事業部如何進行獨立核算稅收問題

❶ 事業部如何進行獨立核算

《長松組織系統》工具包——助企業老闆輕松解決薪酬·績效管理難題! 事業部是企業產品的研發、生產部門，是企業業績載體的供應者，獨立核算對人員激勵和成本控制有極大的促進。 【事業部利潤】: 事業部利潤指與本事業部項目(或產品)直接相關的利潤。 【事業部利潤如何計算】: 事業部利潤=銷售額一直接人工成本一分攤人工成本一生產成本一約定服務費一營銷費用一管理成本-其它分攤費用-稅金 相關名詞解釋: .梢售額:指除去分子公司及代理商自留比例外的總部收入數額; .直接人工成本:指本事業部所有人員的實際工資，含銷售提成; .分挪人工成本:指服務於該項目的分攤的公共型人員(如行政部、 財務部、網路部等)的工資;2一 " .生產成本:指生產的直接成本+生產的各項費用; .約定服務費:指稍售後需要服務所發生的約定的成本; .營銷費用:指總部為事業部營梢所產生的成本; .管理成本:指固定的會司開辦的成本; .其它分攤費用:指按事業部個數進行分配的房租、水電、取暖等 費用〔一般按照平均分配) 長松咨詢觀點：長松咨詢《企業操盤手》——有效解決企業系統建設，提高企業利潤，用最實操的方式促進企業最高層管理者文化高度統一

❷ 什麼是事業部制事業部制的特點是什麼適用於哪類企業

事業部制是一種常見的組織結構形式，最早起源、應用於美國通用公司。事業部制結構又稱分公司制結構。事業部制是為滿足 企業規模擴大和多樣化經營對組織機構的要求而產生的一種組織結構形式。具體的設計思路為: 在總公司領導下設立多個事業部，把分權管理與獨立核算結合在一起，按產品、地區或市場(顧客) 劃分經營單位，即事業部。每個事業部都有自己的產品和特定的市場，能夠完成某種產品從生產到銷售的全部職能。事業部不是獨立的法人企業，但具有較大的經營許可權，實行獨立核算、自負盈虧，是一個利潤中心，從經營的角度上來說，事業部與一般的公司沒有什麼太大的不同。
主要特點：
一、專業化管理部門
按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。
二、政策與經營不同
在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。
三、利潤獨立核算
在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。
四、職能制結構組織
企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由此可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

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應答時間：2021-01-29，最新業務變化請以平安銀行官網公布為准。
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❸ 梁老師，您好，公司如果內部要成立幾個事業部，事業部有相應的人來做，財務這塊如何核算

成本中心來區分。

每一個事業部在會計核算時都給予一個成本中心。
這樣每個事業部的損益都可以非常方便的核算出來。
畢竟事業部也是企業的，所以還是應當作為企業的損益整體反應。

❹ 事業部如何進行獨立核算

《長松組織系統》工具包——助企業老闆輕松解決薪酬·績效管理難題! 事業部是企業產品的研發、生產部門，是企業業績載體的供應者，獨立核算對人員激勵和成本控制有極大的促進。 【事業部利潤】: 事業部利潤指與本事業部項目(或產品)直接相關的利潤。 【事業部利潤如何計算】: 事業部利潤=銷售額一直接人工成本一分攤人工成本一生產成本一約定服務費一營銷費用一管理成本-其它分攤費用-稅金 相關名詞解釋: .梢售額:指除去分子公司及代理商自留比例外的總部收入數額; .直接人工成本:指本事業部所有人員的實際工資，含銷售提成; .分挪人工成本:指服務於該項目的分攤的公共型人員(如行政部、 財務部、網路部等)的工資;2一 " .生產成本:指生產的直接成本+生產的各項費用; .約定服務費:指稍售後需要服務所發生的約定的成本; .營銷費用:指總部為事業部營梢所產生的成本; .管理成本:指固定的會司開辦的成本; .其它分攤費用:指按事業部個數進行分配的房租、水電、取暖等 費用〔一般按照平均分配) 長松咨詢觀點：長松咨詢《企業操盤手》——有效解決企業系統建設，提高企業利潤，用最實操的方式促進企業最高層管理者文化高度統一

❺ 企業如何對事業部進行財務管理

對於財務，特別是對於會計，人們一直有種偏見，帳房先生抑或會計小姐，是大家對財務人員的直觀印象，我的這篇文章發表在原來單位的內刊上，針對性很強，但問題還是有普遍意義。這個問題我已經思索了很久，對於我自己選擇的這個職業，我曾經是那麼的全情投入，也曾經是那麼的心灰意冷，它曾經給了我相當的成就和激情，也曾經讓我感受到巨大的挫敗和迷茫。 事業部制是集權化向分權化轉化的一種政策，各事業部獨立核算，具有獨立的利益和自主權，適應性和穩定性都很強。但它也有其致命的缺點：資源重復配置，管理環節多，管理費用高，事業部之間協調困難。財務部門作為一個職能部門，如何在為各事業部作好預算、控制、報帳、分析等服務職能的同時，發揮自己的決策和控制職能，以下幾點值得注意： 一、 謹慎運用會計數據作為業績評價指標。 我們對於各事業部的考核指標往往集中在：銷售收入、銷售利潤、收支差，而考核的數據來源都是會計數據，由於考核本身的嚴肅性，又賦予會計數據本身的特殊意義。 我先來列舉幾個我看到的漏洞，（1）單純追求考核指標的最優化，會使造成對公司總體利潤沒有什麼貢獻，甚至導致利潤的下降。如為了實現銷售收入指標，可能會出現與外部人員進行平進平出的虛擬交易，如果再給予對方一些好處費，會更加得不償失。如為了實現利潤指標和收支差，將本應本年支出的費用延遲支付，將本年不應確認的收入提前開票確認收入等。（2）單純追求財務指標，會造成對產品質量、服務、技術研發等的忽視，而返修的成本和客戶損失的風險是難以估量的。（3）如果指標不能真正落實到每個人，如果只對銷售人員要求銷售收入指標，利潤和收支差的完成就沒有真正的保障。（4）單純的生產部門並不適合基於投資中心設置的三項財務指標，因為它的主要任務是為別的部門提供產品或服務，而過分關注這些指標，會使生產部門不能集中注意力。 因此，我們應該從可控性的原則和綜合性原則，來制定綜合的指標體系，以達到控制和激勵的目的。比如對生產部門著重考核完工產品質量的百分比、實際完成產量百分比、單位成本等，後期服務部門加進服務滿意率。分定量指標和定性指標，確定各指標的權重，劃分檔次來考核，以避免財務指標的生硬、單一的缺點。 二、 補充財務預算中的其他相關信息。 預算本身有一些基本的假設，而這些假設都是會計部門所不能左右的，也不是拍腦袋能拍出來的。比如銷售收入的金額可能來源於公司中長期的戰略決策，但具體預算中要在各部門之間進行分配和權衡，銷售數量和銷售價格都應該根據市場情況作出客觀的估計。比如說通訊費的預算，應該根據部門電話機的數量以及每個人的報銷限額，進行測算。再比如業務招待費，應該根據稅法，依據銷售收入的一定比例進行預測和控制。 因此公司應該在預算前確定預算的項目，並對每一項目的具體預算方法和依據進行統一的規定，來增加各部門預算指標的可比性，保證全公司預算指標的統一性。 三、 小心理解單位成本的意義。 單位成本是總成本除以生產數量的平均數，而生產成本包含的內容為材料費、人工費、其他直接費、製造費用。其中人工費和製造費用一般是根據工時來分配的，假設工時計算是准確的，但因為我們工資不完全是計件工資、製造費用的相對固定、生產數量的變化，分配本身就是不準確的。 再加上有些企業的成本核算對象過小，一個部門基本都有幾十上百個核算單元，更加無法准確的計算工時，連本應准確的材料費分攤也會出現隨意亂進現象。 因此應盡快組織測算相關產品的標准單位成本，才能真正掌握成本動態，發現降低成本的途徑，為公司的價格政策的制定和長遠發展提供可靠的依據。 四、 運用機會成本數據為決策服務。 機會成本衡量企業由於制定某一決策而錯過的可能收入，雖然我們不能准確計量機會成本的大小，作出最優的投資選擇，最起碼我們可以在以下幾個方面來注意。 （1）在沒有其他用途的情況下，所購設備和材料的機會成本。如果我們購買某種設備和材料用於某項特定用途，而除此之外沒有其他用途，這時它的機會成本就是它的變現價值或剩餘價值。即我們如果在購買之前沒有進行很好的計劃，購買多餘的這些設備和存貨只能變賣甚至報廢。 （2）剩餘生產能力、雷同生產能力的機會成本。我們一直在談大船結構，其實就是資源的有效利用，而事業部制最大的缺點就是資源的重復配置。我們應該在投資決策時進行統一規劃，要不很可能造成這個部門設備閑置或生產能力不足，另外一個部門又購買同樣或相似設備的事情。 （3）銀行存款的機會成本。把資金存入銀行也許是最安全的，但從理財的角度講，幾乎可以肯定的是其收益也是最低的。銀行存款作為最有效的資產，理應為公司的利潤增長作出更大的貢獻。 （4）人工支出的機會成本。具體到每一個人，我們所支出的成本包括給予的報酬、培訓支出、提供工作鍛煉機會，而相關的機會成本則包括不忠實為企業造成的損失、離職後造成的業務交接成本等。 五、 內部會計系統的收益是否與成本相當。 我們從教科書上學到的企業的內部會計系統應該具有以下特徵：（1）應該能夠提供區別企業最具獲利能力的產品所必需的信息，同時還應提供企業的定價政策與市場營銷所需的信息，以幫助企業達到理想的產量水平。（2）應能指出企業生產中存在低效的原因所在，同時應能夠確保企業的產品種類選擇與產品產量能使生產的成本達到最大化。（3）該體系與企業的經營業績考評和收益體系相結合，並能為企業管理人員提供適當的激勵以使企業的價值達到最大化。（4）應能支持財務會計與稅務報告的報告職能。 我不想對這段文字作太多的評論，因為這是我看到的會計理論和實際脫節最大的地方，是我迷茫的最大原因，也是我覺得還有必要從事這個職業的原因所在。 六、 會計資料不應只是靜靜的躺在檔案室內。 會計資料是一個巨大的等待發掘的寶庫，因為它匯集了企業幾乎所有環節的相關資料。而會計電算化的普及，也使會計們甩開了手工記帳的枷鎖，有更多的精力投入到財務管理工作。不能只是單子來了，做完了，做對了，然後裝訂好了，就結束了。

❻ 投行部門獨立核算的問題

要看工商登記。若有自己的工商登記，可以做獨立的稅務登記，就需要獨立核算。這種情況屬於設立分支機構。
但據我了解，現在證券公司的投行團隊是獨立核算，有自己的財務，但獨立的帳套，但無獨立的銀行賬戶和工商稅務登記。是事業部制。
不管怎樣，賬簿都是獨立的。預算都是自己編織，事業部制的稅務應該不獨立，分支機構的是獨立納稅。

❼ 事業部管理模式的介紹

事業部管理模式是以利潤責任為中心、各事業部實行獨立核算、自負盈虧。事業部是集團內部以產品或地區劃分的具有相對獨立性的生產經營單位，是由斯隆創造，在美國通用汽車公司和杜邦公司率先推行的一種組織結構形式。隨著世界經濟的融合和市場的擴展，跨國公司越來越多，企業(集團)規模越來越大。由於大企業(集團)管理幅度太寬、資產鏈條太長、產品門類太雜、微觀管理薄弱，事業部管理模式便應運而生。事業部管理模式的類型與特徵事業部制是一種非常有特色的企業組織管理體制，目前變化形式較多，有的以產品類別、以生產工藝、以市場區域劃分，也有的以客戶群體類別劃分，還有按銷售渠道劃分。比較流行的主要有：產品主導型(按產品類型劃分)事業部、地區主導型(按市場區域劃分)事業部和客戶主導型(按客戶群體劃分)事業部三種類型的結構。事業部制是企業內對具有獨立的產品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織結構。其基本組織方式是在總公司領導下設立多個事業部，各事業部實行嚴格的獨立核算，並在內部經營管理上擁有自主性和獨立性。這種組織結構形式最突出的特點是「集中決策，分散經營」，即總公司集中決策，事業部獨立經營。

❽ 營改增後同一公司不同事業部之間增值稅的處理問題

你的總承包部是一般納稅人 可以要求混凝土部提供增值稅專用發票，可以進行抵扣

❾ 事業部組織結構形式中每個自主經營獨立核算自負盈虧的事業部如何處理競爭合作溝通協作的關系

事業部制是西方在組織規模大型化、經營多樣化、市場競爭激烈化的條件下，出現的一種分權式的組織形式。其主要特點是：總公司按產品、地區或市場設立若幹事業部，作為總公司控制下的利潤中心，擁有相對獨立的經營權，能夠根據市場情況自主經營，同時，設立相應的職能部門指導事業部的經營。事業部也下設職能部門，獨立核算、自負盈虧。事業部制的管理原則是「集中政策，分散經營」，公司總部除了對各事業部的人事、財務管理等重要經營活動進行監督和戰略性計劃，協調組織總體資源，統一產品設計、集中采購、集中生產和促銷。這樣既有利於調動各事業部的積極性，又提高了管理的靈活性和適應性。