事業如何做到國際化

1. 什麼是企業國際化能力它包括那幾個內容謝謝。

企業國際化能力是一個企業的生產經營活動不局限於一個國家，而是面向世界經濟舞台的一種客觀現象和發展過程。其主要目的是通過國際市場，去組合生產要素，實現產品銷售，以獲取最大利潤。

企業國際化包括管理國際化、生產國際化、銷售國際化、融資國際化、服務國際化和人才國際化六個方面。其中包括的內容有：

1、管理國際化，是指企業的管理具有國際視角，符合國際慣例和發展趨勢，能在世界范圍內有效配置資源。

2、生產國際化，是指企業在世界范圍內進行采購、運輸和生產，利用海外資源提高生產績效的方法。

3、銷售國際化，是指企業通過國內外的銷售網路，根據不同地區和產品，有選擇地進行銷售活動，使自己利潤最大化。

4、融資國際化，是指企業有能力在世界范圍內尋找成本低、風險小的融資機會。

5、服務國際化，是指企業能根據實際范圍內不同的地區提供從售前到售後並且符合當地文化習俗、法律規章的服務。

6、人才國際化，是指企業擁有的人才不僅要熟悉國際貿易、國際金融、國際投資等領域相關知識，而且懂經營、會管理。

由此可見，一個企業國際化程度的高低主要反映在上述六個方面。

(1)事業如何做到國際化擴展閱讀：

中國企業國際化面臨的主要障礙，中國企業的國際化經營雖然進入新的發展機遇期，取得了很大的成績，但是國際化程度還不高，發展還不成熟，同全球著名跨國公司的國際化經營水平相比還存在較大的差距。影響中國企業國際化水平提高的主要障礙包括以下方面：

1、資金障礙。中國企業在國際化經營過程中普遍面臨資金不足的障礙，導致發展速度低，投資規模小，生產經營不成規模，海外並購對象質量不高等情況長期存在。

2、人才障礙。國際化企業需要國際化的人才，中國企業在國際化過程中面臨國際化人才匱乏的突出問題。國內企業現有人才不能適應海外市場，這是目前最令企業頭疼的問題。由於缺乏具有國際化經營經驗的營銷人才、國際經營管理人才、法律人才，金融人才，嚴重限制了中國企業的國際化發展。

3、管理障礙。國際化經營對企業管理提出了更高的要求。目前中國企業普遍缺乏跨國管理的經驗，組織現有的管理能力很難適應企業國際化的需要。管理障礙突出表現在：一沒有全球化的組織架構；二缺乏跨文化整合能力；三不具備全球化思維模式。

4、品牌障礙。品牌價值是一個企業綜合實力的體現。如何讓自己的品牌得到海外消費者的認可，是幾乎所有中國企業必須跨越的障礙。

2. 企業國際化途徑

以下文章請參考。

企業國際化是世界經濟一體化的必然結果，也是中國經濟和企業爭取更大發展的必由之路。歷史的車輪進入21世紀以來，我國經濟成為亞洲經濟發展的新的火車頭，並進而成為世界經濟的火車頭。2004年，中國進出口貿易總額首次突破萬億美元，達到10017億美元，在全球貿易中的排名升至第三位。國內、國際經濟的發展促使越來越多的中國企業走出國門，進行國際化成長。
現階段我國企業國際化成長的特點主要表現為以下幾方面：
1.投資主體多元化
從投資主體的角度分，包括中央部委和各省市的專業外貿公司；中央部委和各省市的對外經濟技術合作公司，主要經營對外工程承包和勞務輸出業務；金融企業，包括中國銀行和1979年後恢復發展起來的信託投資公司、保險公司等；工業企業和工貿集團，如首鋼，自1988年以來首鋼己在歐美國家和港澳地區投資興辦獨資、合資企業20多家；窗口型企業，主要指1979年以後由各省市地方政府和中央有關部委在港澳地區興辦的以收集信息為主要任務的綜合性公司；其他企業，包括農業、科技、旅遊、餐飲、運輸等行業領域的企業。
2.集中化的地域分布
企業在採用國際化成長戰略時，在地理方向上以亞洲|(港、澳、新、日、泰等)、俄羅斯、美國、加拿大和澳大利亞為主。目前，我國的境外投資已遍布世界150個國家和地區，但最多的還是前面列舉的地區。在這幾個地區投資的中國企業數約占投資企業總數的70%。
3.多元化的行業選擇
目前，採取這種形式的企業涉及資源開發(礦業開采、林業開發、遠洋捕漁)、加工裝配、生產、交通運輸、工程承包、醫療衛生、金融、旅館、旅遊及餐飲等多個行業，其中又以自然資源開發為主。
4.合營化的擴展方式
我國企業採用投資方式進行國際化經營時，多以合資為主，合作夥伴多為華僑，華僑在語言和文化上與中方經營者更能融合，合作起來更容易，風險更小。
5.小型化的項目規模
我國企業對外投資項目的規模一般較小。有報道稱，廣東省海外企業投資多數在30萬美元以內，經營比較分散，既無產品優勢，又無資金優勢，這種「散兵游勇」式的海外投資方式，完全不適應當今的經濟發展形式。按平均投資項目投資額計算，發達國家為600萬美元，發展中國家為260萬美元，東歐國家也達140萬美元。而我國上海海外投資約1.6億美元，平均非貿易性企業投資不足80萬美元，規模過小，顯然缺乏市場拓展能力。
6.我國企業採用投資方式進行國際化經營時，多以興建為主，收購當地企業為輔。總體說來，採用投資進入國際市場的企業多為國有企業，這些企業本身的經營管理水平也不是很高，無論是從風格上講，還是從效率上講，都與國外同行相去甚遠。因此，我國企業在採用投資進入時，更傾向於興建，一切從頭開始，而不願意去收購一個「異體」，再下大力氣去融合它、改革它。
一、國際化過程中的弱點
由上述我國企業國際化成長的特點，可以歸納出我國企業國際化過程中表現出來的一些弱點，具體表現如下：
第一，相當部分企業的海外市場開發能力不強
受傳統經營方式的影響，我國大多數企業對海外市場環境認識不夠，海外市場開發能力不強。長期以來，受我國經濟體制的影響，我國大部分企業沒有對外貿易經營權，必須通過專門的外貿公司以間接出口的方式來開展涉外業務。採用間接出口的方式，把製造商和海外市場隔絕開來，企業無法直接接觸目標市場，不可能積累自己的市場進入經驗，並適時了解目標市場的需求，針對目標市場的需求適時修正產品。因此，間接出口方式並不能很好地為我國企業提供經驗和學習機會，許多涉外企業通過間接出口並未真正積累國際經營經驗，無法為更深入地進入國際市場、參與國際經營進而實現國際化成長奠定基礎。一旦遇上國際化成長的機會，也是倉促應戰，根本無法做到知己知彼，常常遇上一些始料不及的情況，最後是乘興而來，敗興而歸。
此外，我國企業對當前國際市場形勢和通行做法了解不夠，對「游戲規則」認識不足，參與國際化經營比較盲目。對國際社會的通行做法了解不夠，也就無法實現企業自身核心能力與環境之間的最佳適應，更談不上核心能力成長的最大化。因此，我國企業在國際化的進程中，經常受挫。
第二，企業對目標市場的環境被動適應，缺乏主動引導的精神
我國企業在選擇國際化成長方式時，目標市場相對集中在與我國開展經濟交往較多的國家，其中一條主要的原因就在於我國企業對這些地區比較熟悉，企業能夠有效地適應當地的環境，促進企業的國際化成長。
自改革開放以來，我國加強了與外國的政治經濟聯系，通過長期的交流與合作，有效地推動了雙邊或多邊經貿關系的發展，對彼此的政治經濟環境都有了深入的了解，這為我國企業順利地走向國外奠定了基礎。此外，通過長期的經濟交往，雙方逐漸建立起了相互信賴的關系，在政策法規上將給予對方企業一定的優惠條件。這些條件有利於企業核心能力移植，在一定程度上還可以增強企業核心能力的可支撐性和相容性，推動我國企業順利地實現國際化成長。
然而，海外市場的成長機會並不一定與母國和東道國的關系成正比，如果過分地看重雙方的交流傳統，而忽視了潛在的成長機會，對企業來說，不能不說是一種損失。因此，企業應該增強自身的主動適應能力，提高靈活性以有效地開發海外市場商機。
第三，多數企業以對廉價勞動力和原材料資源的獲得能力來塑造企業競爭優勢
目前，我國採用國際化方式實現成長的企業多集中在自然資源開發行業如礦業開采、林業開發和遠洋捕漁等，工程承包、旅遊、餐飲等行業仍主要以廉價的勞動力資源和自然資源的獲取能力作為競爭優勢的主要來源。較低的核心能力制約了我國企業的國際化進程，一旦資源變得稀缺時，勞動力和原材料也將變得昂貴，諸如此類的變化必將限制企業這方面能力的發揮，企業的競爭也將轉向對資源利用效率的競爭。屆時，依靠掌握廉價勞動力和原材料將難以生存和延續，難以適應變化的國內外環境，企業也將最終被逐出市場之外。較低的核心能力構成也難以有效地適應發達國家的市場環境，也就很難在這些國家有效地實現國際化成長。因此，我國企業在核心能力的構成上必須進行調整，轉換核心能力的方向以提高資源利用效率，即發展技術核心能力與管理核心能力，改善核心能力的構成，實現對環境變化的有效適應。
第四，多數企業核心能力的特性表現較差，在一定程度上制約著國際化成長途徑的選擇
我國企業在採用國際化成長方式時，很少選用內部化的成長方式，而大多數採用合資企業的方式，而且合資夥伴多以華僑為主。究其原因在於我國企業對海外環境的認知不足，制約了核心能力可移植性的發揮，同時，由於企業自身能力水平的低下，核心能力的可支撐性差。傳統的文化思想長期主導著企業的文化價值觀念，使其難以與海外市場相容。因此，企業在選擇國際化成長途徑時，傾向於以合資的形式與華僑商人(如港、澳、台的一些商人)共同開發海外市場。通過與華僑商人的合作，一來可以藉助其核心能力，彌補自身能力在可移植性、可支撐性方面的不足，二來由於歷史文化淵源，同為中華兒女，在某些文化價值觀念上具有很大的相容性，再加上華僑對當地文化的相融，有利於增強我國企業文化能力對海外市場的相容性。
此外，我國企業在採用直接投資進入海外市場時，傾向於新建，而不願意收購海外現有的企業，原因也在於我國企業管理和文化等方面核心能力的相容性較差，不能很好地將外部資源有效地納入本企業的能力體系。這在一定程度上也限制了我國企業的國際化成長速度。
第五，許多企業不注意國際化成長方式的優選，單一性選擇國際化成長途徑的現象普遍
許多國內企業在決定國際化成長途徑時通常並不擇優選取。雖然我國有些企業在選擇國際化成長途徑時，已經脫離了早期的盲目性，但在途徑的優化上卻做得很不夠。我國許多企業常常採用「實用原則」來選擇國際化成長途徑，即企業在每一個目標市場都採用一種可行的、但不一定是最優的進入模式。我國許多企業在選擇某一海外目標市場的成長途徑時，一般從低風險的成長途徑開始進行篩選，找到一個符合企業核心能力水平和外部環境狀況的可行的成長途徑後，便不再進一步考慮其他成長途徑。這種現象在某些國有企業中比較嚴重，產生這種現象的原因可能是企業缺乏對自身能力的認識和有效的評估手段，或是源於企業得過且過的心理。嚴格的說，這是一種極不負責的做法，其結果是雖無大功，亦無大礙，對國家資本極不負責任。也許在某種形式下，內部化成長和外部資源內部化的方式均可行，但究竟內部化方式帶來的成長潛力大，還是外部資源內部化方式帶來的成長潛力大，抑或是兩種形式某種程度上的結合尚有待考證。
二、企業成長的對策
針對中國企業國際化成長中存在的弱點，我國企業在決定國際化之前，有必要對自身的核心能力的構成和方向及其海外目標市場特定環境之間的適應性狀況有一個清楚的認識，以便合理地選擇國際化成長途徑，實現企業內部能力的有效積累和對環境的最佳適應，推動企業成長的最大化。
第一，以國際化的眼光來審視決定核心能力發展方向的企業總體戰略
在國際競爭日趨激烈的今天，企業必須轉換視角，從國際化的角度來重新審視企業的發展戰略。以企業規模為例，許多企業在國內當屬巨頭，而放到國際市場上與大型跨國公司比較，則相去甚遠，諸如汽車製造企業、計算機生產企業、電信企業、民航企業、證券商等都是十分典型的例子。在經營領域方面，由於加入世界貿易組織將使我國經濟進一步融入國際分工和世界經濟體系中，我國產業結構調整的步伐將大大加快，企業必須在依據國家產業政策的基礎上，著眼於全球范圍來考慮各產業的發展前景，確定經營方向，尋找市場切入點。在確立國際擴張戰略前，要對全球市場進行全面的分析和判斷，包括對國際化分工趨勢和格局的把握，對投資環境的深入調查，如對有關稅收、勞工、環保等方面的法律法規的全面了解。在產品結構、市場范圍、競爭層次等方面，也要以國際化的視角審視和定位，進而確定培育核心能力的主攻方向。
第二，以國際化的眼光來重新審視企業核心能力的現狀
核心能力是企業特定時期發展戰略的產物，它一旦形成，反過來又會影響企業的未來行為和戰略選擇。企業對現有核心能力的高度依賴性，勢必會制約企業新的戰略選擇。因此，面對復雜多變的國際化市場，企業有必要通過重組、剝離等多種方式突破現有核心能力的限制，引入和培育新的核心能力，使其成為以國際市場為依託的更強的核心能力。以國內汽車製造業為例，在國內市場，一些大型企業目前也都各自具有一定的核心能力，並己初步形成競爭優勢。但是由於這些核心能力是在國內特殊環境中成長起來的，如果從國際化視角來看，這些能力顯然難以支撐其產品在國際市場上的競爭優勢。因此，突破既有核心能力，引入、培育更高層次的核心能力，並重新作出戰略選擇，便成為國內汽車企業實現國際化成長所面臨的首要任務。又如我國幾大國有商業銀行，在國內市場具有明顯的基於核心能力的競爭優勢，但與世界銀行業相比，在金融產品開發、營銷網路、服務層次、管理水平等方面差距十分明顯。銀行企業只有突破既有核心能力，參照世界水準培育更高層次的核心能力，才能在未來的國際市場競爭中取勝。
第三，以國際化視角重新審視核心能力的技術系統及管理系統
這里有三層含義。一是以國際化標准來衡量核心技術。市場的國際化要求企業將產品或服務的品質標准提升到世界水準，因此，支持產品或服務品質的核心技術及圍繞它的技術系統，無疑要達到世界水準。原本在國內領先的一些技術系統，如機械製造、電子、化工、汽車等方面的技術系統，必須以國際化視角重新審視，升級換代以向世界水準看齊。二是以國際化標准來衡量管理系統，包括企業組織制度、組織結構、管理模式、業務流程以及人力資源系統。在企業改革進程中，管理系統的革新嚴重滯後的局面至今仍未有大的改觀。雖然許多國有企業都實行了現代企業制度，但現代企業的管理系統並未同步到位。在今後相當長的一段時期內，對國內企業而言，管理系統的變革與創新仍是核心能力發展的關鍵所在。特別是在國際化經營中，全球性采購國際化營銷等已經成為國際企業經營的關鍵。國內企業在供應鏈設計、國際營銷網路建設等方面，與國際企業存在較大的差距，全面提升這些方面的能力，也是企業發展核心能力的重要任務。
第四，以國際化視角看待企業核心能力中的文化系統
在當今國際化浪潮中，隨著各國開放程度的不斷加深，各國文化之間的滲透加強，這對企業及其員工價值觀念勢必產生巨大的影響。企業要開展國際化經營，必須把握這一趨勢，吸收別國或成功企業文化中的優秀成分，同時要注意防止不良思潮的滲入。只有這樣，企業才能適應國際環境的變化，在國際經營中保持和發揚自身文化優勢，增強企業的凝聚力和向心力。如果只是單純地強調文化和自我演化，而一味地排斥其他的文化，勢必會阻礙對其他國家資源的利用和開發，難以適應國際環境的變化。
總之，作為競爭主體的企業，必須以國際化的眼光來全面深入審視自己的核心能力，以國際化的眼光建立自己的核心能力，才能塑造企業未來的國際競爭優勢。
作者：朱雨良
商務部 研究院 《國際經濟合作》 2005年 第2期

3. 如何才能成為一家真正的「全球化」企業

企業國際化包括管理國際化、生產國際化、銷售國際化、融資國際化、服務國際化和人才國際化六個方面。 一個企業國際化程度的高低主要反映在上述六個方面。企業國際化一般具有下列特點：1、企業在確定經營方向、制定經營決策時不僅要考慮國內市場的需要，而且更重要的是考慮國際市場的需要，並自覺遵循世界經濟規律，按國際貿易規范和國際慣例辦事。2、企業一般根據國際價值和國際市場供求狀況確定進出口商品的價格。3、企業依據利潤最大化原則選投資領域，配置生產要素。4、企業一般利用國內外資源，尤其是國際人才、技術、資金、信息等，促進本國經濟發展。5、企業既可以從某一局部或某些個別產業出發，也可以在多個領域進行多種經營，通過揚長避短，最終實現完整的企業國際化目標。

4. 如何把企業做到全世界

致富思維：

窮人：能夠在國內做大做強就已經不錯了，賺點錢讓生活過得好一點就行了。

溫州人：市場是全球的，財富是追求不盡的，要把企業做到全世界，獲得的不僅僅是金錢上的財富，更是人生的財富，社會的財富。

公司要取勝，它賺錢的能力強不強，有一個非常重要的標准，就是看它組織全球范圍內資金、技術、原材料和市場的能力。真正的商人應該具有長遠的眼光，應該著眼於全球的資源，敢於參加國際競爭，把產品打入國際市場。

溫州的商人大部分是從小打小鬧做起的，但是，草根溫州人在骨子裡卻有著跨國經營的方略。

李中堅是第一個把溫州打火機打人國際市場的人。2000年，李中堅被推選為溫州市青年企業家協會副會長、溫州市煙具協會副會長。

2002年，李中堅還以惟一一位中國企業代表的身份參加了首屆「歐中反傾銷論壇」，並在會上做了主題發言。2003年，李中堅被評為「感動浙江2003年度人物」和「溫州民營經濟十大年度人物」。

「我是1991年進入打火機行業的。那個時候，溫州的打火機廠商都做著改弦更張的准備，但我卻認為這是個入行的好機會。我拿出所有的家產，創辦了東方打火機廠。」李中堅回憶道。

2002年初，歐盟打火機生產商聯合會正式提交了反傾銷訴訟。同年6月，歐盟委員會正式發起中國打火機反傾銷調查，將中國打火機業逼到了絕境。

10月7日，李中堅代表15家打火機企業，在首屆「歐中反傾銷論壇」上進行了演講。他向歐洲人介紹了東方打火機廠和溫州打火機市場是怎樣在市場經濟的環境中發展壯大的。

兩天後，歐盟委員會通知東方打火機廠，其歐盟市場經濟地位申請已經被批准了。

盡管東方打火機的國際市場地位鞏固了，但是打火機卻迎來了微利時代。

「品牌是我們應對微利時代最好的武器。品牌，品牌，有品才有牌，先把品質做好，才會有亮晶晶的牌子。所以我們在設備、設計、生產管理等方面都加大了力度，希望我們東方的品牌能夠樹立到全世界。但我們現在還面臨著困難，我們的品牌還沒完全建立，但國外的訂單又堆在那兒，我們還是要繼續貼牌生產，這對自己品牌的建立是有影響的。」

在生產打火機的過程中，李中堅一直都堅持高標準的原則，從原材料的采購、產品的生產、回收等各個環節，李中堅都非常慎重，一直保持他的質量意識和品牌意識，因此，東方打火機的銷售一直很順利。

溫州好兄弟鞋業的創始人李傳法創辦鞋廠幾年後，就積累了第一桶金，然後，他就開始把事業的重心轉向歐洲，先後在捷克、羅馬尼亞、匈牙利等東歐國家設立過銷售公司。

後來，李傳法把埃及作為海外第一個根據地，採用跨國經營的方式進行生產和銷售。

先在國內工廠生產半成品，並將半成品出口到埃及，這樣就可以減少關稅。然後，半成品在埃及兄弟鞋廠製造出成品鞋，最後再通過當地銷售商在當地市場銷售，產品很快就佔領了市場。這種跨國經營的方式不僅有效地降低了經營成本，避免了反傾銷的問題，更重要的是好兄弟鞋業的品牌順利地進入到了埃及市場。

「只有當好了孫子，才能做爺爺!」這句話出自正泰集團董事長南存輝之口。

在中國（溫州）民營企業國際競爭力峰會上，南存輝舉了這樣一個例子：

正泰與美國GE成立合資公司後，GE的很多采購訂單直接給了正泰，但對方標准很多、要求很嚴，要完全達到他們的標准非常不易。有些經理向他訴苦，他對經理們說：「我們叫了好多年的國際化，現在國際化就在家門口，迴避是迴避不了的。你可以拒絕GE，但你能拒絕國際化嗎?要做爺爺，你得先做孫子，你不願做孫子就只有死，死了再生還是孫子。」

南存輝說這句語的意思是想讓員工明白，做企業要著眼於世界，著眼於未來。

「我們的目標是『打造世界一流的電氣製造企業』。」正泰集團新聞發言人廖毅這樣告訴記者，「圍繞著這個目標，正泰將不斷地調整產業結構，通過調整達到優化，通過優化達到升級。」

「一個沒有國際市場的企業，不能算是一個成功的企業。」南存輝是這樣說的，也是這樣做的。正泰集團在20多年的穩定快速發展中始終秉承的，一個重要的原則就是走國際化發展戰略。正如正泰集團董事長南存輝所總結的：公司要不斷地結合自身的發展實際，以塑造「百年老店」、創世界知名品牌為目標，銳意創新，減少企業出現失控，實現國際化發展戰略。

溫州人語錄：

一個沒有國際市場的企業，不能算是一個成功的企業。

——正泰集團董事長南存輝第六章溫州人和你不一樣的品質

要做企業，先做人。掙小錢靠的是勤奮，掙大錢要靠智慧，做大企業，靠的是德。我要求員工德、智、勤三者兼備，同時高層重德，中層重智，低層重勤。——報喜鳥集團董事長吳志澤

5. 一個中國企業如何成功實現國際化，有案例最好

找這本書看看 中國企業跨國經營戰略目錄 內容提要 編輯推薦 作者簡介 目錄 作者：石建勛,孫小琰 ISBN：10位〔7111229924〕 13位〔9787111229926〕 出版社：機械工業出版社 出版日期：2008-1-1 定價：￥48.00 元 [編輯本段]內容提要 本書在借鑒和綜合國內外有關跨國經營戰略理論研究的最新成果、總結作者近年來有關中國企業跨國經營戰略與案例的基礎上，將理論研究與案例分析緊密結合，總結歸納了改革開放以來中國企業跨國經營與發展過程中遇到的理論與現實問題。通過案例講理論，提出了不同類型企業跨國經營的戰略選擇和具體的操作方案，便於聯系實際學習和企業借鑒，具有較強的知識性、針對性和應用性。本書內容新穎，涉及面廣，信息量大，不僅適合在校大學生、研究生等各類在校生學習使用，也非常適合企事業單位的領導和廣大管理工作者、政府機關各級領導和工作人員閱讀參考。 [編輯本段]編輯推薦 本書把握全球化時代國際競爭的新趨勢，結合中國企業跨國發展的最新實踐，研究了中國企業跨國經營戰略的理論，例舉了大量案例，提出了具有可操作性的方案： 中國企業跨國經營戰略困境與對策； 中國企業跨國經營的成長戰略選擇； 中國企業跨國經營的並購整合戰略； 海爾集團跨國經營發展的三個階段； 上汽集團為什麼要購買英國羅孚汽車； 聯想集團公司的「產品——市場型」跨國經營成長戰略； 中石油的「資源——生產型」跨國經營成長戰略； 中興通訊的國際市場進入戰略； 中國企業應訴美國蘋果汁反傾銷勝訴經驗； 浙江萬向的美國並購攻略； 中海油服在海外成功上市實現資本的國際化； 上汽集團並購韓國雙龍的後續整合經驗。 [編輯本段]作者簡介 石建勛：同濟大學經濟與管理學院教授，東南大學管理學院兼職教授，中國青年企業家協會常務理事。此前曾長期擔任大型企業集團和上市公司主要負責人以及一些企業的管理和投資顧問。注重理論與實踐相結合，曾發表經濟與管理論文四十多篇，出版《中國企業家的股權革命》、《美國怎麼了——美國公司丑聞全景透視》、《戰略規劃中國跨國公司》、《突出重圍——中國企業跨國發展戰略與案例》、《中國企業國際資本融資》等專著七部。主要教學與研究方向：世界經濟與公司戰略、投融資理論與實踐、企業理論與企業管理、勞動經濟學、人力資源管理、創業管理等。 [編輯本段]目錄 前言 編輯手記 第一章中國企業跨國經營的環境分析及戰略意義 第一節中國企業跨國經營環境分析 第二節全球化為中國企業帶來的機遇與挑戰 第三節中國企業跨國經營的戰略意義 復習思考題 案例格蘭仕：「中國製造」比較優勢的發揮 案例康佳集團的開放型漸進式跨國經營戰略 第二章中國企業跨國經營的一般理論綜述與實踐總結 第一節企業跨國經營的一般理論綜述 第二節中國企業跨國經營的歷史和現狀分析 第三節中國企業跨國經營優劣勢分析及發展前景 復習思考題 案例中國遠洋運輸總公司：世界最大的船東之 案例海爾集團跨國經營發展的三個階段 第三章中國企業跨國經營的總體戰略規劃 第一節中國企業跨國經營的戰略選擇 第二節中國企業治理的國際化差異與對策 第三節中國企業國際競爭力的提高與戰略選擇 復習思考題一 案例海爾集團國際化的秘訣：海外成功本土化 案例上汽集團買回羅孚：啟動海外研發機構 第四章中國企業跨國經營的成長戰略選擇 第一節產品——市場型成長戰略 第二節資源——生產型成長戰略 第三節一體化成長戰略 第四節戰略優勢的識別與強化 復習思考題 案例中國石油天然氣總公司的「資源——生產型」跨國經營成長戰略 案例聯想集團公司的「產品——市場型」跨國經營成長戰略 第五章中國企業跨國經營的區域布局戰略 第一節影響經營地點選擇的因素分析與評價方法 第二節目標國家的篩選與評估 第三節進入方式及其定性選擇分析 復習思考題 案例中興通訊的國際市場進入戰略 案例上海服裝集團公司的海外投資戰略 第六章中國企業跨國經營的出口及品牌營銷戰略 第一節中國企業跨國經營的國際市場拓展戰略 第二節出口戰略制定與實施 第三節中國企業國際品牌戰略的實施與管理 第四節中國企業的反傾銷戰略實施與管理 復習思考題 案例華為的成功海外戰略：一個國際化品牌的成長故事 案例中國企業應訴美國蘋果汁反傾銷勝訴紀實 第七章中國企業跨國經營的投資合作戰略 第一節資本的國際化戰略 第二節對外投資合作戰略 第三節海外生產戰略與管理 復習思考題 案例金城集團的跨國經營與投資企業管理 案例中海油服在香港成功上市實現資本的國際化 第八章中國企業跨國經營的授權經營戰略 第一節授權經營的戰略意義 第二節授權經營的戰略選擇 第三節對外授權協議與管理 復習思考題 參考資料海外主要特許經營市場發展現狀 案例肯德基特許經營的中國戰略 第九章中國企業跨國經營的並購整合戰略 第一節跨國並購的理論與近年來全球跨國並購的特點 第二節中國企業跨國並購的現狀 第三節中國企業跨國並購面臨的戰略困境與戰略選擇 復習思考題 案例上汽集團並購韓國雙龍的後續整合 案例浙江萬向的美國並購攻略 第十章完善中國企業跨國發展政策法律體系的對策建議 第一節鼓勵和規范企業跨國經營的政策演變過程 第二節現行境外投資管理體制存在的問題 第三節完善「走出去」政策法律體系的對策建議與方案 復習思考題 參考資料美國、韓國、新加坡促進企業對外投資政策及啟示 案例國際著名跨國公司的戰略調整與企業再造 參考文獻
參考資料： http://ke..com/view/1997191.htm