『壹』 如何管理企業下屬單位，有什麼需要注意的
如果是大型集團的董事長，應該不會問這種問題吧？這種的管理問題，應該根據企業的實際情況來定。只有理論是不行的。
隨著企業的發展壯大企業的集團化發展逐漸成為大家的首要選擇之一。企業集團已經成為現代經濟發展的主要組成部分和主力軍，但隨著集團的成立、聯合之後的市場競爭力和經濟實卻並不全是1+1>2或1+1=2，其中不少企業集團由於沒有能夠及時處理和理順母子公司之間的管理關系，帶來矛盾重重，直至釀成散夥或拖垮核心企業(母公司)的苦果。
在國家對企業集團的試點指導意見中就指出，企業集團核心企業應該對緊密層企業的主要經營活動實行六個統一：（1）發展規劃、年度計劃由集團的核心企業統一對計劃主管部門；（2）實行承包經營的，由集團的核心企業統一承包，緊密層再對核心企業承包；（3）重大基建、技改項目貸款由集團核心企業統一對外；（4）進出口貿易和相關商務活動由集團核心企業統一對外；（5）緊密層企業中國有資產的保值、增值與資產交易由集團核心企業統一向國有資產管理部門負責；（6）緊密層企業的主要領導由集團核心企業統一任免。
六個統一的模式簡單地強調了集團中心集權統一，但缺乏集團中心應該關注的焦點和自身的工作重心。在實際的執行當中，集團中心管理方式可能需要分解成更多的操作模式。
一、集團管理的幾種模式及各自特點
集團公司管控模式的確定是一個復雜的體系，它要涉及到三個層面的問題：、首先是狹義的管理模式的確定，即總部對下屬企業的管控模式；其次是廣義的管控模式，它不僅包括狹義的具體的管控模式，而且包括公司的治理結構的確定、總部及各下屬公司的角色定位和職責劃分、公司組織架構的具體形式選擇（直線職能制、事業部制、矩陣制、子公司制、及多中心網路式）、對集團重要資源的管控方式（如對人、財、物的管控體系）以及績效管理體系的建立；第三個層面是對與管控模式相關的一些重要外界因素的考慮，涉及到業務戰略目標、人力資源管理、作流程體系以及管理信息系統。
總部對下屬企業的管控模式，按總部的集、分權程度不同而劃分成「操作管控型」、「戰略管控型」和「財務管控型」三種管控模式。這三種模式各具特點：
操作管控型：總部從戰略規劃制定到實施幾乎什麼都管。為了保證戰略的實施和目標的達成，集團的各種職能管理非常深入。如人事管理不僅負責全集團的人事制度政策的制定，而且負責管理各下屬公司二級管理團隊及業務骨幹人員的選拔、任免。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性要很高。為了保證總部能夠正確決策並能應付解決各種問題，總部的職能人員的人數會很多，規模會很龐大。如ge公司在1984年以前採用的就是這種管控模式，導致總部職能人員多達2000多人。直到傑克·韋爾奇任ceo後才轉變為戰略管控模式，大大減少了總部參謀人員。這種模式可以形象地表述為「上是頭腦，下是手腳」。ibm公司可以說是這方面的典型，為了保證其全球「隨需應變式」戰略的實施，各事業部都由總部進行集權管理，計劃由總部制定、下屬單位則負責保障實施。
戰略管控型：集團總部負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各下屬企業（或事業部）同時也要制定自己的業務戰略規劃，並提出達成規劃目標所需投入的資源預算。總部負責審批下屬企業的計劃並給予有附加價值的建議，批准其預算，再交由下屬企業執行。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性也要求很高。為了保證下屬企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，集團總部的規模並不大，但主要集中在進行綜合平衡、提高集團綜合效益上做工作。如平衡各企業間的資源需求、協調各下屬企業之間的矛盾、推行「無邊界企業文化」，高主管的培育、品牌管理、最佳典範經驗的分享等等。這種模式可以形象地表述為「上有頭腦，下也有頭腦」。運用這種管控模式的典型公司有英國石油、殼牌石油、飛利浦等。目前世界上大多數集團公司都採用或正在轉向這種管控模式。 財務管控型：集團總部只負責集團的財務和資產運營、集團的財務規劃、投資決策和實施監控，以及對外部企業的收購、兼並工作。下屬企業每年會給定有各自的財務目標，它們只要達成財務目標就可以。在實行這種管控模式的集團中，各下屬企業業務的相關性可以很小。典型的財務管理型集團司有和記黃浦。和記黃浦集團在全球45個國家經營多項業務，雇員超過18萬人，它既有港口及相關服務、地產及酒店、零售及製造、能源及基建業務，也有網際網路、電訊服務等業務。總部主要負責資產運作，因此總部的職能人員並不多，主要是財務管理人員。ge公司也是採用這種管控模式。這種模式可以形象地表述為「有頭腦，沒有手腳」。
還有其他一些模型設計方式，如分成經營式、戰略式和控股公司三種模型，其基本原理和集團中心的控制方式也與前面描述的模型相似。也可以分成兩大類，純粹的投資控股公司和具有具體生產經營功能的集團公司。純粹出資功能的母公司對下屬子公司的業務沒有直接的指導，主要負責對外投資、監督投資的使用和調整對外投資的結構；具有部分生產經營功能的母公司通過集團戰略、業務單元戰略和集團的職能部門等方式對下屬子公司業務進行協調和影響，集團中心可能考慮設置統一購進、統一銷售、統一研發等功能。 可見，操作管控型和財務管控型是集權和分權的兩個極端，戰略管控型則處於中間狀態。但是，有的公司從自己的實際情況出發，為了便於管控，將處於中間狀態的戰略管控型進一步細劃為「戰略實施型」和「戰略指導型」，前者偏重於集權而後者偏重於分權。
二、如何健康推進集團母子體制管理
上述情形表明，理順和解決企業集團母子公司的管理關系刻不容緩。在我國尚未形成相關法律、法規，這就需要廣大企業實踐者去探索和實踐。努力探求完善和規范企業集團母子公司管理關系的途徑和方法，以推動企業集團的健康發展。
(一)轉變管理觀念，集團型管理的指導思想必須到位。企業集團組建之後，在企業形態、產權關系、管理特點、運作方法等方面出現了一系列新情況、新變化。而集團母公司領導在這些變化了的新形勢面前，因為缺乏必要的管理觀念轉變、管理知識更新和領導水平提升的准備，仍然沿用建立集團之前單個企業的管理觀念去實施管理。因此，要理順集團內部管理關系，首先必須轉變管理觀念。一是管理思想要由單一企業型直線管理模式向集團型「金字塔」管理轉變；二是管理職能要由單純的公司自身管理向控股型公司管理轉變；三是管理方法要由純粹的總公司型管理向母子公司型管理轉變。
(二)理順管理關系，母子公司相互關系的功能必須定位。企業集團建立母子公司管理體制，要明確母子公司的出資關系，建立資本聯結紐帶，完善集團功能，規范集團成員的權利和義務，充分發揮企業集團的整體優勢。(1)出資人與被投資企業之間的關系。母公司依據持有的股權對子公司行使出資人權利，按照《公司法》規定的程序和許可權對其子公司行使重大決策權，依法對其投資的子公司享有選擇經營管理者的權，並進行監督、考核。而作為被投資企業的子公司，應當切實維護出資人的種種合法權益，為出資者收益最大化作出自己應有的貢獻。(2)法律主體之間的平等關系。母公司、子公司都是依法設立的公司制企業法人，母公司不能違反法律和章程規定，直接干預子公司的日常生產經營活動。母公司與子公司之間的經營活動，既要有利於發揮集團整體優勢，也要堅持平等、競爭、效率的原則。(3)母公司與主要成員企業之間的關系。企業集團是一種以母公司為核心、子公司為主要成員的組織體系，母公司的主要作用是依照法律程序和集團章程，組織制定和實施集團的長遠規劃和發展戰略；開展融資、企業購並、資產重組等資本經營活動；決定集團內部的重大事項；推進集團成員企業的組織結構及產品結構的調整；建立集團的市場營銷網路和息網路等等。而子公司應當服從集團的整體發展戰略，確保集團整體目標的順利實現。
(三)界定管理內涵，母公司對子公司的管理行為必須歸位。母公司對子公司管理的具體內容和行為有以下幾個方面：一是股權管理。母公司作為控股股東，根據公司章程的規定，通過子公司法人治理結構的運作，參與管理及決策的管理行為。股東會不能流於形式，母公司選派董事、監事組成子公司的董事會、監事會，要對股東會真正負起維護投資者合法權益的責任。對於全資子公司，母公司可對它實行產權管理，全資子公司的主要領導由母公司委派和聘任，進行考核、獎懲。二是發展管理。母公司為了實現資源互補、優勢重組、統一發展、戰略協調和指導，要規范主要成員企業發展規劃、投資方向的管理行為，而子公司要在母公司的長遠發展戰略和近期發展規劃的指導下，認真制訂或修訂自己的發展戰略和近期規劃。三是財務監管。母公司為了維護投資資產的安全性、增值性和盈利性，對子公司的財務活動狀況和資產運行質量進行監督。子公司要向母公司定期報告財務狀況，建立合並會計報表制度，並且保證所提供的生產經營信息、財務運作信息的真實性和准確性。母公司對子公司的經營狀況要經常分析研究，對一些重大問題，如資產負債率、大額借貸、提供擔保、庫存積壓等，要特別予以關注，發現問題及時採取對應措施；母公司每年要組織力量對子公司的生產經營情況進行一次內部審計，作為考核外派董事、監事及董事長業績的依據。四是日常監管。母公司有關職能部門對子公司運作過程中的權能，要實施經常性的指導、監督，監管子公司生產經營狀況、勞動人事變動以及市場開發等。
(四)完善管理體系，企業集團的運行機制必須就位。正確處理集團內部的管理問題，其實質就是建立權責明確的母子公司管理體系。對於母公司來說，既要堅決維護出資者的參與管理、選擇經營者、資產收益等合法權益，對子公司擁有股權性控制權和契約性支配權，從而實施有效的監管，又要堅持尊重子公司作為獨立法人享有的生產經營自主權，即在發揮母公司主導作用的同時，調動子公司的積極性和主動精神；對於子公司來說，既要充分行使法人財產權和企業生產經營的自主權，享有法律上與母公司相同的民事權利，又要擔當起集團成員企業的角色和義務，服從集團的整體規劃，自覺接受母公司來自產權方面和集團章程規定的監管，從而確保企業集團整體發展目標的實現。建立上述那樣一種管理體系，需要通過一系列操作系統去實現，因此完善集團的運行機制就顯得十分重要。首先，要完善企業集團的領導機制。其次，要完善一體化發展機制。堅持母子公司發展戰略一體化、投資方向一體化、項目審定一體化。母公司應對子公司的重大投資和貸款擔保項目實行審議制，規定限額以上的項目必須由子公司提供可行性報告，由母公司組織專家論證和審議才能實施，以防止和減少由於投資失誤和盲目擔保造成損失而負連帶責任。第三，要完善激勵和約束機制。
三、集團公司管控中四個主要問題的解決方案
問題一：如何實施對快速發展公司的有效管控？
管控模式問題對於快速發展的公司十分重要，有時往往是致命的。對於這種類型的集團公司，更加需要引入「集成的管控模式」的概念，即它首先需要一個科學、明確的戰略方向，要從「機會」的海洋里跳出來，以免被太多的機會「淹死」。
其次，應該重新明確和調整總部的職能定位，把該管的管起來，不該管的堅決放下去。我們常常看到一些企業規模已成倍地擴大，而企業首腦機關仍然沿用原有的一套組織結構和管控模式，這自然是行不通的，對它們來說改革和放權是勢在必行的事。但這一點說起來容易做起來難。在企業發展初期，人們由於規模小而養成的事無巨細、事必躬親的習慣很難改變。同時，小規模經營時所需要人員的技能也往往達不到大規模運作的要求，而人員又不是能說換就換的。實際的出路可能要麼是對他們進行培訓，提高他們的能力；要麼只好分配到與之相適應的崗位上去。總之，總部職能、許可權的重新調整往往會影響到現有人員的任用、安排，從而會增加改革的難度。再次，由於戰略目標和管控模式的改變，相應的支撐體系如人力資源管理、作流程和學習系統都要跟上。比如，部門職責的變化必然引起崗位職責的變化，從而相應的績效考核指標也進行調整。再如，原有部門權力職責的改變必然要求有新的工作流程相匹配，否則員工們辦事可能連找誰都不知道了。跨地區、跨行業的大規模經營更離不開對管理信息系統的需要，否則，管理者很容易變成瞎子。
問題二：以行政手段「拉郎配」、「歸大堆」而形成的集團公司如何進行有效管控? 在從計劃經濟轉向市場經濟的過程中，以行政手段組建的集團公司有其一定的必要性。但是，由於母子公司之間先天缺少產權聯系，加之體制、人事、文化等方面的障礙，往往導致「聯而不合」、「集而不團」的現象。如一些缺乏競爭力的子公司，成為吃大鍋飯的「無底洞」；而一些競爭力強的子公司則又片面強調自己的「獨立法人」地位而抵制母公司的管控。集團內各子公司間又往往存在嚴重的同業競爭和資源浪費現象。集團下屬企業之間沒有整合，沒有形成應有的合力，母子公司不能實行一體化運作，而是以多個主體直接參與市場競爭。在這種情況下，集團的群體優勢難以發揮。
在這類集團中，有相當一部分的主業不突出，各下屬企業之間的業務關聯性不強，導致整個集團的資源無法充分合理地整合，從而無法形成企業的核心競爭力。這種企業看起來規模很大，但實際上是個虛胖子，大而不強。一旦有風吹草動，很容易垮掉。對於這種類型的企業，其首要問題是明確業務戰略，突出主業，加快形成自己的核心競爭力。在戰略目標明確之後，再圍繞科學的戰略目標來設計自己的管控體系才可能有效。其次、加強總部對各下屬企業提供共享服務的功能，盡可能地減少它們所承擔的與其業務不相關的工作，如集中采購、後勤供應等，突出其主要業務功能。同時，加強集團的品牌、文化建設，提高集團統一的公共知名度和內部對集團的認同感，從而提高整個集團的凝聚力和下屬公司的歸屬感。再次，逐步取消下屬企業中非上市公司的法人地位，將它們按行業特點組成事業部或分公司，使之能擁有從事自身業務發展的充分的靈活性和自主權，同時又不至於失控。最後，經過一定年限的運作，形成了集團公司的優良資產，則可以推向資本市場，按市場要求去規范地運作。
問題三：如何改變不適應環境變化的、老的組織結構
業務的多元化加劇了管理的復雜性。因為行業性質不一樣，所處的發展階段也不一樣，簡單的直線職能使組織結構更難滿足多元化集團公司管控的要求，它無法區分不同的行業特點和市場需求，無法進行有針對性的管理。因此，集團的組織結構必須向其它形式轉換，如事業部制或矩陣制。由於集團公司有其各自的特點，很難不加了解就能給定一個合適的模式。但是，無論轉向何種組織形式，前面所提及的總部的五大職能都是必不可少的，其中又以領導和共享服務職能更為重要。其次，組織結構的形式只是集團公司有效管控的一方面。集團要達到有效管控的目的，還應該在總部和下屬企業的功能定位、管控模式上下功夫，弄清楚「你做什麼，我做什麼」，這是集團公司管控的關鍵所在。僅僅在組織形式上下功夫，無疑是以偏概全。 實際上，一個企業處在不同的生命周期，其戰略目標是不同的，因而相應的組織形式應該是不同的。即使在直線職能制組織結構中，在市場起步期，企業組織結構首先需要滿足爭奪市場份額的要求，需要強化現有技術的使用能力和市場渠道的開發能力，因此組織在這些方面的功能必然首先突出出來。到了快速增長期，企業組織結構則需要滿足保持現有的市場份額和爭奪新的、更高端市場的需求。因此，組織結構需要突出開發新技術、新產品，提高市場營銷和成本控制功能。而到了成熟期，組織結構則需要在進一步提升上述各種能力的基礎上，更加滿足開發現有客戶潛在價值和強化對客戶深層次服務的能力。相應的，以客戶群體為導向的組織形式將顯得更加有效，這就是為什麼一些企業，特別是服務性企業如銀行、保險公司、咨詢公司等以客戶群劃分來搭建自己的組織結構的原因。
問題四：如何處理好集團公司對其上市子公司的管控？
我國的集團公司與國外公司不同，很多集團公司中只是其中一部分資產形成子公司先行上市而不是整體上市。這種母子公司的關系是與一般非上市的母子公司關系十分不同的。其主要區別在於：一是上市子公司在法律上不僅要受《公司法》的約束，而且要遵守《證券法》、《上市公司治理規則》等其它法規，接受國家證券監管機構的管理。二是上市公司除了要保障母公司的權宜外，還要兼顧廣大中、小股東的利益。三是上市公司的運作必須獨立，不能與母公司混為一談，更不能由母公司隨意處置。四是上市公司的許多信息必須公開、透明，不能「黑箱操作」。但許多集團公司並沒有清楚地認識到這些的區別，因而造成一系列問題：一是上市前過度包裝，優質資產都到了上市公司，致使母公司事後從上市公司口袋裡去隨意掏錢，把上市公司當作自己的「提款機」；二是集團公司作為大股東的行為能力不足，仍然習慣於按行政隸屬關系直接管理上市子公司，隨意給它們下「紅頭文件」；三是集團公司總部的定位不清，對上市子公司的經營活動直接干預過多，損害了上市子公司獨立性；四是集團公司往往通過與上市子公司的關聯交易進行利益轉移，損害其他股東利益；五是對上市子公司有關信息披露不足，甚至造假，以達到內部人控制的目的。
可見，集團公司對其上市子公司的管控是個具有中國特色的新問題。為了使自己的管控到位，首先，集團公司從源頭上就應該把好關，不要為了一味「圈錢」而對子公司過度包裝上市，把所有的低效資產和無效資產都留給自己，結果把自己搞得很苦。其次，應該弄清楚與上市子公司的關系和與非上市子公司之間的種種區別，不要把公眾財產當成自己一家的財產去隨意處置，不要違規、違法。第三，要學會當上市公司的老闆，那就是要學會按上市公司的治理的要求，通過上市公司的董事會來行使母公司對上市子公司享有的股東權力、展現自己的意願。總之，上市是有得有失的事，它對集團公司的管控能力要求更高。
附送：
由於不了解貴企業的具體情況，我也只能在這里大概說一下，看看是否對您有用：
員工的「主人翁意識」多半不強，少數有眼光的員工除外，大部分員工只會看到自己一個月有多少薪水，而看不到讓企業更強可以為自己一個月帶來更多的薪水，他們認為，讓企業變強，是老闆考慮的事，這種想法也不完全錯，因為在有些企業里，主人翁意識強的員工不受重視，主人翁意識弱的員工只會關注自己的切身利益，隨著環境的影響，本來不懶散的員工，也會被這種環境把他們的「主人翁意識」磨掉，也會變得懶散起來，這樣，企業就不會更好的發展；企業的利潤就會不高；利潤不高給員工的薪水就不會高；薪水不高，員工就沒有積極性，就會更加「懶散」；員工懶散，就不會努力工作，企業就不會發展... ...（有點繞口）。這樣就形成一個惡性循環，這樣的企業，多半會面臨破產，員工們的損失不大，大不了跳槽。而老闆的損失或許不可估計，公司破產，損失的不只是金錢，可能還有人脈，經營企業，人脈很重要。
說了利害關系，現在來談談對員工的管理，由於不了解貴企業的情況，所以我只好分情況來說：
1.小型企業（老闆直接管理員工）：「人管人，累死人；制度管人，管死人」。這句話不知道您有沒有聽過，一家有發展前景的企業，離不開好的制度，好的制度在於：
（1）賞罰分明；
（2）制度大於人情；
（3）大事講原則，小事講風格；
（4）制度適用於任何人，老闆也不能特殊化。
第（2）條和第（3）條是不是有點矛盾啊？呵呵...其實不然，給你舉個例子：以前我上初中時，班主任讓我們班委幹部每天早上把7：40之後來的同學姓名記錄下來，實行這個制度後，仍有不少同學遲到，我就根據「大事講原則，小事講風格」的原理，向班主任提了一個建議，給同學們寬限一點時間，但不是明著寬限，具體辦法是，在班主任的「默許」下，我們私自把遲到的時間改為7：45，在這之後來的同學一律記錄下來，表面上看，遲到的時間仍然為7：40，這5分鍾就叫「小事講風格」，而7：45之後就叫「大事講原則」了。之後就很少有同學遲到了，如果班主任明著說把遲到的時間改為7：45，那效果就會不同了。
用制度套住員工（不是鎖住），給員工留下一點「寬容」，他們會在放鬆的同時，遵守制度。
除了用制度外，培養員工們的「主人翁意識」也很重要，獎賞制度要明確，適度，經常開會，一定要把「主人翁意識」灌輸到每個員工，至於怎麼灌輸，根據貴企業的實際情況而定。
廣開言路是一個很不錯的方法，要及時了解員工們的想法，家庭情況，最好記住每個人的生日，在他們生日時，給他們一份驚喜，或許員工會把企業當成「第二個家」來看。經常聽聽員工們的建議，可以發掘出更多的人才，讓「主人翁意識」強的員工，更有積極性，「主人翁意識」弱的員工會增強這種意識。
2.（中、大型企業）（請恕我冒昧猜測一下，大型企業的董事長可能不會花時間在網路上來問這種問題吧）：中、大型企業有個特點，那就是員工和老闆很少溝通，甚至很少見面，自上而下的生疏，會導致溝通不便，會出現一些不好的情況。如：人才的建議不能及時反映到老闆那裡去，因為還隔著主管和部門經理，溝通的不方便，會導致大的方針策略不能更好地實施。有句話叫「我下屬的下屬，不是我的下屬」，這句話說的很好，也很適用。作為中、大型企業的董事長、總裁，您的下屬就是部門經理們，您要做的是要像上面說的小型企業里，老闆對待員工那樣去對待部門經理，他們，再去管理員工。但您需要不定期地進行「基層調研」，雖然不是您的下屬，但他們也是在為您工作。否則，會出現一種狀況：員工們只關注自身利益，董事長只注重長遠利益，長遠利益不是每一個員工都看得到的，甚至有可能因為長遠利益而影響員工的短期利益，即使長遠利益遠遠大於短期利益。是的，身處不同的位置，看的就不一樣，否則人人都能當董事長了，這種時候，溝通就成為關鍵，董事長、總裁和部門經理們，要努力讓更多員工了解企業的狀況，在實行長遠利益方針時，一定要及時讓員工們了解，這樣，上下一致，企業的路就會越走越好。
上面說的制度和廣開言路，也可以用在中、大型企業里，不過要「具體問題具體分析」，否則，一味的「教條主義」，反而會不好，破壞企業的和諧。
我能告訴您的就這些吧，希望您看過之後要根據貴企業的實際情況來選擇正確的方法。最後祝您生意興隆，發財。謝謝！
『貳』 氮化鎵成「十四五規劃」重點項目，16家晶元原廠曝光
從2018年開始，多款基於氮化鎵技術開發的快充充電器相繼量產，氮化鎵也正式開啟了在消費類電源領域商用。
近日，氮化鎵半導體材料被正式寫入「十四五規劃」中，這就意味著氮化鎵產業將在未來的發展中獲得國家層面的大力扶持，前景十分值得期待。
氮化鎵（gallium nitride，GaN）屬於第三代半導體材料，其運行速度比傳統硅（Si）技術加快了二十倍，並且能夠實現高出三倍的功率，用於尖端快速充電器產品時，可以實現遠遠超過現有產品的性能，在尺寸相同的情況下，輸出功率提高了三倍。
氮化鎵新技術應用領域廣闊，覆蓋5G通信、人工智慧、自動駕駛、數據中心、快充等等，這其中快充市場發展最為迅猛，成為先進技術普惠大眾的一個標桿應用，可謂是人人都能享受到新技術從實驗室走向市場的便利；而快充出貨量、需求量龐大，也反哺了氮化鎵技術的不斷迭代。快充與氮化鎵，堪稱天生一對。
憑借優秀的性能，兩年來氮化鎵技術在快充電源方面的發展一路突飛猛進，普及速度十分快，獲得越來越來越多品牌客戶和消費者的認可。而作為氮化鎵快充的核心器件，GaN功率晶元也一直都是大家關注的焦點。
充電頭網通過長期跟蹤調研了解到，近兩年時間里，業內GaN功率晶元供應商也從起初的一兩家迅速增長至十餘家。今天這篇文章就是帶大家詳細的了解一下當前快充領域的氮化鎵功率晶元領域的主要玩家。
眾多廠商入局氮化鎵功率器件
面對日益增長的快充市場，全球范圍內已有納微、PI、英諾賽科、英飛凌、意法半導體、Texas Instruments、GaNsystems、艾科微、聚能創芯、東科半導體、氮矽 科技 、鎵未來、量芯微、Transphorm、能華、芯冠 科技 等16家氮化鎵功率晶元供應商。
值得一提的是，英諾賽科蘇州第三代半導體基地在去年9月舉行設備搬入儀式。這意味著英諾賽科蘇州第三代半導體基地開始由廠房建設階段進入量產准備階段，標志著全球最大氮化鎵工廠正式建設完成，同時也預示中國功率半導體步入一個嶄新時代。
充電頭網通過整理了解到，目前市面上合封氮化鎵晶元可分為以下四種類型：
控制器+驅動器+GaN：這種方式以老牌電源晶元品牌PI為代表，其基於InSOP-24D封裝，推出了十餘款合封主控、氮化鎵功率器件、同步整流控制器等的高集成氮化鎵晶元，PowiGaN晶元獲眾多品牌青睞，成為了合封氮化鎵快充晶元領域的領導者。
此外在本土供應商中，東科半導體率先推出兩款合封氮化鎵功率器件的主控晶元DKG045Q和DKG065Q， 對應的最大輸出功率分別為45W和65W。這兩款晶元在節約系統成本，加速產品上市方面均有著巨大的優勢，並有望在2021年量產。
驅動器+GaN：這種合封的氮化鎵功率晶元以納微半導體為主要代表，其為業界首家推出內置驅動氮化鎵功率晶元的廠商，憑借精簡的外圍設計，獲得廣大工程師及電源廠商青睞，在2020年底，達成晶元出貨量突破1300萬顆的好成績。
驅動器+2*GaN：合封兩顆氮化鎵功率器件以及驅動器的雙管半橋產品，其集成度較傳統的氮化鎵功率器件更高。這類產品應用於ACF架構，以及LLC架構的氮化鎵快充產品中，可以實現更加精簡的外圍設計。目前納微半導體、英飛凌、意法半導體等廠商在這類合封氮化鎵晶元方面均有布局。
驅動器+保護+GaN：納微半導體近期推出了新一代氮化鎵功率晶元NV6128，集成GaN FET、驅動器和邏輯保護器件。將保護電路也加入氮化鎵器件中，通過整合開關管和邏輯電路，可得到更低的寄生參數以及更短的響應時間。該晶元可以實現數字輸入，功率輸出高性能，電源工程師可基於此設計出更快更小更高速的電源。
氮化鎵晶元品牌盤點
以下排名不分先後，僅按照品牌首字母排序，方便讀者查閱。
ARK艾科微
艾科微電子專注於高功率密度整體方案開發, 並以解決高功率密度電源系統帶來的痛點與瓶頸為使命, 核心團隊具備超過 20 年專業經驗於功率半導體產業, 我們透過不斷的創新及前瞻的系統架構並深入結合功率器件及高效能封裝, 來實現高品質、高效能與純凈的電源系統，以滿足市場對未來的需求。
艾科微在AC/DC 快充方案上不僅推出原副邊晶元, 另有自主的開發MOSFET功率器件。伴隨各種應用上電子產品針對高功率密度之強烈需求，我們承諾持續投資、創新、研發並一同與我們的合作夥伴引領市場、開創未來。
Cohenius聚能創芯
青島聚能創芯微電子有限公司成立於2018年7月，公司坐落於青島國際創新園區，主要從事第三代半導體硅基氮化鎵（GaN）的研發、設計、生產和銷售，專注於為業界提供高性能、低成本的GaN功率器件產品和技術解決方案。
聚能創芯掌握業界領先的GaN功率器件與應用設計技術，致力於整合業界優勢資源，打造GaN器件開發與應用生態系統，為PD快充、智能家電、雲計算、5G通訊等提供國產化核心元器件支持。
背靠上市公司賽微電子（300456）與知名投資基金支持，聚能創芯建立了業界領先的管理和技術團隊。在產品研發與量產過程中，始終堅持高品質與高可靠性的要求。在得到合作夥伴廣泛認同的同時，逐步成為第三代半導體領域的國際知名企業。
在消費類電源領域，聚能創芯面向快充應用國產化GaN材料和器件技術解決方案，並基於現有的氮化鎵功率器件推出全新65W、100W、120W氮化鎵快充參考設計。
Corenergy能華
江蘇能華微電子 科技 發展有限公司是由留美歸國博士於2010年創建。團隊匯集了眾多海內外的專業人才，是一家專業設計、研發、生產、製造和銷售高性能氮化鎵外延、晶圓、器件及模塊的高 科技 公司。
氮化鎵（GaN）是新一代復合半導體的代表，江蘇能華已建立了GaN功率器件生產線。項目計劃總投資50個億，分期投資。預計第一期投資超10個億。公司於2017年搬入張家港國家再製造產業園，新廠房佔地3萬平方，擁有萬級、千級以及百級的無塵車間，並配備有先進的生產設備以及專業的技術人員。
DANXI氮矽 科技
成都氮矽 科技 有限公司是一家專注於第三代半導體氮化鎵功率器件與IC研發的 科技 型公司，專注於氮化鎵功率器件及其驅動晶元的設計研發、銷售及方案提供，公司兩位創始人均擁有超過5年的氮化鎵領域相關研發經驗。
氮矽 科技 於2020年3月發布國內首款氮化鎵超高速驅動器DX1001，同年4月推出國內多款量產級別的650V氮化鎵功率晶元DX6515/6510/6508，搭配該公司的驅動晶元，進軍PD快充行業。
值得一提的是，氮矽 科技 還推出了業內最小尺寸、最強散熱能力的650V/160mΩ氮化鎵晶體管，引領氮化鎵產業革命。基於現有的氮化鎵功率器件，氮矽 科技 推出4套國產GaN快充參考設計，豐富快充電源工程師的產品選型需求。
DONGKE東科
安徽省東科半導體有限公司於2009年成立，總部位於安徽省馬鞍山市，主要從事開關電源晶元、同步整流晶元、BUCK電路電源晶元等產品研發、生產和銷售；並成立深圳及無錫全資子公司和印度公司，負責全球市場銷售及技術支持。
東科半導體在北京、青島、無錫、深圳多地成立研發中心，多名海歸博士主持研發 探索 ，在安徽馬鞍山擁有2萬平方米的封裝車間和品質實驗室，擁有DIP-8/SOP-8/SM-7/SM-10/TO-220等多種產品封裝能力；在東科半導體總部成立的馬鞍山集成電路國家實驗室，具備對晶元進行開封、失效分析、中測、劃片、高低溫測試等多種分析能力，為公司產品品質和供貨提供可靠保障。
針對快充領域的應用，東科半導體推出了業界首顆合封氮化鎵功率器件的電源晶元，成為了國產氮化鎵快充發展史上的里程碑。
GaN system氮化鎵系統公司
GaN Systems於2008年成立於加拿大首都渥太華，創始人是前北電的資深功率半導體專家。公司專注於增強型氮化鎵功率器件的開發，提供高性能、高可靠性的增強型硅基GaN HEMT功率器件。
GaN Systems擁有專利的GaN晶元設計，GaNPx 晶元級封裝技術和市場上最全的650V和 100V產品系列，涵蓋了從小功率消費電子到幾十kW以上工業級電源應用。
GaN Systems採用無晶圓廠模式，與世界級代工廠和供應鏈合作。產品自2014年開始量產以來，在全球范圍服務超過2000家客戶。在中日韓和北美及歐洲設有銷售分公司和應用支持。據了解，目前GaN Systems的氮化鎵功率晶元已經進入飛利浦快充供應鏈。
GaNext鎵未來
珠海鎵未來 科技 有限公司成立於2020年10月，公司致力於第三代半導體GaN-on-Si器件技術創新和領先。通過高起點、強隊伍等，實現GaN技術的國產化，推動GaN器件的技術的*，並且通過電源系統的創新設計，實現能源的綠色、高效利用。
公司創始團隊由3位資深GaN-on-Si技術/產業專家構成，以深港微電子學院於洪宇教授和美國知名氮化鎵公司研發VP領銜，前華為GaN產業共同創始人加盟，構建了完整的技術、製造、市場的鐵三角，厚積薄發。通過成熟領先的產品，推動GaN技術國產化，依託中國巨大電源應用市場和國家第三代半導體產業政策的支持，向氮化鎵產業頂峰進軍，助力國家第三代半導體產業目標的突破。
GaNPower量芯微
蘇州量芯微半導體有限公司是加拿大GaNPower International Inc.在中國注冊成立的公司。GaNPower於2015年在加拿大成立，總部位於加拿大溫哥華市。GaNPower是全球氮化鎵功率器件行業的知名公司，目前產品主要為涵蓋不同電流等級及封裝形式的增強型氮化鎵功率器件及氮化鎵基電力電子先進應用解決方案。
蘇州量芯微半導體公於2019年榮獲蘇州工業園區第十三屆金雞湖 科技 領軍人才稱號；《氮化鎵功率器件及相關產業化應用》被列為政府重點扶持項目。公司的氮化鎵功率器件產品榮獲行業權威大獎：2020年ASPENCORE中國IC設計成就獎之年度功率器件獎。公司目前擁有40項美國和中國的專利及申請。
據悉，量芯微半導體已經推出650V氮化鎵功率器件，適用於45W-300W快充。
Innoscience英諾賽科
英諾賽科 科技 有限公司成立於2015年12月，國家級高新技術企業，致力於研發和生產8英寸硅基氮化鎵功率器件與射頻器件；英諾賽科是全球最大的氮化鎵功率器件IDM 企業之一， 擁有氮化鎵領域經驗最豐富的團隊、先進的8英寸機台設備、加上系統的研發品控分析能力，造就英諾賽科氮化鎵產品一流品質和性能的市場競爭優勢。
自從2017年建立全球首條8英寸增強型硅基氮化鎵功率器件量產線以來， 目前英諾賽科已經發布和銷售多款650V以下的氮化鎵功率器件，產品的各項性能指標均達到國際先進水平，能廣泛應用於多個新興領域， 如快充、5G 通信、人工智慧、自動駕駛、數據中心等等。
目前，英諾賽科已經建成了全球最大的氮化鎵工廠，在USB PD氮化鎵快充市場，英諾賽科650V高壓氮化鎵功率器件已經在努比亞、魅族、MOMAX、ROCK等眾多知名品牌產品中得到應用，並在近期推出第二代InnoGaN產品，性能較上一代有顯著提升。
此外，英諾賽科還推出了多款低壓GaN功率器件，適用於同步整流、DC-DC電壓轉換以及激光雷達等領域。在全球市場中，英諾賽科是少有具備氮化鎵高壓、低壓全品類產品線的IDM晶元原廠。
infineon英飛凌
英飛凌 科技 股份公司是全球領先的半導體 科技 公司，我們讓人們的生活更加便利、安全和環保。英飛凌的微電子產品和解決方案將帶您通往美好的未來。2020財年（截止9月30日），公司的銷售額達85億歐元，在全球范圍內擁有約46,700名員工。2020年4月，英飛凌正式完成了對賽普拉斯半導體公司的收購，成功躋身全球十大半導體製造商之一。
英飛凌電源與感測系統事業部提供應用廣泛的電源、連接、射頻（RF）及感測技術，讓充電設備、電動工具、照明系統在變得更小、更輕便的同時，還能提升能效。新一代的硅基/寬禁帶半導體解決方案（碳化硅/氮化鎵）將為5G、大數據及可再生能源應用，帶來前所未有的突出性能和可靠性。
高精度XENSIV 感測器解決方案為物聯網設備賦予了人類的感官功能，讓這些設備能夠感知周遭的環境，並做出「本能」反應。音頻放大器產品擴充了電源與感測系統事業部的產品線，讓智能音箱及其它音頻應用設備能夠提供卓越的音質體驗。
Navitas納微
納微半導體是全球領先氮化鎵功率IC公司，成立於2014年，總部位於愛爾蘭，擁有一支強大且不斷壯大的功率半導體行業專家團隊，在材料、器件、應用、系統、設計和市場營銷方面，擁有行業領先的豐富經驗，公司創始者擁有320多項專利。
GaNFast功率IC將GaN功率（FET）與驅動，控制和保護集成在一起，可為移動、消費電子、企業、電動交通和新能源市場提供更快的充電，更高的功率密度和更強大的節能效果。納微在GaN器件、晶元設計、封裝、應用和系統的所有方面已發布和正在申請的專利超過120項，已完成生產並成功交付了超過1300萬顆GaNFast氮化鎵功率IC，產品質量和出貨量全球領先。
近期，納微半導體也推出了最新一代氮化鎵功率晶元NV6128，內置驅動和保護功能，適用於大功率快充產品。憑借優異的產品性能，納微半導體已經成為小米、OPPO、聯想、戴爾、LG等眾多知名品牌的氮化鎵晶元供應商，基於GaNFast晶元開發的產品多達百餘款。
PI
Power Integrations 是一家專注於高壓電源管理及控制領域的高性能電子元器件及電源方案的供應商，總部位於美國矽谷。
PI所推出的集成電路和二極體為包括移動設備、家電、智能電表、LED燈以及工業應用的眾多電子產品設計出小巧緊湊的高能效AC-DC電源。SCALE 門極驅動器可提高大功率應用的效率、可靠性和成本效益，其應用領域包括工業電機、太陽能和風能系統、電動 汽車 和高壓直流輸電等。
自1998年問世以來，Power Integrations的EcoSmart 節能技術已節省了數十億美元的能耗，避免了數以百萬噸的碳排放。由於產品對環境保護的作用，Power Integrations的股票已被歸入到由Cleantech Group LLC及Clean Edge贊助的環保技術股票指數下。
充電頭網拆解了解到，PI的氮化鎵晶元已被小米、OPPO、ANKER、綠聯、belkin等多個品牌的快充產品採用。此外，PI還推出了全新的MinE-CAP IC，用於快充充電器時，體積可縮小40％。
ST意法半導體
意法半導體（STMicroelectronics; ST）是全球領先的半導體公司，提供與日常生活息息相關的智能的、高能效的產品及解決方案。意法半導體的產品無處不在，致力於與客戶共同努力實現智能駕駛、智能工廠、智慧城市和智能家居，以及下一代移動和物聯網產品。享受 科技 、享受生活，意法半導體主張 科技 引領智能生活（life.augmented）的理念。意法半導體2018年凈收入96.6億美元，在全球擁有10萬余客戶。
目前，ST意法半導體推出了一款GaN半橋器件，內置驅動器和兩顆氮化鎵，並基於該晶元推出了一套推出65W氮化鎵快充參考設計。
Texas Instruments德州儀器
德州儀器 （Texas Instruments）是全球領先的半導體公司，致力於設計、製造、測試和銷售模擬和嵌入式處理晶元。數十年來，TI一直在不斷取得進展，推出的80000多種產品可幫助約100000名客戶高效地管理電源、准確地感應和傳輸數據並在其設計中提供核心控制或處理，從而打入工業、 汽車 、個人電子產品、通信設備和企業系統等市場。
2020年11月10日，德州儀器推出了650V和600V兩款氮化鎵功率器件，進一步豐富拓展了其高壓電源管理產品線。與現有解決方案相比，新的GaN FET系列採用快速切換的2.2 MHz集成柵極驅動器，可幫助工程師提供兩倍的功率密度和高達99％的效率，並將電源磁性器件的尺寸減少59％。
Transphorm
Transphorm公司致力於設計、製造和銷售用於高壓電源轉換應用的高性能、高可靠性的氮化鎵（GaN）半導體功率器件。Transphorm持有數量極為龐大的知識產權組合，在全球已獲准和等待審批的專利超過1000多項 ，是業界率先生產經JEDEC和AEC-Q101認證的GaN FET的IDM企業之一。
得益於垂直整合的業務模式，Transphorm公司能夠在產品和技術開發的每一個階段進行創新——包括設計、製造、器件和應用支持。充電頭網拆解了解到，此前ROMOSS推出的一款65W氮化鎵充電器內置的正式Transphorm公司的GaN器件。
XINGUAN芯冠 科技
大連芯冠 科技 有限公司是全球領先的第三代半導體氮化鎵外延及器件製造商，致力於硅基氮化鎵外延與功率器件的研發、設計、生產和推廣，擁有先進的外延材料與功率器件生產線，提供650V全規格的功率器件產品，電源功率的應用覆蓋幾十瓦到幾千瓦范圍。廣泛應用於消費類電子（快充、大功率適配器等）、工業電子與 汽車 電子等領域。
芯冠氮化鎵功率器件的特點是兼容標准MOS驅動，應用設計簡單；抗擊穿電壓高達1500V以上，使用安心。
充電頭網總結
從三年前GaN技術開始在消費類電源領域商用，到如今市售GaN快充已經多達數百款，市場發展速度可謂是突飛猛進。這一方面是藉助各大手機、筆電廠商陸續入局的產生的品牌影效應，另一方面也離不開氮化鎵快充生態的日趨完善。
就充電頭網本次不完全統計，已經布局快充市場的氮化鎵晶元供應商已經多達16家，方案多達數百款；並且涵蓋了多樣化的封裝方式，完全可以滿足當前快充電源市場對核心器件的選型需求。
相信隨著國家十四五規劃對氮化鎵產業的大力扶持，入局氮化鎵功率晶元的廠商數量將越來越多。不僅產品類型將會的得到進一步完善，更重要的是當氮化鎵產業呈現規模化發展後，電源廠商開發氮化鎵快充的成本將會得到優化；而氮化鎵功率晶元也將成為越來越多高性能快充電源產品的首選。
『叄』 我們公司要把人力資源部、生產部、品控部、采購部、資財部這些部門統一劃分至一個大部門，請問叫什麼呢
運營部 可以設置一個運營總監管理 企業內部運營是為了更好的支撐到業務的拓展 業務部門合並的話可以叫市場部 設置業務總監或市場總監管理
『肆』 可口可樂公司是怎麼樣將營銷戰略理論聯系實際的具體回答
可口可樂，市場營銷工作如此出色，且與國內飲料企業形成如此大的反差，奧妙何在？經過一番對可口可樂青島公司市場營銷工作的深入調查，並以國內飲料企業銷售工作與之對比，最深切的感受概括地說，就是許多國內飲品企業還沒有真正步入適應市場經濟的工作套路、甚至還沒有搞清在市場經濟的戰場上關系企業生存發展的主要工作該做什麼、如何去做，這就是國內飲品企業百思不得其解、百做不見其效的症結所在，相信可口可樂的市場行銷運作定會使我們有所感悟。 一、市場調查 1、商品定位 商品特徵 可口可樂綜合各層面人士意見認定，其飲料產品屬於清涼型，適銷的空間與時間范圍大；更屬於興奮型，適用於各個年齡、職業群體及社會生活各種場合。（沒有特別重視其老牌、名牌因素）。 消費特點初次為沖動性購買；使用後若留有好感則習慣性重復購買；對品牌加深印象後則選擇性、固定性重復購買。餐飲業、娛樂場所、家庭、學校、單位購買受季節性影響低微。 2、市場調研 走進社區可口可樂銷售公司或營業所初建時，調查工作僱用學生或專業調查公司來做，此後由業務代表（業務員，下同）去做。由可口可樂市場部搞到某地區、某城市大比例尺地圖，按照商業街區疏密度裁剪分割，交由調查員分頭按圖索驥，深入社區，從大商場超市、賓館到小雜食商店、小飯店，甚至連學校、機關、醫院、車站、娛樂場所等一切可能銷售可口可樂產品的地方全包括在內，逐街逐點登門部卷，將調查對象及調查結果標明於圖上、記錄於問卷上，在規定時間內交回公司匯總。 問卷設計 內容包括銷售點名稱、地址、規模、特性、人流量、銷售方式等若干項目，其中銷售方式等大項目下不究出若干小項目。為了減少調查對象不配合而無法取得的信息，如負責人（或聯系人）姓名及有關情況、聯系電話、銷貨量等，則在問卷設計和調查任務布置時做了適當放寬考核要求的考慮。 資料搜集一是由民政、規劃等政府部門搜集大比例尺地圖，作為從長遠戰略發展到具體任務落實的基本參照物。二是在問卷調查的同時，不需從政府統計部門搜集關於某個區域人口密度、人均收入等統計資料。每次調查資料參照期為2年。 3、市場分析 區分層次，選擇重點 在取得詳盡的調查資料基礎上加以分析，按照購買力、營銷能力、市場潛力等因素測算出綜合指數，據此確攻擊重點。如濟南營業所調查發現該市有飲料銷售點8000餘個，經過分析，從中選取出2500個作為重點，由各片業務員負責全力攻克。 確定適宜的商品面目即確定攻擊方式，根據不同地區、不同銷售場所、不同消費群體的不同習慣，分別選擇提供大瓶或小瓶、玻璃瓶或塑料瓶、瓶裝或罐裝或使用現調機或配備冷凍展示櫃等等。 4、市場細分 潛力與現實 根據目標市場全部售點數量、人口密度及購買力水平等因素，將本產品在各區域的最大市場潛力測算出來加以列示；現將已佔領的售點及銷量一一對應列示，加以對比，使市場開拓任務從總體到各個分區域都一目瞭然。 劃分責任區可口可樂青島公司的銷售區域限定在山東，公司將山東省沿濰坊與淄博交界處比值向切分為魯東、魯西兩大銷售區，分別以青島、濟南兩下營業所為中心向周圍幅射；每一銷售區又分為12個銷售片，設立辦事處；每一銷售片再進行細分，直至指定專人負責。如一個濟南市又分為12片，每片都有專人負責。所有業務單位及業務員不準跨區跨片銷售。 二、市場網路培育 1、鋪貨 目標：買得到、買得起、樂意買。以「三買」（3A）為營銷工作成效的衡量目標，靠少數人跑單幫推銷或依賴幾個批發商顯然是做工不到的，而是需要在各個地域上有足夠數量的商品廣泛鋪貨，這就必然需要通過培育擁有市場網路才能完成。 與消費者見面。鋪貨的基本要求是能夠在售點上直接與消費者見面，而決非滯留在批發商倉庫里。尤其是對於保質時效要求苛刻的飲料商品更是如此。 2、用人本土化 地主優勢。本土化是可口可樂系統經營策略兩大原則之一。可口可樂的網路延伸到哪裡，就在哪裡選人用人。他們認為：當地業務員一是熟悉本地商情，包括街區、商家情況、購買習慣等等，能使可口可樂的銷售工作盡快融入當地環境；二是影響范圍大，當地業務員的親朋都會受其工作的影響，對其工作拓展提供幫助；三是隊伍穩定，當地業務員在本地家庭條件完備，工作心態穩定，可集中精力去做。這些先天優執外來人無法比擬。 節省費用。本土化的上述優勢可使工作效率與費用之比最大化。如濟南營業所除經理暫由外地人擔任外，百餘名業務員均為當地人，除了節省大筆宿舍費用外，每人跑點的交通工具全用自行車，每月僅補助幾拾圓。 3、業務員更新 招募新人。一進公司就從事業務員工作，可培育其以外勤為主的工作意識和習慣；若在其他公司慣以坐商為主的老業務員，不歡迎加盟。濟南營業所全部業務員平均年齡不足25歲，高中文化程度的也佔有相當比例。 統計日進度。每個業務員每日完成的業務量都有日進度表分別統計在各自名下，下午五時前後由業務主任、辦事處主任、分公司經理過目。一來可掌握目前進度占月份或年度計劃的比重，二來可在一紙昭示下相互競賽。整個營銷網路各點每日進度表當日下午五時前後傳真至公司總部，由總經理閱示。這是業務員優勝劣汰的主要依據。 每日早會講評。堅持每日早會制是可口可樂公司對業務員及至營銷工作管理的有效形式。早會的主要內容是對昨日營銷工作進行講評，包括銷量、貨款回收、客戶開發、工作認真努力等等，表揚先進，激勵後進，不斷增強大家的競爭意識，同時起到了檢查和加強組織紀律觀念的作用。這是業務員優勝劣汰的主要機制，加上上述日進度表每日由管理者通閱的制度，可口可樂公司的淘汰更新機制是嚴酷的。能夠做上去的業務員，確實練就了吃苦、頑強等優秀品質和機智、口才等業務能力；做不上去的業務員，一段時間後大都主動提出離職要求。 4、網點升級 業務滲透 可口可樂銷售網點是以業務滲透為前提、以鋪貨理為基礎生成的。當業務（客戶）增加到一定數量、鋪貨量增加到一定程度，遠程運輸及業務員出差已不經濟，該點也就應運而生。實質上，此進該點的業務量已經足以能夠支撐該點運營的費用了。反之，當業務滲透不足時，主觀定點是不存在的，那樣會因設點費用等問題難以長久支撐下去。 機構、人員升格 升格機制是可口可樂營銷網路不斷拓展、不斷加密或者說不斷造血、不斷成長的關鍵所在。機構分為4個檔次：直銷點、辦事處、營業所、分公司。其中，辦事處及以上機構有常駐人員、處所及倉儲，直銷點由辦事處業務員按照分工負責的區域頻繁接觸；當某個區域的直銷點發展到一定數量，根據經濟劃算與管理跨度兩方面需要，則升格為辦事處；同理，可繼續升格為營業所、分公司。在可口可樂青島公司懸掛的山東省地圖上標示的營銷網路中，4個檔次的機構分別以藍、黃、桔紅、紅顏色標出，顏色更換就標志著機構已升格，如濟南、青島周圍黃、桔紅色的點較密集，說明該地域業務量發展較快，需要設常駐點；魯南廣大地區僅有較為稀疏的藍色點，說明該地區目前的業務量少，暫不必設常駐點。業務員分為3個檔次：業務代表、業務主任、經理。當某業務員在其負責的區域上業務發展到一定程度，需要增加新的業務員人數達到4—6名時，原業務員就可能被晉升為業務主任，以此類推，直到晉升為經理，所以，在可口可樂系統，從業務主任、經理直到總經理，對市場營銷工作駕輕就熟的自信心與自豪感，就是來自從業務員起步的親身經歷。 三、營銷策略及方式 1、渠道深耕 直銷取向 可口可樂公司認為，只有實現直銷，一來才能把握市場信息的真實性。業務員直接由若干食雜店得到的銷售信息，比從代理商處間接得到的銷售信息確切、迅速、有用。市場競爭的你死我活表現為把握機會我上你下，虛假與遲緩的信息將導致營銷決策出現偏差、進而對公司生存產生嚴重惡果，只有由自己的觸角從最基層的銷售點上獲得信息最可靠，這種信息的需要量又是源源不斷的，只有大面積實現直銷，方能從保保市場信息的真實性開始，促使銷售決策正確、快捷，實現營銷工作良性循環。二來才能實現營銷工作的經濟性。減少銷售環節，必然節省銷售費用，從而為實施產品價格戰術擴大了空間，可以更大力度地調動銷售眯的積極性、在與同類商品競爭中奠定勝局。因此，即使在某地銷售先起步於批發，向直銷努務的方向與趨勢也堅定不移。 取小棄大 可口可樂公司認為，對批發商的依賴程度越重、批發商的層次越高，公司對市場的失控空間越大，市場份額、市場佔有率越不穩固。批發商出現任何問題，公司的市場份額、市場佔有率即出現問題。但大面積實現直銷非一日之功，仍時常需要與批發商打交道。所謂深耕，是指與批發商打上交道之後，決不是到此為止，而是隨即注意查詢該批發商的下一層銷售渠道，查到之後便直接接觸、著力攻克，如此一層一層耕耘下去，每深耕一層，就將重心移至該層，而將原來的上層淡化，待耕至直銷點，公司才真正鞏固了市場份額、市場佔有率，完全掌握了自己在市場上的命運。 2、補貨 業務員每日逐點索獲訂單 為了牢牢鞏固已佔領的陣地，可口可樂公司決不允許因供貨未跟上導致別人的產品放進自己的貨架或貨櫃。為此，所有業務員按照各自分工負責的區域每日到各銷售點進行查詢，發現空缺，即刻與商家商定補貨需要量，落實訂單，當日交回辦事處。 專車送達 辦事處根據當日晚間匯集的補貨需要量訂單，通知倉儲及運輸人員備貨，選妥路線，於次日早晨派專車前往送達。 庫存商品吞吐流暢 辦事處由於能夠每日准確掌握訂貨量，便可合理安排倉儲量，既避免了積壓，又可以適當的提前向公司發出要貨申請，從而使庫存商品得以流暢吞吐。另外，生產企業亦可根據及時准確的供貨需匯總，及時准確地安排調整各品種的生產計劃。 3、抓典型 建立會員店 將有一定經營實力且影響面較大的客戶，採取會員制形式加緊業務與感情聯絡，鞏固市場。 樹立模範客戶 對於能夠協助公司在售點上做好促銷宣傳、貨款結算及時、銷量較多的客戶，公司將其樹立為模範客戶，將受到公司的優先關照、公開推舉表彰、經影響其他客戶。客戶也需要以此來博取市場管理部門的信任和消費者的好感，擴大其聲譽及銷貨額。 4、每日巡訪客戶 已經銷本公司產品、暫未經銷但有經銷可能的客戶均需要巡訪 巡訪客戶是業務巡訪每日必做的、例行的、主要的工作。如每個業務員每日巡訪客戶不得少於35戶，每日早會後，業務員便各自在在自己負責的區域內開始了日復一日的巡訪，並必須於當日下午將巡訪記錄表交業務主任反饋至辦事處。對於已經銷本公司產品的客戶，巡訪的內容主要有：了解昨日銷售情況、落實補貨需要量、聽取消費者反映與商家建議等，還要特別注意親自動手整理好本公司產品的貨架陳列方式、擦拭低溫展示櫃等，不斷加深與商家的友情，鞏固和擴大銷量。對於暫未經銷但存在經銷本公司產品可能性的客戶，由於早已根據市場調查結果列入市場開拓計劃並已分工落實了責任，也在每日巡訪之列，也要每日登門推介產品、聯絡感情，力爭早日將本公司產品打入。 對業務員的監督管理 可口可樂公司認為，最低層人員是能否落實最高層決策的關鍵。一是為了保證管理跨度與力度，可口可樂系統限定每個管理人員的管轄人數最多不超過6人，並且是誰用人誰選人（無確定人權，有否定人權）。業務員的日常工作由業務主任督查，由於業務主任都是優秀業務員提拔的，管理起來得心應手，大都靠抽查就可管好；由時，業務員的業績與問題又直接影響業務主任的切身利益，所以，業務主任對業務員的要求也是近乎苛刻的。二是業務訂單與實物送達分人負責，前者由業務員去做，後者由運輸司機（也是業務員）去做。三是實行工資加傭金的付酬辦法，確定傭金多少的依據是銷售計劃完成比例的高低，而確認銷售計劃是否完成的依據是貨款是否收回，由於貨款是否收回直接關系業務同自己全部辛勞成果是否收回，因此，業務員人人反貨款回收視為刻不容緩的份內大事來做。三是收支兩條線，業務員及各銷售網點的銷貨額必須及時全部交回公司財務部門，所需費用由公司總經理批示財務部門撥付，不允許坐支。 四、品牌宣傳 1、企業形象設計 突出品牌 品牌是商品的翅膀，商品依靠品牌的響亮而遠走高飛。品牌深入人心之後，一是能夠超凡脫俗，登上高品味銷售的台階，擺脫出同類產品混戰的泥淖；二是能夠蔭及子孫，導致冠以該品牌的多品種產品均會受到市場認同，增加銷售。品牌宣傳與市場營銷網路建立互為促進，當二者均有所建樹後，對於消費者來說，生產企業在何處已不重要了。因此，公司積累無形資產的核心是樹立品牌，企業形象設計（CIS）的全部策劃都要圍繞突出品牌來做，否則就會舍本求未、事倍功半。 統一視覺形象 注重視覺形象的統一是加強、加速和加深宣傳效果的有效辦法。可口可樂公司對此是有統一標准和嚴格要求的。如可口可樂公司選定大紅為其識別色，則在整個跨國系統用品、從員工著裝到產品包裝，一律大紅。久而久之，人們一見到大紅，就會聯想到可樂產品，有進而產生購買伶的可能；或是一旦產生購買可口可樂產品的慾望之後，就會向著大紅標志的售點位置而去。 2、促銷策劃 廣告的有效性 可口可樂公司在產品促銷工作上捨得高投入，全部促銷策劃都是以嚴格、有效性為前提，組成每一項費用分解策劃，都是由市場策劃人員在充分徵求業務人員意見的基礎上提出的。如他們分析認為本公司產品目前在一些新聞媒體做工面上的廣告已不是重點，而在恰當的點上做廣告有利於增進促銷濃度，為此，他們謝絕了一些大的媒體多次廣告聯系，反而把尚未經有關部門確定允許採用何種廣告形式的促銷費用足額列入了預算，及早做好了出擊准備。 親情培育 可口可樂公司利用其飲料產品的消費特點，一直將贈飲作為長期促銷戰略堅持不懈，贈飲的主要對象是學生及運動員，通過贊助區域性的學校活動、體育活動、公益活動（如游園活動）進行實施。在培育不斷成長的消費者對可口可樂產品親情的背後，達到了誘導消費的促銷目的。 生動化沖擊 可口可樂公司在整個年度中促銷工作是不間斷的，有進度計劃圖示參照推進落實。但全年當中促銷工作又有高潮，所謂生動化沖擊。 3、品牌可見度 社區覆蓋 隨著鋪貨和營銷網路在某地域的進展，產品宣傳的基本要求和有效方式就是達到一定的品牌可見度。如青島公司在本地通過大量為售點無償提供表強烈可口可樂色彩的遮陽棚、街上跑著具有流動廣告效應的送貨汽車等方式，對飲料消費較為集中的社區進行了較大程度地覆蓋，使可口可樂品牌在該地區做到了隨處可見。 店面裝潢與店內陳設 為了引起人們對可口可樂產品經銷點的注意力，增加光顧和購買的機會，在店面裝潢上選用刺激性強烈的大紅色調設計，並定期進行維護更新；店內陳設更需煞費心機，如一定要將產品擺放在有利位置並佔有充足的空間；可樂、雪碧、芬達三個品種必須按照3：2：1的比例陳列並將中文商標向外；在大的商場、超市、賓館、飯店設置低溫貨櫃展示；在人口密集區域的售點上設置現調機等等。上述方法決非無意義地追求形式和花樣，而是可口可樂系統經過長時間實驗得出的能夠保持可口可樂品牌及產品良好市場形象的有效方法。 商品的市場費用鋪墊 可口可樂公司認為，商品的市場形象始終需要有必要的費用作鋪墊，沒有這筆費用或是時有時無，都會導致商品市場形象受損、市場份額和市場佔有率萎縮，節省這筆費用肯定得不償失。可口可樂公司在中國大陸銷售的產品，即使市場營銷在獲成功之後，每箱產品也必須至少拿出一元人民幣來作市場工作支持。 五、營銷工作組織 1、機構 市場部：主要功能是統一策劃產品品牌的宣傳與企業形象的樹立、促銷方法的思路集萃與方案設計、宣傳與促銷費用預算的制定和執行督查。 業務部：將策劃付諸實施，直接負責鋪貨、深耕、每日從市場上帶回訂單和反饋信息。 品控部：通過全方位品質保證維護產品信譽。如可口可樂系統結於配套包裝產品實行嚴格的認證制度，認證過程中，不僅是產品質量、該產品生產過程的質量也要同時接受檢查通過後，方能取得認證。公司品控部本著同一原則，工作定位不是控制廢次品率而是提高優良品率，故從原材料進廠門到生產全過程再到產成品出廠門實行不間斷嚴密監控。 財務部：調控收支兩條線的周轉及倉儲吞吐與貨款回收管理，按照出資人授權對公司銷售網路各點巡迴進行專業稽查。 行政部：保證商務聯絡暢通，負責事故處理，特別注意與新聞媒體協調好關系，將不良影響控制在最小范圍和縮小至最小限度。 2、培訓 業務技能 可口可樂系統的培訓是經常性、全員性的。如對於新的業務員，由老的業務骨幹業務主任、經理）在本單位內定期或不定期進行業務培訓；對於老業務骨幹（業務主任、經理）則分批到上層管理部門（稱為可口可樂管理學院）參加培訓，不斷從實踐的總結和理論的指導上提高業務技能。 企業理念 理念灌輸也是可口可樂系統培訓工作的基本內容。如三A、三P的營銷理念、充分發揮個人才能、努力實現自我價值的敬業理念等都已潛移默化於員工的行為之中。可口可樂系統創始人關於「可樂的成功來自於每一名員工從每一天的每一件事情認真做起」的教誨更是成為大家的信條與行為指南。 3、團隊精神 自豪感 作為可口可樂員工人人都有一種自豪感，它來自於對公司實力的堅信和對發展前景的看好。在自豪感作用下，大家時時處處行動上保持精力旺盛、言語上自覺維護公司聲譽。 問題處理透明化 可口可樂公司能夠容忍非主觀因素造成的工作失誤，發因外部原因或因內部制度不健全延誤了業務進展、因新業務員技能不足沒有達到預定目標等等；但不能容忍主觀因素造成的工作失誤，如部門之間因扯皮造成工作貽誤、業務員拜訪客戶記錄填報不實等等。每當出現問題，上一層負責人立即如集當事人會議分清責任、整改完善，處理結果開成過程公開透明，決不模稜兩可，因此，人人心情順暢，主動將工作做細做好。 責任到位、協作順暢 可口可樂公司上述工作產生的綜合效應，表像是責任到位、協作順暢，內涵是培養了廣大員工對公司的忠誠度。 可口可樂的市場營銷給我們的啟示是深刻的，結合可口可樂與國內食品企業的差異，主要有： （1）市場調查：宜細不宜粗。 詳盡的市場信息是營銷工作預測和決策的根本依據，務求深入扎實地做好，否則，一切營銷工作戰略戰術的選擇都是盲目和難以奏效的。市場競爭如同戰場作戰，全面掌握敵情是基本前提，若連多少堡壘需要攻克、多大陣地需要佔領尚未查清，怎樣合理用兵准確出擊？可口可樂公司動用若幹人力、財力調查市場，在取得詳盡資料的基礎上將目標陣地與堡壘標於地圖上，再劃分區域、落花流水實責任、逐步攻佔。因此，在可口可樂公司談市場，離不開地圖上各種標志作依據，區域性、目的性、把握性可信度很高；而在國內一些食品企業談市場，漫無邊際侃大山，市場未加細分、主觀臆斷成份多、可信度差，這是導致營銷決策成效低微的根本原因所在。為此，國內食品企業營銷工作要上台階，首先應當從市場調查認真做起。 （2）營銷網路建設：結網而非放線 營銷網路是在業務滲透與發展條件不斷成熟的過程中培育起來的，其基本特徵是在業務量（工作面與銷售額）上升到一定幅度後，設點費用小於不設點費用、設點效益大於不設點效益的情況下必然生成的，並隨著業務的發展而升格。因此，網路的疏密僅與業務量相關、與銷售成本相關，而與行政區域劃級別等關系不大。國內一些食品企業設點難以長久立足的主要原因，就在於偏重考慮某地區的行政級別先行定點，在家中配齊班底，然後千里迢迢放長線。由於設點超前於業務量的發展，網點收益不足以支持費用，加之長途運輸、無計劃倉儲等做法不經濟，便難以支撐下去，而成功擁有營銷網路的企業都有足夠的業務量先行鋪墊。 （3）營銷方式：趨直銷汰批發 國內一些食品企業多年來一直將搞好訂貨會、拉住大批發商為銷售工作重點，從未以直銷為方向充實改善銷售工作條件，以致於長年在銷量、價格等方面受批發商所左右，沒有真正擁有最終客戶，市場佔有率極不穩定，也沒有意識到這種做法的不妥。可口可樂公司的營銷方式名曰深耕，其理念是：批發商與消費者之間的環節是企業營銷工作失控的空間，批發商越大，失控空間越大，因此，應以直銷為工作重點，即使不得已使用了批發商，也要盡快搞清其下層渠道，與下層建立聯系後便取而代之，直至深耕到直銷環節。從而真正由自己把握住市場，保證市場份額的不斷鞏固和擴大。 （4）品牌培育：恆久而非即興 從可口可樂品牌形成的過程看，需要在統一組織策劃下，持之以恆地培育，一如可口可樂品牌的分辯色（代表色）都有統一的標准樣本，據此表現於可口可樂系統從產品到廠房、運輸工具、售點、員工著裝用品等方方面面，無論可口可樂的事業擴展到哪裡，這種標準是一致的，從而使品牌形象不斷得加強；二如可口可樂產品單位數量中一直投入一定的市場費用做支撐（中國大陸每箱約不少於1元），即使暢銷時也如此，因此，可口可樂公司每年都有銷售費用預算，以此來強化品牌、發展市場，至少是維護品牌、鞏固市場。對比之下，國內一些食品企業，品牌變化隨意，沒胡形成統一標准，使外界對其沒有統一印象；產品宣傳更是即興去干，而缺乏持續不停的費用投入對產品市場形象的支撐。 （5）總經理職能：多銷而非多產 經商的目的是賺取盡可能多的利潤。正常情況下，利潤與銷售額正相關。因此，投資人必定嚴格監控財務，而聘用經理人的主要標准就是其市場營銷能力。因此，總經理第一位的工作就是全力把市場營銷的蛋糕做大，以此來拉動生產，決定生產規模及產量，可口可樂公司各級經理言必談市場，並對市場掌握的很透徹，對營銷情況更是天天檢查調度。而生產組織管理在可口可樂系統已被視為規范的、簡單的部分，當營銷工作鋪開、品牌在市場上和消費者心目中樹起之後，甚至生產企業所在何地都已不再重要、也無人在意了。因此，可口可樂系統業務代表可以做成經理，這也正是其積極性所在；而生產負責人的發展方向不是經理。 參考資料：中國營銷傳播網
『伍』 如何建立完整的品質體系
一、品控管理的內容
品控管理是指對單店所經營產品的質量、衛生和食品安全的管理。品控管理貫穿於單店日常運營的每時每刻。
1、原材料的品質保證
1.1進貨時要檢查半成品的品質，發現不符合標準的，應退貨，並立即補貨。
1.2進貨按照先進先出原則，後進貨物靠里堆放。
1.3用料時，檢查其有效期，並堅持先進先出原則。成品生產過程中的品質保證
監督檢查各種成品生產過程中的操作程序和規范。
1.4掌握各產品的品質標准。
1.5經常檢查生產機器是否處於正常狀態。
1.6營業高峰前做食品安全檢查；抽查即將銷售的各種成品。
2、全面質量管理
全面質量管理就是全員參與、全過程監督、全方位控制。對於與顧客大量接觸的東西，全員參與是至關重要的。將「全員參與品質控制」的經營理念灌輸給每一位員工：質量是單店賴以生存的基礎；質量問題關繫到單店中的每一位成員，是自上而下每一個人的工作。
不論在哪個崗位，都有發現質量問題並向店長報告的責任。
不論在哪個崗位，都有尋找辦法去解決質量問題的義務。
不論在哪個崗位，都有因對提高質量做出貢獻而受到獎勵和提升的機會。
3、三級質量考核檢查
為提高單店的品控管理水平，事業部建立三級質量考核檢查制度。三級質量考核檢查包括公司督審部的抽查、事業部的綜合檢查和單店之間的互查。
4、公司督審部對單店的抽查
（1）組織形式與職責
由公司督審部組織相關人員組成檢查考核小組，負責對所屬單店品控管理的檢查考核。檢查考核小組根據各項操作規范和標准對單店進行檢查，將檢查情況進行整理、歸納，如實填寫各項檢查表單，並及時將結果上報公司領導。
（2）檢查考核的內容、方式和時間
A. 檢查內容：菜品質量、衛生質量、食品安全、後廚人員的儀表儀容、後廚設備設施等。
B. 檢查方式與時間：
由檢查考核小組事先通知進行實地檢查（1次/季度）
由檢查考核小組進行不定期檢查
C. 檢查結果：公司督審部對各單店的抽查結果將以一定的權重進入公司對單店和店管部的考核評價中。
5、事業部對單店的綜合檢查
（1）組織形式與職責
事業部部牽頭組織相關人員組成檢查考核小組，負責對所屬單店品控管理的檢查考核。檢查考核小組根據各項操作規范和標准對單店進行檢查，將檢查情況進行整理、歸納，如實填寫各項檢查表單，並及時將結果上報公司領導。
檢查考核的內容、方式和時間
A. 檢查內容：菜品質量、衛生質量、食品安全、後廚人員的儀表儀容、後廚設備設施等。
B. 檢查方式與時間：
由檢查考核小組事先通知進行實地檢查（1次/季度）
由檢查考核小組進行隨時檢查
由公司聘請秘密顧客進行調查（6次/年）
發放《顧客滿意度調查表》（發放的《顧客滿意度調查表》以餐位數的10％為准）（1次/季度）
C. 檢查結果：公司對各單店的綜合檢查結果將以一定的權重進入公司對單店的考核評價中。
重大節日活動期間的檢查由店管部主要負責。
6、單店之間的互查
（1）組織形式與職責
由各單店組織相關人員組成檢查考核互查小組，負責在公司規定的區域內對各單店的品控管理進行檢查和考核，並根據檢查情況如實填寫事業部部統一發放的檢查表單。
檢查考核的內容、方式和時間
A. 檢查內容：菜品質量、衛生質量、食品安全、後廚人員的儀表儀容、後廚設備設施等。
B. 檢查方式與時間：
由檢查考核小組事先通知進行實地檢查（1次/月）
由檢查考核小組進行隨時檢查
發放《顧客滿意度調查表》（發放的《顧客滿意度調查表》以餐位數的5％為准）（1次/月）
C. 檢查結果：單店之間的互查結果將以一定的權重進入公司對單店的考核評價中。
檢查考核評價
評比按百分制的方法計算單店的得分
A. 公司督審部對各單店的檢查佔30％
B. 事業部部對各單店的檢查佔40％
C. 單店之間的互查佔30％
每季度的綜合分數作為公司考核單店長工作的依據之一。
年底的綜合分數作為評比年度最佳管理單店的重要依據。
檢查、考核要求
各級檢查、考核小組要認真履行職責，實事求是，嚴格填寫檢查考核報表。
檢查人員在檢查工作中必須嚴格執行本制度，盡職盡責，對於表現突出的單店和個人將給予通報表揚，對於問題較多的單店要及時指出或者上報公司領導。
除了公司的三級質量考核檢查外，單店為了實現目標，控制產品品質，也需要進行自查，自查的方式包括單店不同崗位員工的互查和店長對後廚人員的檢查。
『陸』 事業部組織結構適用什麼樣的企業
事業部制組織機構適用於產品品類多、地區分布廣、業務范圍大的較大型企業集團。
事業部制是總公司下面按產品、地區、業務范圍劃分事業部分公司。事業部分公司自主經營，獨立核算。其特徵是：決策權並不完全集中於公司最高管理層，而是分權給事業部，有利於它們統一管理、獨立核算；公司最高管理層擺脫了日常事務，集中精力進行重大決策的研究；公司的適應性強；適於規模大，產品種類多，經營范圍廣，分地區經營，技術上，生產上可以相互獨立進行的企業。
『柒』 在公司下屬觸碰紅線怎麼處理上司
勸退離職。員工觸碰公司紅線屬於嚴重違紀，上司可依據公司紅線的法律依據（經職代會審議通過並宣貫至每一位員工的規章制度）做出勸退離職等相應處理。所謂的紅線也即法律底線是不容觸碰的，觸碰公司紅線不能容忍，可依據公司規章制度的相關規定，解除與其的勞動合同，且無需支付經濟補償。員工觸碰公司紅線但不配合離職，不能改變因嚴重違紀被解除勞動合同的後果。
『捌』 南極人空調質量怎麼樣
摘要 南極人質量不好？都是「貼牌」惹的禍
『玖』 如何做好房地產集團下屬子公司的總經理秘書比如與公司各部門經理之間的溝通和對接等問題
總經理秘書其實和其它秘書都一樣的
幫助你領導處理繁雜事務
理清平時事務的條理
要求不一而足
對於你所提到的各種禮儀問題
其實你網上搜索一下「商務禮儀」基本就能搞清楚了
做秘書其實想出色不太容易
用一句話總結「你能不能想領導之所想，能不能最大限度的幫助到領導」
好的秘書其實就是一個很好的鍍金平台
也是領導嫡系的典型代表崗位
好的秘書除了工作，還能照顧到領導的生活
得到領導信任的真正代表就是領導能布置家庭相關的事情讓你去辦了
但對於你剛進公司
一切從基本做起吧
低調的摸清領導的喜好
摸清公司的具體情況
摸清領導最為麻煩的幾件事
對於領導覺得最為麻煩的幾件事
可能涉及以下幾個
比如每天時間的安排，你是否心中有數
比如接觸人員的特點（尤其對於大公司，有可能領導都不認識，沒有聯系方式）
比如幫助領導寫稿（各種場合的發言，總結之類）
比如幫助領導決策（需要具備一定專業知識）
比如幫領導傳達命令（領導一般會吩咐給你，讓你下達）
比如幫下屬請示領導意見
……
問題其實很多
具體還是要看領導平時的具體工作內容
所以
先好好搞清楚領導的喜好
哪些需要你來做的
哪些需要你來服務的
再想想如何能讓領導工作甚至生活的更順心
這就是一個秘書的生活
你也可以理解成為是「勤務兵+文員+參謀」的角色
『拾』 事業部制適合企業哪些部門
事業部制是當代大型企業中的常見組織結構模式。按理說，隨著中國經濟的發展，管理學界對事業部制應當有比較透徹的了解才對。但是，在國內的管理學著作中，常常可以看到對事業部制的一些誤解。這些誤解，在某種意義上可以反映出中國管理學的不足。比如，有些管理學教科書就有這樣的斷言：事業部制適用於多種經營企業。還有的教科書甚至說，面對環境變化的日趨加快和競爭的日趨激烈，企業可以採用事業部制來增強自己的應變力等等。事業部制是否適用於多種經營企業？是否能夠增強企業的應變力？讓我們還是看看它的原初設計意圖再下結論。多數人都知道，事業部制的正規名稱是聯邦分權制（federalstructure），它的雛形出現於1920年皮埃爾?杜邦對公司的改組，正規誕生於1922年斯隆在通用汽車公司的全面實踐，廣泛推廣於1950年以後通用電器公司的組織革新。事業部制的經典模式是由斯隆創立的，所以，人們常常把它稱為斯隆模式。對這一模式作出權威性理論闡釋的，是德魯克的《管理：任務?責任?實踐》。這本書中關於組織模式的論證，又反映在德魯克的論文《今日組織模式的新樣板》中（見《哈佛管理論文集》，中國社會科學出版社1985年版）。多數人都知道，事業部制的正規名稱是聯邦分權制（federalstructure），它的雛形出現於1920年皮埃爾?杜邦對公司的改組，正規誕生於1922年斯隆在通用汽車公司的全面實踐，廣泛推廣於1950年以後通用電器公司的組織革新。事業部制的經典模式是由斯隆創立的，所以，人們常常把它稱為斯隆模式。對這一模式作出權威性理論闡釋的，是德魯克的《管理：任務?責任?實踐》。這本書中關於組織模式的論證，又反映在德魯克的論文《今日組織模式的新樣板》中（見《哈佛管理論文集》，中國社會科學出版社1985年版）。事業部制的基本思路，是把一個大型公司分為三個層次：由總部負責投資和政策，但不從事具體經營；總部下屬的各個事業部必須是能夠獨立核算的實體單位，從事相對獨立的經營活動；事業部下屬的基層廠部進行具體的設計、生產和銷售業務。這三個層次的劃分，與美國的聯邦政府、州政府、地方政府之間的關系十分相似，也與某些高校（如牛津、劍橋等）的大學、學院、系部之間的關系十分相似。所以，事業部制並不是企業的首創，而是政府和公共事業現有組織模式向企業的移植。按照德魯克的觀點，事業部制的適用范圍，只能是大型的單一產品、單一市場的製造業公司。如果是小型企業，那麼法約爾模式（直線職能制）就足夠了。如果是多種經營、多種市場的企業，那麼，在經營項目和目標市場上就缺乏形成事業部之間競爭的條件，而且也難以用統一政策加以規范。德魯克還明確列舉了斯隆模式在當代不能作為範例的六個方面變化：①通用是製造型企業，而現在有大量的非製造型企業；②通用的產品、技術和市場具有單一性，而現在的企業則是多種產品、多種技術和多種市場；③通用面對的是文化、政策、法律的單一環境，而現在的企業要應對不同的國家、多種文化的沖突、性質迥異的政府和法律等等；④通用的管理中信息處理不佔首位，而現在的企業首要任務是信息處理；⑤通用的管理對象主要是體力勞動者，而現在企業的管理對象是知識工人；⑥通用的優勢在管理而不在創業
，而現在的企業需要把創業和革新擺在首位。顯然，德魯克對事業部制的適用邊界做出了明確的回答。只要認真讀過德魯克的書，應該是不會產生誤解的。那麼，更進一步的問題是：為什麼還會出現教科書中那些似是而非的闡釋。答案只有一個，就是那些認為事業部制適用於多種經營並能增加企業應變能力的作者，並未讀過德魯克的原著，而是轉引他人的觀點或自行想像發揮。在中國，德魯克的普及性著作《有效的管理者》有著十分廣泛的影響，但是，他的學術性著作《管理實踐》和《管理：任務?責任?實踐》則多數人未讀過。對於管理工作者來說，這種現象很正常；但對於學界來說，這是一種悲哀。