景，要回答「我們嚮往的未來什麼樣」。願景是對美好未來的嚮往。

膽大而清晰的願景，富有挑戰性的目標，可以為企業定義成功和勝利。

在共創願景的時候，高管團隊首先想到的都是「業務願景」：世界五百強、行業領先、客戶首選、市值千億、規模第一、獨角獸企業……

這些業務願景的實質都是「做大」，確實能夠給創始團隊、投資人、部分高管帶來高峰體驗。但是與普通的中基層關系不大。尤其是新生代的中基層員工，不再會從「我是大公司的一員」中找到太多的自豪感。

除了業務願景之外，還可以有「組織願景」。

阿里巴巴之前的願景有三句話：分享數據的第一平台；幸福指數最高的企業；活102年。後兩句就偏組織願景。

少兒街舞教育公司的願景：10年50城1000校，成為受人尊重的少兒教育機構，讓有夢想的同路人一起精彩。最後一句就是組織願景。

SaaS公司的願景：成為最可信賴的CRM雲廠商，客戶、夥伴、員工的同行者！後一句就偏組織願景。

一家美業公司的願景有四句話：為美業人注入信念和希望；成為用戶首選的美顏專家；打造美業精英終生事業平台；共創繁榮的千億萬店美業生態。第一句和第三句就是組織願景。

想進一步了解組織願景的讀者可以閱讀 《房晟陶：你的公司有沒有打動心靈的「組織願景」？》 。

關鍵問題3：有沒有一條「獨特」的價值觀？

價值觀，要回答「最為相信和憑借什麼」。真實而堅定的價值觀，可以起到凝聚人心的作用。

就像列夫·托爾斯泰《安娜·卡列尼娜》中所寫「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不同」，公司的組織文化也一樣，優秀公司的文化都差不多：客戶至上、追求卓越、實事求是、以人為本、信任、協作……這些都是很多公司價值觀的高頻詞語。

即便如此，很多公司依然可以找到一條自己「獨特」的價值觀，從而和其他公司有所不同。

少兒街舞教育公司，有一條價值觀是「喚醒、激發、鼓舞」，這條價值觀體現了他們的獨特的教育理念，同時也體現了他們對待同事成長的態度。

雖然現在很多互聯網企業都講「擁抱變化」，但當年，阿里這條價值觀還是很有獨特性。「擁抱變化」是阿里獨特的DNA，體現了阿里為適應環境和競爭變化，主動調適的態度和決心。

有時候，不一定能找到那條本質上很獨特的價值觀，也要致力於讓文字表達有自己的「特色」。同樣是表達「客戶導向」之類的意思，少兒街舞教育公司相關價值觀是「學員是我們的尊嚴」，SaaS公司相關價值觀是「用客戶的成功定義我們的成功」。

關鍵問題4：有沒有一條「促進進化」的價值觀？

在共創價值觀的時候，我會「PK」高管團隊：有沒有一條「促進進化」的價值觀，讓公司不斷自我挑戰，勇於革自己的命，持續贏得一個個階段性的勝利，不斷迭代升級。

華為的「堅持自我批判」，讓華為時刻保持自我對話，保持清醒，從而不迷失，躲過一個個暗礁險灘，持續向前。

阿里的「擁抱變化」，讓阿里時刻應對外部環境的變化，心懷敬畏和謙卑，保持調適，不因循守舊，改變自己，創造變化，從而不斷在新的競爭環境中取得勝利。

龍湖的「追求卓越」，讓龍湖對現狀永懷積極健康的不滿，被事業心和使命感召喚，保持追求長期可持續成功的精神狀態，依靠人也依靠制度來接近卓越。

關鍵問題5：有多少條是「真實」的價值觀？

共創價值觀時，稍不注意，就容易基於遠大的理想抱負，創出了不少 想要擁有，但實際還沒有普遍認同/踐行的價值觀 ，我們稱之為「理想價值觀」。

我們不是反對「理想價值觀」，追求總是要鼓勵的，理想總是要有的。但是，我們反對「理想價值觀」佔比太高。

一般而言，我會建議企業的價值觀中，有七成左右是已經做到的價值觀，有三成左右可以是還沒做到的但是想擁有的「理想價值觀」。否則，「理想價值觀」比重過高，就讓價值觀失去「真實」性，淪為文字游戲，容易變成高層的一廂情願，其他人的逢場作戲。

如果想要一個「理想價值觀」， 核心領導者最好先身體力行實踐一段 。一方面自己實際體會一下這個價值觀的利弊，以及所要帶來的調整、所要面臨的阻力。另一方面，讓公司里的人員「看到」，你是認真的。

實踐了一段之後，如果確信這就是公司所需要的，再把它作為「理想價值觀」寫進去。之後動作還不能停，還需要持續地努力把這個「理想價值觀」夯實成為「真實價值觀」。

當然，絕對不要有那種「說謊式價值觀」：牆上嘴上是那麼說，但實際行為上反著做。這種「說謊式價值觀」比「理想價值觀」更危險。

關鍵問題6：這些價值觀能否幫我們「贏」？

不少企業價值觀的出發點只是為了內部和諧，是為了讓組織成員更好的氣味相投，很好的相處。正所謂是「物以類聚，人以群分」。

還有一些人把價值觀理解為「道德要求」、「紅線」、「高壓線」。

這些理解都不能說是錯，但是非常地不全面。

這么做，就很容易把價值觀變成了「道德審美」、「人才審美」。

價值觀不僅僅是創始人/核心領導人/高管團隊成員個人價值觀的外化，還應該是外部關鍵相關方（比如客戶）的價值需求的內化。

一套價值觀的組合，必須回答一個問題：這些價值觀是否能幫助、指導我們長期地「贏」？

沒有對所從事的事業、競爭形勢的深刻理解，一個高管團隊是不可能共創出有競爭力的價值觀的。比如有個SaaS企業的一條價值觀是「Speed or Precision」（速度或精確），這裡面的or/或，真正反映了高管團隊對於行業、競爭的理解。

再比如，「客戶成功」是絕大多數To B型公司的必備價值觀。但是，這個價值觀對於To C型企業來說，就是不合適的。

除了上述6個關鍵問題之外，為了更好的共創，我們一般還會給客戶企業高管團隊2個重要的提醒。

重要提醒1：使命願景價值觀不是文化的全部

不少人對企業文化的理解就是「使命願景價值觀」。塑造文化的方式，就是不斷的使命願景價值觀宣導，再加上儀式、符號、英雄故事。或者再「高級」點，來個價值觀考核。

實際上，塑造文化的方式不只有這些，還可以通過經營管理原則、關鍵流程/機制/系統、人才能力標准等進行塑造。有興趣的讀者可以閱讀 《如何塑造文化？絕大部分公司都忽視了中三路》 。

這樣就可以通過結構的豐富性，幫助企業結合階段性痛點問題，形成理念共識。

比如，有些企業在建立總部/中台時，總部/中台不斷的推出制度/政策/指引，讓一線苦不堪言。然而，建立流程/機制/系統是企業規模化發展的必經之路，流程/機制/系統建設一定會涉及制度/政策/指引的推行。對於這個階段性的矛盾，高管團隊可以共識一些「經營管理原則」：

再如，處於戰略轉型關鍵階段的企業，創始人一般都很焦慮，在外面不斷學習，回去就調整組織。而公司內的職能高管往往對這種「折騰」頗為抗拒。對於這個張力，高管團隊可以共識「與創始人同頻」這項高層人員能力標准/領導力原則：

重要提醒2：理性目標之外，不要忽略感性目的

高管團隊共創使命願景價值觀時，我偶爾會邂逅「理工科直男型的解題思路」：

這種「理工科直男型解題思路」 過於強調理性，片面追求效率，最終無法保證共創共識效果。

產生使命願景價值觀描述文字這件事，必須還要有感性目的。比如：

兼顧理性目標和感性目的，才是一場完整的使命願景價值觀共創。

最後總結一下，高管團隊共創使命願景價值觀，6大關鍵問題和2個重要提醒：

問題1：使命，是否有點「非我莫屬」的感覺？

問題2：業務願景之外，有沒有組織願景？

問題3：有沒有一條「獨特」的價值觀？

問題4：有沒有一條「促進進化」的價值觀？

問題5：有多少條是「真實」的價值觀？

問題6：這些價值觀能否幫我們「贏」？

提醒1：使命願景價值觀不是文化的全部

提醒2：理性目標之外，不要忽略感性目的

首席組織官

責編：大聖 ｜ 插圖：小白

❷ 如何實現企業願景

建立企業願景有多種方法，比如互動提煉法、目標論證法、暢想法、標桿法，等等。互動提煉法就企業願景迚行全員徵集。
一，很多企業在設計和展示本企業的企業願景和企業使命的時候，經常因為對概念的理解和定義、認同不一致，而出現在甲企業里的企業使命，在乙企業里是類似為企業願景或企業宗旨；在運用企業願景和企業宗旨方面，有的用企業願景，有的用企業宗旨，其實，這兩詞的內涵和外延都是一致的，只是「宗旨」一詞是我們習慣、用了很多年的常用詞或舊詞，「願景」只是最近幾年時興的「新」詞。
二，在某一個企業里，企業使命和企業願景都有表述，但是因為設計企業願景和企業使命的設計人員或企業員工對企業願景和企業使命的理解不清晰，尤其是對企業願景和企業使命各自定義范圍或要回答的問題所存在的差異不能清晰地理解，有很多的企業在企業願景和企業使命等方面有較多重合，員工本來可以簡單、具體地理解和記憶的企業願景或企業使命，變得有些模糊，導致員工對企業的文化理念產生厭煩、抵觸情緒。
因此，為了真正挖掘、提煉、運用、發揮好企業願景和企業使命的文化理念作用，有必要具體分析、理解企業願景和企業使命的異同點及其之間的關系：
企業願景和企業使命都是對一個企業未來的發展方向和目標的構想和設想，都是對未來的展望、憧憬，也正是因為兩者都是對未來展望的共同點，人們很容易理解為一個意思或一個概念，因此在很多不同的企業之間或在一個企業內部經常出現企業願景和企業使命等互相通用或混用的現象.筆者認為：當企業在設計和展示企業文化理念時，如果一個企業的員工大多數都不能較准確地、清晰地理解兩者的概念和內涵的區別，最好是選用一個有關企業未來發展情形的文化理念，或者企業使命，或者企業願景.如：本人在為安徽和威集團設計企業文化理念時，為了避免和威集團的員工在企業願景和企業使命的理解上會出現矛盾或記憶難度的現象，我們採取的方法是：只用企業使命一個概念來設計或說明和威集團未來的發展方向、目標、目的、使命，在企業使命裡面在具體再分解到「社會使命」、「經濟使命」、「產品使命」等三個方面，這樣一來，員工理解有關企業未來的文化理念就很清晰了。
三，如果一個企業必須要分開表述企業願景和企業使命才能足以清楚地說明、設計企業未來的發展方向和目標、並對員工產生激勵、導向作用，那就首先要在企業願景和企業使命的概念及其區別上達成統一的理解和認同，尤其是要統一認清企業願景和企業使命的差別在哪裡。
企業願景是指企業長期的發展方向、目標、目的、自我設定的社會責任和義務，明確界定公司的在未來社會范圍里是什麼樣子，其「樣子」的描述主要是從企業對社會的影響力、貢獻力、在市場或行業中的排位、與企業關聯群體之間的經濟關系來表述.企業願景主要考慮的是對企業有投入和產出等經濟利益關系的群體產生激勵、導向、投入作用，讓直接對企業有資金投資的群體、有員工智慧和生命投入的群體、有環境資源投入的機構等產生長期的期望和現實的行動，讓這些群體、主體通過企業使命的履行和實現感受到實現社會價值的同時，自己的利益的發展得到保證和實現。
四，企業使命是在界定了企業願景概念的基礎上，這時就要把企業使命具體地定義到回答企業在全社會里經濟領域經營活動的這個范圍或層次，也就是說，企業使命只具體表述企業在社會中的經濟身份或角色，在社會領域里，該企業是分工做什麼的，在哪些經濟領域里為社會做貢獻.企業使命主要考慮的是對目標領域、特定客戶或社會人在某確定方面的供需關系的經濟行為及行為效果。

❸ 共同願景的建立共同願景的方式及途徑

共同願景構建的基本方式是指推動共同願景形成的一般方面，這些方面既有一定的相互聯系，又可能有一定的相對獨立性。
1.從個人願景到共同願景。
個人願景通常是個人對自己未來發展的一種願望。個人願景根植於個人價值觀、關切與熱望、利益之中，它是個人持續行為的內在動力。並不是每個人都有自己的願景。所有有個人願景的人也會由於其個人價值觀等的不同，導致個人願景不盡相同。共同願景雖不等同於個人願景，卻是從個人願景中匯聚而成的。從個人願景到共同願景是說企業的共同願景必須構築在個人願景之上，同時共同願景又不同於個人願景，它應該高於個人願景，共同願景的實現過程同時也是個人願景實現的過程。組織在建立共同願景時應該容納那些與組織共同願景無利害沖突的個人願景，並能夠給予一定的實現空間。在鼓勵形成個人願景時把組織共同願景容納於其中，使共同願景成為個人願景的一部分，這是從個人願景到共同願景的根本所在。
2.把握方向，塑造整體圖像。
所謂把握方向是組織在構建自己的共同願景時要把握這一共同願景方向，即組織未來究竟向何處去，達到什麼狀態。這些方向如果比較明確的話，共同願景中的景象也就比較鮮明了，可以明白地讓員工知道組織的未來，從而起到應有的內在激勵作用。
3.確定使命宣言與使命感。
實現共同願景導致了員工們及組織擁有使命，即實現這一共同願景的使命。所謂使命宣言是指把組織與員工們擁有的使命用一些簡練、明了，帶有激動性的文字加以表達，形成格言、座右銘等。使命宣言是共同願景實現的一種要求或一種必然性選擇。使命宣言不應該是組織領導的一種說教。使命宣言作為使命的一種表達形式，是共同願景構建的一個方面，有其必要性，只是它的制定需要認真的工作才行。
4.發展核心價值觀，融入組織理念。
共同願景中含有組織價值觀，價值觀不同，組織的共同願景也會有所不同。由於組織的價值觀是組織關於對自己、未來、社區、社會等各方面的完整看法和價值取向，所以它是完整的一個體系。共同願景中含有組織的價值觀，實際上它並不能全麵包含組織的價值觀體系，而只能是含有這一價值體系中的核心部分，這種核心部分我們叫做組織價值觀。構建共同願景的一個方式就是要從發展組織的核心價值觀著手。一個組織如果沒有核心價值觀與價值觀，那麼這種組織一定是隨波逐流無定性的組織，通常沒有很長的壽命，而且其核心價值觀對這些組織的發展具有巨大引導作用。組織的核心價值觀有時就以組織理念的形式表達出來。 構建組織共同願景的基本途徑是指構建共同願景的基本路徑，根據這一路徑可導致構建共同願景的正確步驟。這一基本途徑實際上由培養共同語言、開展團隊學習、進行深度匯談以及實現自我超越等步驟構成。
1.培養共同語言。
共同語言是指組織員工們一致使用的語言，或是指組織員工們特定使用的語言。它是一定范圍的語言，反映出這個組織、這些員工們的共同點。共同願景成為每個人的個人願景的一部分，這一部分一定應該符合大家個人願景的特性，而共同願景本身就應該用組織全體員工的共同語言來表示。共同語言是可以培養的。
2.開展團隊學習。
共同語言的形成方式，是建立在組織內成員進行團隊學習的結果上。團隊指若幹人形成的為完成某一特定目標或任務的小團體，這一小團體是組織的基本構成單位。團隊學習是指這么一個小團體的群體性學習，成為組織內進行學習的基本單位。團隊學習對建立共同願景很重要，一方面是因為它可以把共同願景首先轉化為團隊的努力方向，從而克服小團體的局部利益，堅持組織的共同願景;另一方面也因為對於組織最終目標的實現來說，一項決策的執行大都直接或間接地由團隊來完成，而不是靠單個個人就能夠完成。「在某些層次上，個人學習與組織學習是無關的。」只有群體一起學習時，才能更容易形成共同語言，因為群體學習過程也是一個群體溝通的過程。
3.進行深度匯談。
深度匯談可以敞開每個參與匯談人的內心，從而開掘每個個人願景的閃光點，進而為建立共同願景奠定基礎。深度匯談不同於討論。深度匯談的目的是要開掘每個談話者的內心，是要超過任何個人的見解，而非贏得對話，這是深度匯談與討論不同的根本點。在一種無拘無束的探索中，人人將自己深藏的經驗、想法完全表露出來，從而最終超過他們各自的想法。
4.實現自我超越。
自我超越是指不斷突破自己的成就、目標、願望，首先要有自己的目標、願望或願景，只有組織的員工都具有一種不斷自我超越的慾望，產生於個人願景之中的共同願景才有了激勵動力。能夠自我超越的人往往是那些永不停止學習的人，因為只有通過不斷地學習，不斷接受新鮮事物，才能發現自己原來的想法、目標和願望的不足，才能發現自己各方面的缺陷，也只有這樣才能不斷提出自己新的目標和願望。組織成員要形成自我超越的內在動力，首先也在於不斷地學習，在某種意義上說也就是逐步培養團隊共同學習和個人自我學習的習慣，從而幫助個人甚至團隊產生一種自我超越的內在機制。

❹ 如何構建企業的共同願景

目前對vision有願景、遠景、景象等譯法但均不如願景更能夠貼切地反映vision的原意。願景包含著兩層內容：其一是願望指有待實現的意願；其二是景象，指具體生動的圖景。在解釋願景時，西方有本教科書曾用了一幅漫畫，畫中一隻小毛毛蟲指著它眼前的蝴蝶說，那就是我的願景。可見，願景是一個主體對於自身想要實現目標的具體刻畫共同願景shared
vision是指組織成員普遍接受和認同的組織的長遠目標。
共同願景可以喚起人們的一種希望，特別是內生的共同願景。工作變成是在追求一項蘊含在組織的產品或服務之中，比工作本身更高的目的。蘋果電腦使人們透過個人電腦來加速學習，AT&T藉由全球的電話服務讓全世界互相通訊，福特製造大眾買得起的汽車來提升行的便利。這種更高的目的，可以深植於組織的文化或行事作風之中。
企業中的共同願景會改變成員與組織間的關系。它不再是「他們的公司」，而是「我們的公司」。共同願景是使互不信任的人一起工作的第一步，它產生一體感。事實上，組織成員所共有的目的、願景與價值觀，是構成共識的基礎。心理學家馬斯洛晚年從事於傑出團體的研究，發現它們最顯著的特徵是具有共同願景與目的。
共同願景具有強大的驅動力。在追求願景的過程中，人們會激發出巨大的勇氣，去做任何為實現願景所必須做的事。共同願景最簡單的說法是我們想要創造什麼？正如個人願景是人們心中所持有的意象或景象，共同願景也是組織中人們所共同持有的意象或景象，它創造出眾人是一體的感覺，並遍布到組織全面的活動，而使各種不同的活動融匯起來。當人們真正共有願景時，這個共同的願望會緊緊地將他們結合起來。共同願景的力量是源自共同的關切。人們尋求建立共同願景的理由，就是他們內心渴望能夠歸屬於一項重要的任務、事業或使命。共同願景剛開始時可能只是被一個想法所激發，然而一旦進而發展成感召一群人的支持時，就不再是個抽象的東西，人們開始把它看成是具體存在的。在人類群體活動中，很少有像共同願景那樣能夠激發出這樣強大的力量。1961年肯尼迪總統宣示了一個願景，它匯集許多美國太空計劃領導者多年的心願，那便是：在十年內，把人類送上月球。這個願景引發出無數勇敢的行動。另外，共同願景培育出承擔風險與實驗的精神，就如赫門米勒傢具公司的總經理賽蒙所說：「當你努力想達成願景時，你知道需要做哪些事情，但是卻常不知道要如何做，於是你進行實驗。如果行不通，你會另尋對策、改變方向、收集新的資料，然後再實驗。你不知道這次實驗是否成功，但你仍然會試，因為你相信惟有實驗可使你在不斷嘗試與修正之中，一步步接近目標。」
擁有共同願景的企業可以有效協調各經營單位之間的關系。共同願景之精義，在於使個別願景與一個較大的願景和諧一致。如果組織的願景被強加於下級單位，它最多能夠產生遵從而不會是奉獻。如果有一個持續進行的建立願景過程，經營單位的願景與組織的願景將不斷互動和相互充實。使命、願景與價值觀的結合產生的認同感，能夠將一個大型組織內部的全體員工連接起來。不論在總公司或在分公司，領導者的主要任務之一是培育這種共識。
如果沒有共同願景，將無法想像AT&T、福特、蘋果電腦等怎樣建立起他們嬌人的業績和成就。這些由他們的領導人所創造的願景分別是：裴爾想要完成耗時五十多年才能達成的全球電話服務網路；福特想要使一般人，不僅是有錢人，能擁有自己的汽車；傑伯斯、渥茲尼亞以及其他蘋果電腦的創業夥伴，則希望電腦能讓個人更具力量。同樣，日本公司若不是一直被一種縱橫世界的願景所引導，也無法如此快速崛起。例如，佳能從一無所有，到20世紀90年代即趕上施樂復印機的全球市場佔有率；本田公司也在全球市場獲得了成功。其中最重要的是共同願景所發揮的功能，這些個人願景被公司各個階層的人真誠地分享，並凝聚了這些人的能量，在極端不同的人之中建立了一體感。
建立共同願景應遵循的基本原則宏偉
一個願景要能夠激動人心，首先就不能是普通和平凡的，而必須具有神奇色彩。要能夠超越人們所設想的「常態」水準，體現出一定的英雄主義精神。大多數人是為了一種意義而活著，並追求自我實現。遠大的組織願景一旦實現，便意味著組織中個人的一種自我實現。因此，願景規劃的真正意義在於，通過確立一種組織自我實現的願景，將它轉化為組織中每個人自我實現的願景。而要達到自我實現，願景必須宏偉。振奮
表達願景的語言必須振奮、熱烈，能夠感染人。人是有感情的動物，只有用熱烈的語言才能激發起人們的情感力量。它應當鼓舞人心。共同願景越令人振奮，就越能激勵員工，影響他們的行為。願景規化給人鼓勵，它為人們滿足重要需求、實現夢想增添了希望。清晰
願景還必須清晰、逼真、生動。願景是一種生動的景象描述，如果不清晰，人們就無法在心目中建立一種直覺形象，鼓舞和引導的作用也難以發揮。
例如，亨利·福特的「使汽車大眾化」，就非常形象生動。福特還進一步表達了他的願景：「我要為大眾生產一種汽車，它的價格如此之低，不會有人因為薪水不高而無法擁有它，人們可以和家人一起在上帝賜予的廣闊無垠的大自然里陶醉於快樂的時光」。可實現
願景「宏偉」的原則並不意味著願景的規劃必須十分誇張。相反，只有可實現的「宏偉」才有意義。因為願景不是單純為了激發想像力，而是激發堅定的信念，願景如果不能被認為是可實現的，就不可能有堅定信念的產生。
建立共同願景要注意的一些方面
企業願景的設計與建立，是一個密不可分的過程，需注意以下方面：
把個人願景作為共同願景的基礎；
按照自下而上的順序；
反復醞釀，不斷提煉和充實。無論願景是誰提出來的，都應使之成為一個企業上下反復醞釀、不斷提煉的分享過程。
為了更好地運用共同願景，應當使它具備以下主要特徵：
它應當簡單易懂。員工在知道共同願景後，應當能夠很快地領會它的意思，並且不用十分費力就能回憶起主要內容。這一點對在許許多多不同環境中運用願景規化幫助組織實行變革十分重要。
它應當有引吸力。員工在讀到或聽到願景規化後，應當會這樣對自己說：「聽上去還不錯。我喜歡它，要是我們真像那樣就好了。」願景規化如果缺乏引吸力還不如不作任何規劃。
它應當有助於建立一整套的標准。人們應當能夠根據某項決定、選擇方案或行為是否符合願景規化來對它們進行評估。共同願景的一大好處是它能促使人們不斷為一個共同的目標而努力。
它應當具有可操作性。你應當能夠運用共同願景提出有助於實現設想的提案和計劃。通過認清當前的現實，找出現實和共同願景之間的差距，你可以制定改革策略，使公司走上成功之路。

❺ 如何樹立共同願景激發團隊使命感

所謂共同願景，是指在一個組織當中，人們的願望和願景的景象是統一的、每個人的努力和企業的要求以及整體的目標是統一的，他是團隊凝聚力的象徵。

企業中所有員工的價值觀、使命感和目標都是共同的，為了實現這一目標，大家共同努力，主動認真的學習、追求卓越的精神。

在一個企業中，企業的管理者所要追求的最高境界就是建立共同的願景和理想，激發團隊的使命感，只有建立了這種共同的願景，企業的所有員工才會努力的學習以及發揮個人的積極性。並且，這種共同願景的建立不是基於壓力之上，而是所有員工發自內心的願望，否則，如果有一個員工的願望是脅迫的，那麼，團隊的使命感就很難被激發，企業的發展也會遭受到一定的阻礙。

【案例解析】

柏林汽車銷售有限公司如今已經發展了5年之餘，員工有1000人，主要代理銷售一些中高端汽車，在當地的汽車銷售行業也算是小有名氣。公司的發展本身一直都比較的穩定，但是在去年的一次金融危機中，企業的銷售量出現了大幅度的下滑，甚至有幾個月已經到了難以維持經營的狀態，員工們個個都弄的心神恍惚，每天都想自己會不會被辭掉，接下來自己該如何找到新的工作等。

面對這種情況，公司的領導開始擔心了，如果員工一直這樣下去，就算是經濟復甦了，公司的發展也會受到一定的影響，因為員工的願望已經和公司的願景出現了沖突，現在最重要的就是樹立員工共同的願景，激勵員工和公司一起成長。

公司領導重新完善了公司的願景，由各部門共同來樹立員工的願景，力求員工和公司的願景達到一致。

首先，由公司的所有中高層管理者，帶頭向所有的員工宣傳、傳播正確的價值觀和理想信念，向大家宣傳願景的目的和意義，公司的願景和個人願景的關系，以引導個人願景，樹立和公司共同的願景。同時樹立正確的服務理念，把個人的價值觀和服務理念有機的結合起來。對於一些個人願景不明確和個人願景錯誤的員工，幫助其設計和挖掘個人願景。

其次，所有的員工結合自己的工作崗位制定了符合自身實際的願景，公司行政部門將員工所有的願景都收集起來，然後整理成冊，通過總結分析，最後確定了公司所有員工和公司的共同願景及目標，並努力讓所有的管理人員和職工對最後總結出的這一願景支持和認同。

再次，公司領導開始走訪各個部門以及各個不同崗位的員工，深入了解和聽取每個員工在自身崗位上的發展目標、願景、自身價值的實現意見，根據個人自身的特點和崗位的要求，有針對性的做出相應的幫扶措施，努力解決員工在個人自身成長、發展方面所遇到的困難，把個人的願景融入到企業的願景裡面，使企業的願景和員工的願景形成統一。

通過這一系列的措施，員工工作的積極性充分的提高了，在工作當中也有了很強的使命感，個人思想被很快的穩定了下來。雖然市場經濟還處在金融危機的末期，但是，就在這樣逆境的環境當中，公司的銷售額卻漸漸的提升了。

●在這個案例中，我們看到在金融危機的經濟動盪時期，公司通過樹立員工和企業共同的願景，激發了員工的使命感，最後度過了難關。這說明在一個企業當中，樹立共同的願景，就是為企業和員工點燃了共同燈塔，讓企業和員工看到了共同的目標，找到了共同努力的方向。

在當下的很多企業當中，很多管理者從不將個人願景轉化為能鼓舞企業發展前進的共同願景，這也是企業在發展的過程中個人目標與企業目標發生沖突的根本原因。

同時我們也看到，在很多企業中的員工跳槽非常的頻繁，這是為什麼呢？主要原因就是管理者的想法和員工的想法不一致，管理者和企業的願景是相同的，但是員工的願景和企業的願景卻是不同的，只有充分了解員工的需求，把員工的願景融入到企業的願景裡面，形成共同的願景，才能激發員工的團隊使命感，員工才能和企業想在一起，形成一致的價值觀，朝一個方向共同努力。

有時候我們看到企業中的每一個員工都在努力的工作，可是企業的發展卻是非常的緩慢，甚至是在原地轉悠，這就是因為大家的願景不同，每個人都有各自的想法、都有各自的小算盤，這樣即使大家再怎麼努力工作，最終還是相互抵消了，這樣的企業肯定是發展不起來的。

在樹立共同願景時，我們需要注意以下幾點；

第一、企業中上下級、平級之間加強互相交流的願景，只有在交流中，人們的願景才會達到共識。

第二、上級要善於發現每個人的想法，充分了解員工的價值觀、願望等。

第三、上級要經常向大家宣傳企業的願景，引導培養及影響大家的思想。

第四、隨著環境的變化，共同願景應靈活的變化，始終把員工的願景和企業的願景放在同一軌道上面。

第五、超越自己，從大局出發，這是樹立共同願景的基礎。

總之，樹立了共同願景，就等於樹立了共同的目標，每一個個體都會擁有共同的使命感，他是有利於企業發展、有利於個人進步的。

【專家點撥】

→共同的願景，能夠激發員工工作的積極性，讓員工擁有無窮無盡的激情和創造力，這樣的員工組成的企業是非常強大的，所以，一個企業，樹立共同的願景是非常重要的。

→樹立共同的願景必須滿足三個條件，一是得到所有員工的認可。二是所有員工自願參與完成這項使命。三是所有員工都能夠體會到為這個願景奮斗、努力的意義所在，能夠激發其團隊的使命感和無限的潛能。

→在樹立共同願景的過程中，不同的人有不同想法，有的人希望變化，而有的人卻不想變化，有的人則是等待變化，面對不同的人應採用不同的激勵方法，對其做不同的思想工作。

→共同願景分為三個層次：企業願景、組織願景、個人願景，由目標、價值、使命感三個要素組成，樹立共同願景就是將這三個願景融合起來，建立共同的目標、價值觀，激發團隊的使命感。

❻ 建立共同願景的原則是甚麼

建立共同願景的原則是：
(1)景象。所謂景象就是未來組織所能達到的一種狀態及描述這種狀態的藍圖、圖像。景象應具有一定的氣魄和誘人特性，它應該給人以希望，應該給人以激動，而不應該給人空話連篇、永遠體會不到的感覺，也正是如此，景象才能夠成為全體成員發自內心的共同願望;也正是如此，景象應該產生於全體成員個人願望之上。

(2)價值觀。指組織對社會與組織的一種總的看法。價值觀與景象是有很大相關性的。某種意義上說價值觀不同，追求的景象就會不同或至少具體實現這種景象的方式途徑會不同。
(3)使命。使命是組織未來要完成的任務過程。使命代表了組織存在的根本理由。只有具有使命感的員工才可能創造出巨大效率和效益，才可能有持續的內在動力。使命應具有令人感到任重道遠和自豪的感覺，而這又與景象和價值觀相關。沒有良好的景象，使命感會消失殆盡;沒有良好的價值觀，使命感不會持久。
(4)目標。目標是指組織在努力實現共同願望或景象過程中的短期目標，這種短期目標可以說是總的願望的階段性具體目標，代表了成員們承諾的將在未來幾個月內一定要完成的事件。

❼ 共同願景的效用是什麼企業應如何建立共同願景

共同願景的效用：1，孕育無限的創造力，2，激發強大的驅動力，3，創造未來的機會。
建立共同願景：1，從個人願景到共同願景。2，把握方向，塑造整體圖像。3，發展核心價值觀，融入企業理念。

❽ 如何構建企業管理中員工團隊及共同願景

一個團隊的管理的核心是管人的問題，要構建企業管理中員工團隊及共同願景，就必須解決好乾部員工的歸屬問題。我推薦使用【團隊激勵寶】積分制管理軟體來管理，它從人性出發，用科學機制的力量，持續提高團隊幹部員工的工作積極性，解決幹部員工源動力問題，用獎分和扣分的方式點對點的進行獎扣，不斷給幹部員工信號，讓企業各階層人員素質得到實實在在提升，各部門的銜接管理會越來越流暢，團隊在各個方面得到持續的提升！
用積分制建立健康的企業文化
1.積分制管理可以把員工的任何行為與積分掛鉤，員工好的行為就用獎分進行認可，員工的不良行為就用減分進行約束，因此積分制管理非常有利於建立健康的企業文化。
2.用積分制增強制度的執行力
實行積分制管理，員工所有的違規、違章行為都可以不扣錢，改為減分，不影響員工的工資，員工人人都能接受。同時，通過減積分，員工又接受到了處罰的信號，有了這套管理體系，大大增強了制度的執行力。
3.用積分制解決分配上的平均主義
實行積分制管理，積分代表一個人的綜合表現，員工的積分按照名次排得清清楚楚，獎金都與積分名次掛鉤，人人都有的不平均發，少數人有的可以放在台上公開發，徹底解決了分配上的平均主義問題
4.用積分制節省管理成本
一是積分不需要花錢買，是一種取之不盡、用之不竭的激勵資源，積分不直接與錢掛鉤，用的永遠是名次，待遇分配方案制定以後與積分用的多少沒有關系，二是用了積分，把原來平均分配的福利待遇轉為與積分名次掛鉤，開支不增加，由於拉開了差距，激勵效果成倍增加，也相當於節省了成本。
5.用積分制留住人才
實行積分制管理，員工工作時間越長，表現越優秀，積分累計就會越高，積分越高，成就感越強。同時，得到的各種福利也會越多，有的甚至配了股份，解決了歸屬問題，企業就有了留人才的砝碼，員工也就穩定了。
6.不需要修改規章制度，改變流程
每一個企業都有自己的管理體系，都有自己的規章制度，都有自己的流程，但這一切都不需要改變，只需要把積分體系配套導入就可以了。因此，這套管理方法任何一個企業都可以放開使用。
【團隊激勵寶】積分制管理專家

❾ 共同願景的構建共同願景的基礎及步驟

現代組織共同願景構建的基礎是該組織的文化，有了良好的組織文化才談得上產生或構建組織的共同願景，才可能有具體構建的步驟。 1.組織文化的功能。
組織文化作為構建共同願景的土壤或基礎，是因為組織文化雖然是一種隱形與顯形結合並散落於組織的產品、價值觀、精神、行為、風范和制度之中的東西，但它的作用與功能往往與共同願景的內在構造的要求相一致。組織文化有如下五項基本功能。
(1)導向功能。指組織文化能對組織整體和組織每個成員的價值取向及行為取向起引導作用，使之符合組織所確定的目標。具體表現在兩個方面:一是對組織成員個體的思想行為起導向作用; 二是對組織整體的價值取向和行為起導向作用。人們在潛移默化中接受共同的價值觀念，自覺自願地把組織目標作為自己追求的目標。
(2)約束功能。指組織文化對每個組織員工的思想、心理和行為具有約束和規范的作用，是一種軟約束，使個體行為從眾化的群體心理壓力和動力，使組織成員產生心理共鳴，繼而產生行為的自我控制。
(3)凝聚功能。指當一種價值觀被該組織員工共同認可之後，它就會成為一種豁合劑，從各個方面把其成員團結起來，從而產生一種巨大的向心力和凝聚力。組織文化實際上是組織全體成員共同創造的群體意識，還反映在組織文化的排外性上。
(4)激勵功能。指組織文化具有使組織成員從內心產生一種高昂情緒和發奮進取精神的效應。組織文化把尊重人作為它的中心內容，以人的管理為中心。通過組織文化的塑造，使每個組織員工從內心深處自覺產生為組織拼搏的獻身精神。積極向上的思想觀念及行為准則可以形成強烈的使命感，持久的驅策力，成為員工自我激勵的一把標尺。
(5)輻射功能。指組織文化一旦形成較為固定的模式，它不僅會在組織內發揮作用，對本組織員工產生影響，而且也會通過各種渠道對社會產生影響。組織文化向社會輻射的渠道可分為利用各種宣傳手段傳播和個人交往兩大類。
2.組織文化的創設。
可以將其分為兩個方面:一是現代組織自身的價值觀、制度、組織機構設置等這些精神東西，或稱之為內文化;一是現代組織文化的有形載體與具體反映，或稱之為外文化。組織文化的創設重點應放在所謂的內文化方面上來。這種內文化的創設，主要由三個部分組成:組織價值觀、組織精神和組織制度設計。
(1)組織價值觀的形成。現代企業的價值觀念是企業在追求經營成功的過程中所推崇的基本信念及奉行的行為准則。基本信念實際上就是本位價值，主要是指一種被企業職工所公認的最根本最重要的價值，並以此作為價值評價的基礎。在西方企業的發展過程中，企業價值觀經歷了大致三個階段的演變:最大利潤價值觀，經營利潤合理價值觀，企業社會互利價值觀。現代組織價值觀並不是憑空想出個口號便算了，它是一個長期培育、逐步深人組織每個員工、每個領域的過程，需要組織的最高領導層高度重視，身體力行，並在日常的生產經營活動中加以貫徹和體現。
(2)組織精神的創設。組織精神是組織員工群體在長期生產經營中形成的一種信念和追求，是組織基於自身的性質、任務、宗旨、時代要求和發展方向，為使組織獲得更大發展，經過長期精心培育而逐步形成的。它是組織價值觀的外化。
(3)組織各項制度建設。現代企業制度並不是一個簡單的產權關系界定問題，它還包括反映法人治理結構的領導體制、組織機構及企業內部的各種管理方針和規范。它們根據該企業特點及領導者風格具體形成時，會帶上企業文化的烙印，領導制度、管理方針和規范等。組織領導體制是組織領導方式、領導結構和領導制度的總稱。領導體制在某種意義上也是組織價值觀的一種表現。領導結構和領導制度並反映了企業生產經營和管理的要求，但依然會在具體的構造中反映出企業價值觀、企業精神的內涵。 構建共同願景雖然是從個人願景出發，但組織願景仍然不同於每個員工的個人願景，因此共同願景一旦形成，它就會逐步成為組織中每個員工個人願景不可缺少的部分，有一個今後每個組織成員再創造的過程，這一過程可以分為五個具體步驟。
1.告知。
告知是指共同願景一旦形成需要正式告知組織所有的員工。告知帶有官方的使命式的色彩，帶有傳統且是權威式的方式鼓動變革，但它也有一定的激發力量。
2.推銷。
推銷是指組織領導人努力將組織共同願景推至組織成員的心中，以推動他們為實現共同願景而全心奉獻。
3.測試。
測試是指讓員工們敞開心扉說明組織共同願景的哪些部分打動了他們的心，哪些部分對他們而言沒有吸引力。
4.咨詢。
向員工咨詢這是構建共同願景中非常重要的一個步驟。咨詢可以在共同願景構建之前進行，也可以在已有了一個初步的共同願景時進行。有效的咨詢工作依賴於良好的咨詢方式。
5.共同創造。
共同願景是大家的願景，它應該是共同創造出來的。前四個步驟已經反映了共同願景的共同創造過程，是從上到下的過程。這里所說的共同創造，是要強調共同願景的從下到上的共同創造過程。

❿ 《第五項修煉》：共同願景

共同願景不是理念，它是人們內心的願力，一種由深刻難忘的影響力所產生的願力。在最簡單的層面，共同願景是對下面問題的回答——「我們想要創造什麼？」個人願景是人們在自己頭腦里的圖景和畫面，而共同願景則是整個組織中的人們內心的圖景。這樣的圖景讓組織有一種共同性，它貫穿整個組織，從而在其各式各樣的活動中保持一種連貫性和一致性。

對於學習型組織而言，共同願景是至關重要的，因為它是學習實踐的焦點，也是其動力來源。共同願景是大家真正承諾投身的願景，因為它代表了大家個人的願景。人類要採取長遠觀點一定是出於其志願，即人們想這樣做，而不是被要求必須這樣做。

共同願景如何修煉呢？

1、激勵個人願景
共同願景是從個人願景中結晶浮現出來的。只有這樣，共同願景才能產生出力量，培育出奉獻精神和承諾投入的行願。
自我超越修煉就是共同願景開發的基礎。這就不僅包括個人願景，還包括對真相的承諾，以及創造性張力等這些自我超越修煉的特徵內容。共同願景會增加創造性張力，可能大大超出個人舒適習慣的水平。能夠「支撐住」這種張力的人，就會對實現崇高願景有較大的貢獻：保持清晰的願景，同時不斷探尋現實。由於親身經歷著這種力量，這些人便能深信自己創造未來的能力。

2、從個人願景到共同願景
建設共同願景修煉的第一步就是放棄傳統觀念，即認為願景總是從「高層」宣示的，或者從組織的正規計劃工作中來的。
真正被分享的願景，是需要時間才能浮現出來，它是大家個人願景交流溝通過程中成長出來的副產品。經驗表明，真正被分享的願景，需要不斷的溝通，大家不僅要自由表達夢想，還要學會如何聆聽對方的夢想。從這種聆聽中，新的洞見、新的可能性，才能逐漸浮現出來。

3、願景的推廣：加入、順從和投入
對願景的幾種態度:
承諾投入（Commitment）：想要、志願實現願景；創建任何必要的「法則」（構架）。
報名加入（Enrollment）：想要、志願在「法則的內在精神」范圍內做力所能及的事。
真心順從（Genuine compliance）：看清了願景的好處，會做任何分派做的事，而且會多做；遵守「法則的嚴格字義」，是「好兵」。
形式順從（Formal compliance）：大體看清了願景的好處，會做分派做的事，但不會多做；是「還不錯的兵」。
勉強順從（Grudging compliance）：看不清願景的好處，不過還不想為它丟掉飯碗；分配做的事，不得不做，做得差不多就行了；並且還明確表示：他並不是真心合作。
不順從（Noncompliance）：看不清願景的好處，不願做分派的事；「我不做這個，你不能強迫我做」。
冷漠（Apathy）：既不反對，也不贊成願景；沒興趣，沒干勁兒；「到下班時間了吧？」

4、如何加入和投入呢？加入投入指南
自己先加入
直截了當
讓對方選擇
把願景植根於指導性理念之中 （指導理念是回答三個關鍵問題：「是什麼」「為什麼」和「怎樣做」）
區分正面願景和負面願景 （我們要什麼，不要什麼）激勵組織的根本能量來源有兩個：恐懼和願望。恐懼的力量驅使負面願景。願望的力量驅動正面願景。恐懼可以在短期內實現非凡的變革，而願望則可以持續不斷地成為學習和成長的源動力。
創造性張力與對真相的承諾。

5、共同願景與第五項修煉的關系

如果沒有系統思考，建設共同願景的修煉就會缺乏一個關鍵基礎。願景畫出我們想要創造的未來圖景。系統思考則揭示我們如何創造了我們的現狀。
問題不在於共同願景本身，只要它是精心開發的願景。問題在於我們對現實的反應傾向。只有在大家深信自己能夠塑造未來時，願景才能成為一種生機勃勃的力量。簡單的事實是，大多數經理人沒有親身經歷幫助創造現實的過程，因而他們無法看清自己如何能夠幫助改變現實。他們認為，問題是由「外部的」或者「系統的」因素製造出來的。