吉利海外事業部如何

A. 小弟今年簽了東風汽車股份有限公司海外事業部做銷售，不知道待遇以及做些什麼情各位說說情況，謝謝！！

待遇你簽的時候應該有說明啊，底薪+提成+海外補助，一般的組成都這樣。
然後就是海外市場開發了。說白了就是找客戶，開發代理商。

B. 剛拿了吉利汽車研究院的offer 我想知道裡面實際具體情況怎麼樣啊 有沒有加班 能不能學到東西 實際薪資待遇

2019年3月21日，吉利汽車正式公布了2018年財務業績報告。根據報告，2018年，公司全年營收1066億元，同比增長15%；全年凈利潤125.5億元，同比增長18%。

在車市整體增長乏力的大背景下，吉利集團近幾年的發展中確實算交出了一份不錯的答卷，當然這既得益於收購沃爾沃轎車業務後的產品力提升、銷售渠道的升級、品牌張力加成等等多種利好，也受益於吉利背後良好的政商關系，基本可以反映吉利良好的發展勢頭。

有別於其他自主整車廠，如廣汽乘用車、上汽乘用車、長城汽車等某一款或某幾款車型的暢銷，吉利基本上是全產品線的增長，這點確實算是為多年萎靡不振的中國自主企業行業出了一口氣，當然路還很長。

吉利的高速擴張和發展，也給公司中層領導的能力提升、公司治理體系的完善也提出了很大的挑戰，應該就目前的情況來說，還有很大的進步空間，這也是為什麼網上流傳集團內部人員流動性比較大，對應屆生不太友好的原因。

所以有的同學會發現，進入吉利以後，不同子公司的發展區別很大，培訓體系、薪酬制度也存在發展不均衡的情況，部門的老員工名校畢業的很少等等類似的情況，這個都是可以理解，畢竟這是爆發式增長所不可避免的，所以入職後自己要擺正心態，選擇前要想清楚，因為在剛畢業的頭幾年頻繁的更換工作，其實是一件發展成本很高的事情，同學之間拉開差距可能就是頭3~5年的事情。

一、吉利「務實」的人事管理理念

吉利作為自主整車廠能夠在不利的環境下，取得如此矚目的發展成果，離不開領導層的戰略前瞻，但是更離不開基層員工的犧牲和付出，所以與合資車企被外企浸染較好的僱主心態不同，吉利對於轉崗的內部包容度較小，以主管的意志和部門需要為主，1~2個月的年終獎和各類福利相對於銷量的漲幅來說比較單薄，特別是在有廣汽乘用車的9~12個月左右（部分部門包括加班費會更多）年終獎對比下，還是能夠暴露出一些公司的管理理念，當然這沒有對錯，只是公司發展的角度和文化慣性不同，員工自然也有選擇去留的權利。

集團校招的很多應屆生都需要下車間，進行3~12個月的生產輪崗實習，具體時間會根據生產進度和原部門的培訓安排進行調整，連銷售部門也需要下車間輪崗，吉利研究院會相對好一些，這個生產輪崗實習可不是讓你指揮工人進行生產，而是真正下到一線，比如在高溫中擰一天螺絲，也是完全有可能的，加上對應屆生開的非常保守的offer待遇，所以造成了應屆生的流動性比較大。對於吉利來說，無可厚非，希望通過這種方式，選擇真正願意與集團共同成長，有忠誠度、皮實耐乾的員工。

職場的本質是殘酷的，殘酷確實是應屆生成長最快、最高效的方式，只是外資車企、合資車企、國企可能表現出來的尊重會讓大家更容易接受一些，這個是仁者見仁、智者見智的，缺點當然是前期付出比較大，而且風險也比較大，對於你付出的這些，是沒有人給你一個肯定承諾的，以前確實也出現過輪崗半年後，因為沒有合適的位置，直接將生產輪崗期延長到一年的情況，當然現在集團的人事制度肯定是往越來越人性化發展。

二、「對外激進，對內保守，對管理層傾斜」的薪酬結構

其次，集團內部員工薪酬制度的搭建雖然相對於以前已經好了很多，但是倒掛現象還是比較明顯，當然主要是體現在社招中，所以也經常會出現這樣的情況，以前A、B是校友，A畢業後去合資整車廠，B畢業後就進入吉利，但是三年以後A通過社招進入了吉利，崗位和待遇都很可能會比B要優越，不過A後期在吉利的發展也可能出現水土不服的情況，由簡入奢易，由奢入簡難。

校招吉利除了吉利研究院的部分sp offer，總體會薪酬開的比較保守，這個也體現在吉利營銷管培生的項目中，從17年碩士打包價5000多開始，每年略有增長，其實變化不大，而且考慮到吉利不太豐厚年終獎，在校招中不算很有競爭力的薪酬。

比如吉利的管培生，前幾期其實口碑不是特別好，據說存在有管培生因為沒有合適的接收崗位，留車間的情況，但是因為最近領克、吉利系汽車的銷量很好，部門比較缺人，應該說2016屆以後的管培生，基本能夠尊重其意願進行分配，比如很多人就選了去領克做區域經理或技術支持，待遇就不公開了。吉利管培生的缺點是offer待遇真心不高，特別是對於985、211的碩士或者是留學回來的同學，還是蠻難接受的。

這其實是跟吉利側重性非常明顯的薪酬結構有關系，因為吉利在社招的投入上一直是比較激進的，對於確實有需求的崗位，基本上工資翻番的挖人是常事，對於高端人才，也是不惜血本的爭取。這是吉利在快速擴張中，不得不選擇的一種妥協策略，先通過社招成熟的人才來搭建起管理架構，再帶動公司原有體系的員工快速成長，向社招傾斜的同時，也必然會擠占校招和原有員工的正常薪酬資源，但這也不長久的， 隨著公司組織體系的穩定，必然會將重心轉向對內培養，自然對於內部員工來說，機會也會更多。

其次，為了吸引員工持續的努力付出，吉利對於管理層待遇相對來說還是比較優渥的，而且薪資組成也要靈活的多，涉及到各類項目獎金，其實中高層的福利還是很有競爭力的，只是壓力也確實比較大。

所以對於應屆生，總結起來就是一句話：吉利集團的發展機會一般是吉利研究院、吉利集團＞吉利動力總成研究院、吉利各分公司，海外業務＞國內業務；如果你手上同樣的崗位，還有其他合資整車廠的offer，我建議你還是選擇合資整車廠；如果只有吉利的offer，那選擇了就靜下心來融入進去，也會有一個不錯的發展。

C. 吉利目前在海外有多少家工廠，分別在哪裡

在海外工廠的布局方面，吉利汽車已先後在俄羅斯、印尼、埃及等地建立了CKD(全散件)工廠，在烏克蘭、斯里蘭卡、衣索比亞擁有SKD(半散裝)工廠。同時在2013年7月，吉利汽車宣布將在白俄羅斯建設工廠，工廠產能將達12萬輛，並計劃在當地實現多款車型的國產。

D. 吉利公司的經營模式是怎樣的他的企業戰略分析

吉列公司的現代歷史，是一部多角經營的歷史。1958年，公司現任董事長靳克勒出任總經理。他在第一次重要職員與董事聯席會議上提出：「以剃刀為中心的經營時代已走到終點，本公司的業務不應再以刀片為唯一事業。」他的話使董事們大為驚訝，難以理解。其實，對公司利益的98％都來自刀片這一點，靳克勒早有疑問和不安，因此，他一上任就大膽改革，想以實行多角經營來維持生存，求得發展和力保王座。而他選中的目標，就是兼營「化妝品」事業，以構成企業的經營多角化，然後推出噴射式罐裝的剃須用面霜，擴大宣傳和推銷。
他指示有關人員，一面進行市場調查，一面收集顧客對本公司的反映，以便決策的客觀准確。結果發現大部分顧客本來就以為吉列是剃須刀兼營化妝品的廠商。實事證實了他的選擇是正確的。在轉變經營方向時，在繼續積極研究剃刀技術，維持公司在市場上的固有佔有率的同時，大膽投資積極研究開發化妝品及其它產品。先後推出了口紅、泡沫剃須膏、婦女用除臭劑、Adorn噴發劑，以及Thorexin止咳糖漿等，以慎重、穩進來佔領市場。靳克勒的這一戰略與步驟成功了。1966年，吉列公司化妝品部的營業額高達6000萬美元，是1962年度的6倍，占總營業額的18％，可以說初戰告捷。以後，在靳克勒這位組織多謀的企業家指揮下，吉列公司又先後開發出各種洗發精、燙發機、吹風機、打火機、原子筆，甚至高級香水、醫葯品等繁多種類的產品，並成立了相應的研製開發機構。從此，吉列不再是單靠剃刀生存的專業廠商，而是製造以男性用化妝品為主的多角化生產經營的廠家。這一點，就連當初不理解和支持靳克勒經營方針的人也承認是正確而妥當的。為了佔領更大市場，吉列公司在戰前已有海外市場的基礎上，同樣以「多角化經營」為戰略重整海外的專業機構。i966年，它在美國以外成立了兩個國際事業部：一個是東半球事業部，負責包括歐洲、非洲、中東等地；另一個是西半球事業部，包括加拿大、中南美、太平洋地區。這兩個事業部管理32個公司，其中有11個公司在製造吉列產品。吉列公司在這些分公司中掌握有100％的股份。
吉列公司採用全額自行投資的作法，建立海外市場據點，也是它稱霸世界市場的另一大特色。它的海外事業，雖然仍以剃須刀和刀片為主，但靳克勒已認識到這點，他說：「海外有極大的化妝品市場，等待我們去開發「。自1964年，便向海外推出化妝品，而到1966年底，海外化妝品的營業額，已達到lOOO萬美元，到1980年，剃須刀和刀片的銷售額在公司23億美元總營業額中所佔比例還不到35％。難怪他野心勃勃地欲向海外擴發了。吉列公司雖然建立了世界性的剃須刀王國，但它在激烈的競爭中，及時調整戰略，改變單一的經營為多角化經營，使剃須刀王國屹立不搖。這正是它成功的關鍵所在。
世界資源的配置和使用中，吉列公司在市場經營運作中充分顯示出活力與競爭優勢，集中構想新產品和服務，積極創造需求，努力發展生產製造與經銷新模式。可得如下幾點啟迪：
一、市場目標差異化
吉利領導世界安全剃刀和刀片的生產製造，其產品在世界200多個國家和地區銷售，而公司在每個國家市場目標定位是不同的，在大多數剃刀和刀片市場中公司產品的世界市場份額占據絕對優勢，甚至有些國家將公司作為剃刀刀片的象徵，目前，公司產品在歐洲市場占據70％份額，在拉丁美洲市場則占據80％。市場目標的差異化要求公司在不同市場銷售不同產品，並採取共同合資經營方式進入國際市場，使其銷售額得到大幅度增長。加之公司精於管理，如產品的不斷創新和改進、嚴格的質量控制、積極的營銷推廣等，綜合全方位的不斷努力，使公司獲得世界范圍內市場經營的成功。為適應市場目標差異化經營管理，吉利公司除在本國和加拿大建廠外，還在海外許多國家建立生產製造廠，並積極為東道國服務。
二．組織結構細分化
吉利國際部作為總公司的分部，主要從事海外產品的生產製造與營銷，其經銷產品，如刀片和剃須刀，修面．梳理等各類器具質量都比較好。近年公司重新調整國際經營部，將其分成兩組，即吉利北大西洋部和吉利國際部，前者將美國、加拿大及歐洲各國作為一體化經營，其他國家與地區市場經營歸於國際部。為更好地使歐洲各國與國內實施經營一體化，吉利北大西洋部具體又分成不同產品組，如剃須刀和刀片組，個人修飾用品組和文具用品組，每組再分為北美分部和歐洲分部，最後，在一個總經理領導下，再細分成五個區域，即北歐、西歐、東南歐、中歐和伊比利亞。吉利組織內的歐洲經銷部一體化表明吉利的經營有助於成為真正的全球性企業，同時也有助於公司獲得歐洲市場—體化進程優勢。吉利國際部設在波士頓，共分為三組，即拉丁美洲、亞洲—太平洋以及非洲、中東和東歐，三組中每組都沒立一個總經理，此外，還有一個被稱為「吉利國際營銷部」的參謀機構，也設立在波士頓，由營銷總監理領導，主要是對每種產品領域中個別特殊情況的處理，促進市場研究與開發中的國際合作，將發生的特殊情況向世界范圍內所有有關人員都提出忠告。
三、經營決策集中化
吉利的全球經營決策制定系統採取集中制，參照海外部經理提供的信息，其主要經營戰略決策由波士頓總部制定，如集中戰略目標，價格結構、全球廣告等，但其中部分內容由吉利國際部和吉利北大西洋部在其所在地區集中進行經營決策制定。如吉利國際部內部，關鍵性經營決策通常由波士頓總部制定，有些決策可由三個組成區域的管理者完成，如廣告設計以及經銷配置等；分支機構經理在集中計劃定位戰略范圍內，有權制定本地區價格，但分支機構總體經銷戰略由總部集中計劃和調整；廣告設計可按地區要求進和調整，但在促銷方面必須以波土頓總部設立的經營戰略目標為主。同樣，吉利北大西洋部大多數重要經營決策制定由波士頓總部經營管理者制定，對於產品銷售情況，則像吉利國際部內部一樣，海外部經理主要任務是將產品通過一定銷售系統轉移給最終用戶，並設計和完善本地商店銷售配備。價格決策相對競爭商標和產品而言，仍然由波士頓總部的產品部經理制定，這些部門內分支機構各部經理，可以對其擁有的市場進行價格定位。
四、廣告決策本土化
吉利的國際廣告戰略以區域為主，採用本土化方針而非標准化模式。吉利北大西洋部的廣告是以產品部為主，各自使用單個的、內容不同的廣告。公司對於廣告決策不使用單個代理商採取的標准化製作，在兩個區域性組織范圍內主要採用本土化策略。公司高層管理者認為：不應該將所有的國際廣告放在—個籃子里，應該選擇兩個代理商，為吉利進入多個市場服務，以在其經營區域內顯示出特別強的競爭優勢。實際運行中，北大西洋部和國際部集中所有廣告，然後再由波士頓總部創作轉譯成各圍語言，並配備有同樣的音樂及各國不同的語言，這種方法制定的廣告能在不同市場中進行調換。即使在偶爾情況下，如某東道國政府官方有某種規定要求時，海外分支機構可以使用本地演員在本地拍攝後再將共商業化，其中創作部分均由波士頓總部負責，如語言的設計、主題、以及廣告語等，吉利有名的一句廣告語：「吉利，男人的標志」，目前已經為全球用戶熟知。
五、人員配備國際化
吉利國外分支機構固定成員基本由本地城鎮居民和第三國籍人員組成，公司在跨國經營中所獲取成功的經驗表明：加強海外各企業及各管理組織機構管理，企業必須使國外市場本地化，而不不僅僅作為設置在國外的跨國經營企業。
六、逐步擴張的經營戰略
公司在發展國家主要銷售各種書寫用筆、各類修飾用器具、各種牙刷以及其他類似產品，在對第三世界國家修訂預算和測試中發現需要對刀片進行重新包裝，基本以一次銷售為主，並將引導未修面者享受面部光滑的樂趣作為吉利公司增長戰略的重要策劃思路。在發達國家中各種刀片市場是穩定的，而在第三世界國家，15歲以下者占總人口很高的比例，這些人在短時期內將進入剃須者行列。參與第三世界競爭中，幾乎沒有一家跨國企業像吉利公司那樣花費那麼多精力進行詳盡的調查研究，因此公司60％多的收入來自於海外經營。自從企業1969年將發展中國家作為目標市場以來，來自拉丁美洲、亞洲、非洲和中東的銷售比例翻一翻，利潤額已經上升八倍。此外，公司幾乎每年分別在中國、埃及、泰國、印度等國家建立工廠。公司總是在工廠開工初期生產雙面刀片，如果經營得比較好，再將其轉換成生產各種書寫筆、除臭劑、香波、牙膏等，這種方式已基本獲得成功。此外，吉利採用不同包或不同的規格型號銷售相同的產品。由於在拉丁美洲國家提供七盎司一瓶的潤發香波不受市場歡迎，吉利公司便及時調整用半盎司塑料瓶裝潤發香波投放市場。取得當地消費者的認可，使銷售額大增；同樣在巴西，吉利銷售使用塑料瓶裝除臭劑以代替原先的金屬容器也取得了成功。
吉利公司在激烈的競爭中，及時調整戰略逐步擴張，使剃須王國屹立不搖，難怪有人開玩笑說：「吉列公司確實完全掌握了全世界男人的鬍子」。

來源:國際營銷成功典型_吉利公司經營實踐啟迪

E. 吉利海外收購擴張，未來的吉利有望像大眾、豐田一樣成為國際一流車企嗎

首先，我們來看看大眾，豐田作為國際一流車企，目前是個什麼樣的規模吧。2017年，世界500強公司排名出爐，按照營業收入排名，排第六名的是豐田，第七名是大眾，而吉利控股集團排名在267名，與豐田大眾的差距還是很大的；2018年，大眾全球總銷量為1083萬輛，豐田為1052萬輛，穩居全球車企銷量前兩名。吉利汽車在2018年的年銷量在150萬左右，與大眾豐田的銷量差了7倍，基本算是差了幾個量級了。從利潤上來講，豐田大眾的銷量基本一樣，但豐田的利潤卻幾乎是大眾的2倍以上。

客觀的說，目前吉利無論是在企業運營管理水平，品牌形象打造，車型系列規劃，市場營銷推廣，版圖擴張戰略，技術合作共享，企業盈利水平等方面，都走在了國產品牌的前面。以綜合實力來衡量的，吉利是所以國產品牌發展最好的，也是最有潛力成為未來的國際一流車企的，雖然還要走很長很長的路，但差距在一步步的縮小，加油，吉利~！加油所有的國產自主品牌。

F. 吉利待遇怎麼樣值不值的去

吉利待遇還不錯，值得去。

吉利汽車集團隸屬於浙江吉利控股集團，總部位於中國浙江杭州，在浙江台州/寧波、湖南湘潭、四川成都、陝西寶雞、山西晉中等地建有汽車整車和動力總成製造基地，並在白俄羅斯等國家和地區建有海外工廠。

吉利汽車集團旗下現擁有吉利汽車品牌、領克品牌和幾何品牌，擁有寶騰汽車49.9%的股份及全部經營管理權，以及豪華跑車品牌路特斯51%的股份。

截至2020年10月底，吉利汽車全球累計銷量突破1000萬輛，成為首個實現乘用車產銷1000萬輛的中國品牌車企。

研發：

吉利汽車集團以「自主突破創新，融合全球智慧，掌握核心技術」為研發理念，實施「產品平台化」、「安全第一」、「能源多元化」、「智能化技術」戰略。

近十年來，吉利控股集團研發總投入累計超1000億元，僅2019年吉利控股集團研發投入200億人民幣，研發占銷售總收入比例為6.4%，這一比例與國際一流汽車集團基本一致。

G. 吉利汽車海外並購有什麼風險

吉利汽車是一家非常優秀的國產汽車品牌，那麼吉利汽車的海外並購有什麼風險呢？大家請看我接下來詳細地講解。

一，融資結構不合理

由於企業資本負債率過高，以銀行貸款為主，制約了企業的融資安排。即使企業面臨多元化的融資渠道，最終也只能更多地依靠銀行貸款。由於沒有根本利害沖突，我國國有企業和國有銀行，也沒有相互制約的關系，它是難以形成一個真正的債權和債務關系，他們不能抑制經營者的行為，提高企業的效率。的角色。此外，黃紹安等學者利用實證證據證明現階段我國上市公司債務融資的成本高於股權融資的成本。因此，我國上市公司對股權融資的偏好是特殊國情下的一種理性融資行為。

H. 吉利並購戰略的特點如何評價吉利的擴張模式

吉利並購沃爾沃之後，技術層面走了顯著提高，支持吉利吧