如何建立事業發展體系

1. 如何構建真正的員工職業發展體系

員工職業生涯規劃是對員工職業生命的精細化管理，是指個人發展與組織發展相結合，對決定員工職業生涯的主、客觀因素進行分析、總結，確定事業奮斗目標、並選擇實現這一事業目標的職業，編制相應的工作、教育和培訓的行動計劃，對每一步驟的時間、順序和方向做出合理的安排。具體而言，職業生涯規劃管理工作包括以下幾個步驟：(一)職業通道體系設計系統化的職業通道設計旨在減小組織的剛性對人力資源的制約，釋放員工的潛在能量，將員工的個人發展和企業的發展願景相統一。具體內容包括：1、組織目標梳理：分析組織未來的發展方向，並預測組織規模與組織資源的變化，由此分析組織發展所能帶來的職業發展機會，包括晉升機會、新增職位機會、職責擴展機會、價值提升機會、能力提升機會等。2、崗位體系梳理：以現有崗位體系為基礎，結合組織發展趨勢，綜合梳理組織未來的崗位體系，進行職系、職類的劃分，為職業發展通道的設計提供框架。3、職業發展通道設計：設計各類崗位、各個崗位在組織內的多種發展路徑，明確每一個路徑的實現條件與步驟，為每個崗位設計出多元化的發展通道。(二)自我評估體系為了幫助員工更客觀、全面認識自己，選擇各類自我測評工具，並編寫成為統計表格，下發全員進行自測評。例如：職業滿意度測驗、職業錨測驗、霍蘭德職業傾向測驗、卡特爾16PF性格測驗等。測評之前需要對員工進行必要的培訓、示範，測評過程要統一開展、實時指導、全程封閉，測評結果要點對點反饋並作必要的解釋，對外要嚴格保密。(三)編制《職業生涯規劃設計書》，確定職業目標在充分認識組織環境及自我的前提下，編制《職業生涯規劃設計書》模板，組織員工完成設計書，引導員工確定自身職業目標。在員工完成《職業生涯規劃設計書》的過程中，需組織自我戰略分析引領練習、職業規劃研討小組等活動，使員工更准確、更客觀地確定職業目標。(四)開展員工評估，明確與職業目標的差距選擇適當的方法和工具，依據職業目標崗位的勝任要求，對員工進行綜合素質評估，找到員工與職業目標的差距和短板結構。(五)依據自我差距，制定行動計劃組織員工編寫《職業發展行動計劃表》，制定針對性的行動計劃，並明確行動的內容、時間要求、檢視方法等內容。《計劃表》編制完成後，要對計劃的實施進行輔導、跟進、反饋、檢視。(六)構建匹配的職業發展支持體系將根據員工不同的職業生涯發展階段，提供培訓、績效評價、工作實踐和開發性人際關系建立等有針對性的開發手段，不斷開發員工的潛能，激勵其進步.

2. 如何健全黨對事業單位領導的體制

關於健全黨對事業單位領導體制機制的建議

結合事業單位改革和人才管理方面提出一些粗略的建議。
一、指導思想上，堅持科學發展觀
健全黨對事業單位領導體制機制，其實質是如何處理好「黨、政、事」三者之間的關系，使事業單位更好地適應和促進社會主義市場經濟發展的需要，是事業單位改革的重要內容和核心環節。健全黨對事業單位領導體制，必須堅持科學發展觀，以全面加強事業單位黨員幹部隊伍建設為中心內容，以建立現代事業單位管理體制和運行機制為基本目標，實現事業單位更好地服務於經濟和社會的發展。
二、管理內容上，堅持政事分開原則
政事分開、管辦分離是事業單位改革的基本原則和方向。所謂「政事分開」，就是指政府行政職能與公共事業運作功能的分開，「管辦分離」是監管與承辦任務的分開。
健全黨對事業單位領導體制機制，著重於加強黨對事業單位的思想領導、組織領導、監督職能和改革方向等重大戰略問題上，使黨的意圖貫徹到事業單位的改革和發展中，不具體干涉事業單位在用人、財務、業務運營等方面的自主權，探索和建立適應不同類型事業單位的運行模式和管理體制。
三、管理模式上，實行分類指導原則
事業單位分類改革，是根據事業單位的社會功能不同，將事業單位劃分成行政類、公益類、經營服務類三種不同類型，並實行不同的管理和運作模式。這也是健全黨對事業單位的管理體制的重要依據。對行政類事業單位，基本上是以清理歸並於政府部門為方向，對其的管理宜將納入到政府黨務管理系統中；對公益類事業單位，是以調整優化、增強社會服務功能為方向，對其的管理應著重強化監督管理職能，指導完善適應不同行業的各種考核評價指標體系；對經營服務類事業單位，基本上是以市場化企業化為改革方向，對其的管理宜納入到對企業或國資委的黨務管理系統中。
四、組織領導上，堅持黨管幹部原則。
堅持黨委的統一領導，由組織部門統一管理。堅持民主集中制，完善幹部任用選拔制度，在不同的改革階段，針對不同類型的事業單位，實行黨委任命、公開競聘和黨（支）委集體決定相結合的制度。
五、管理使用上，堅持黨管人才原則。
以推行和完善聘用制和崗位管理制度為重點，健全適應不同類型事業單位的考評和管理制度。
1、強化服務功能，創建科學完善的考評考核機制。事業單位的功能在於服務社會，促進科學發展。而健全對事業單位領導班子的考評考核機制是其關鍵。要以促進經濟發展、社會發展、可持續發展為基本目標，把擴大考核民主作為基本途徑，運用綜合考核評價辦法，著力探索和完善組織評價、群眾評價、社會評價和自我評價有機聯系、互為印證的幹部考核評價工作新機制。
2、構築創新團隊，創建人才匯聚的隊伍建設機制。人事管理要向人才開發觀念轉變，以人為中心，選拔和培養一批創新團隊骨幹力量，並納入高層次人才發展規劃，建立有利於發揮創新性人才的激勵機制，完善科學的團隊建設和創新成果評價體系。通過構築創新團隊，匯聚人才，帶動整個人才隊伍的建設。
3、強化績效掛鉤，創建公平高效的動力提升機制。完善崗位管理制度、獎勵制度和職位晉升機制，實行與工作業績掛鉤，最大限度發揮人才的潛能。
4、鼓勵人才交流，創建進出有序的自由流動機制。完善崗位聘用制度，打破事業單位用人終身制，消除行政壁壘，鼓勵人才的自由流動，進一步完善人才資源配置機制。
5、提倡公開競爭，創建擇優選拔的評價任用機制。建立完善由德、能、勤、績等要素構成的人才綜合評價指標體系，營造公平、公正、平等的競爭環境，倡導以能力為導向的人才「適用」觀，形成高中低合理配置的人才梯隊。
六、隊伍建設上，堅持以人為本原則
1、以提高理論素養和實踐本領為重點，加強學習型黨組織建設。學習能力決定著執行力、創新力。要引導黨員幹部樹立終身學習理念。
2、以堅持民主集中制為重點，積極推進黨內民主建設。實行領導幹部述職評議制度，加大對執行重大決策和完成重要工作部署的督查力度。完善議事規則和決策程序，提高科學決策、民主決策、依法決策水平，切實保障黨員的民主權利，大力推進基層民主進程。
3、以提高執行力為重點，加強領導班子和幹部隊伍建設。重點抓好領導班子思想政治建設、能力建設、作風建設和制度建設，推進「和諧班子」創建。
4、以增強生機和活力為重點，加強黨的基層組織建設。重點實施爭先創優活動，突出抓好事業單位組織運轉、幹部選拔、黨員培訓、支委建設和黨內幫扶五項重點工作，做到工作部署到位、財力支持到位、措施保障到位。

3. 如何構建企業人才培養與發展體系

構建企業轉型人才培養體系：
1、制定具體的、明確的企業人才培養目標。
管理者應該清楚企業現在人力資源狀況，根據企業戰略規劃的未來需要的人力資源需求做出人才儲備工作，如何彌補這兩者的現實差距是培養轉型人才的關鍵。可以對企業人力資源的盤點、人力資源結構、既定關鍵崗位的人力盤點等方面入手。
2、把握企業人才培養的核心對象。
企業的人才培養很多都是把重點放在基層員工上，而沒有聚焦在中高層人才上。企業培養的核心對象是中高層人才，這能保證企業未來的發展。優秀的部門主管可以帶出更優秀的基層員工。其實，企業的管理工作基本上是由基層人員承擔的，但是組織的人是那些比較有能力和晉升意向的員工是企業未來需要的人才資源。培養是將資源集中在管理者和有潛力的員工身上，由此企業才會興旺。
3、管理者規范的履職是人才培養最關鍵的方法。
企業中的人力資源部門不承擔員工培養的任務，只是企業人才培養的組織者。管理者設定目標，再採取哪些行動，將目標有效傳達給部門員工。管理者將工作分門別類和具體分配職務，組織適當的結構來完成任務。
4、組織內部學習氛圍的打造是人才培養的催化劑。
構建人才培養體系的同事，打造一種崇尚學習的組織氛圍非常重要。充分認識到所在公司在經營發展中的各項問題，有針對性的向標桿企業學習，從而找到自己的差距。直面差距，才會有改進的方向和學習的東西。企業的最高層要以身作則，定期開展各種形式的培訓、學習、交流會。

4. 如何開展員工職業發展體系建設

1、崗位管理體系的規范設計

在做崗位規范之前，崗位名稱的設置可能五花八門，類別復雜，統計分析的難度很大，也無法體現出員工的能力素質等級，因此需要對公司目前現有崗位數量、崗位名稱、層級設置等方面進行盤點，理清每一類人員崗位設置情況，梳理崗位設置存在的問題，為崗位體系規范提供基礎數據。

梳理崗位情況後，根據業務系統、崗位職能、工作分析、市場認知等情況規范崗位名稱設置，並按照能力與職責相近的原則，劃分崗位類別/職位序列，實現分類管理。不同行業不同企業劃分崗位類別有一定的差異性，沒有統一的劃分標准，但一般來說可以分為這幾類：第一層次（族/序列），如管理族、技術族、市場族、專業族、操作族等；第二層次（類），比如專業族下面分為人力資源、財務、公關、采購等職位類；第三層次（子類/崗位），即在類的基礎上再細分子類，羅列該類崗位。

圖5 任職資格評價方式（參考）

任職資格認證必須按照客觀公正及簡潔高效的原則，從申請人的實際工作表現出發，全面、科學、客觀的評估員工任職資格，嚴格按照標准確定認證結果，保證認證質量；同時，充分考慮申請人及部門的實際情況，確保認證簡潔高效，有序可行。任職資格認證一般可以分為個人申請（自評）/部門推薦、基本條件審核、知識考試/技能測試/素質測評、行為評議/能力評審、認證結果輸出反饋（申訴處理）、頒證、結果應用等環節。

4、任職資格標准及認證結果的應用

任職資格標准及認證結果可以廣泛應用到招聘選拔、人才盤點、培訓發展、績效管理、薪酬激勵等人力資源體系各領域。

●任職資格標准明確了各層級員工的任職要求，可以作為招聘選拔人才的重要依據；同時也可以作為培訓規劃和設計的重要參考，通過為員工晉升至上一級別崗位提供有針對性的培訓課程或其他學習資源，幫助員工成長；

●任職資格認證結果可以作為人才質量及結構盤點的基礎數據，為人才規劃提供重要參考；

●任職資格標准可以作為績效指標和績效標准優化設計的重要參考；而任職資格認證結果是員工知識、能力、素質等綜合情況的全面評價結果，可以為其上級了解員工能力素質現狀並做好績效改進輔導溝通的重要參考依據；

●任職資格標准可以為評估不同級別崗位的相對價值提供科學依據，有利於制定合理的薪酬激勵方案；

●任職資格標准可以為員工職業生涯管理提供清晰指引，幫助其更好進行自我科學認知、個人發展規劃及學習提升計劃；同時也可以不斷牽引員工往企業期望的價值觀和行為表現靠攏，促進員工職業化，達到個人發展與企業發展的有效結合。

5、管理機制及配套體系的搭建

管理機制及配套體系的支持是員工職業發展體系的重要組成部分，是決定員工職業發展體系有效落地和實施的重要保障。員工職業發展體系必須有機融入全面人力資源管理體系，建立起相應的管理機制及配套體系，打造一體化綜合解決方案。

管理機制及配套體系主要包括：

●組織體系支持（管理支持、機構建設、職能分工等）；

●認證機制支持（理論知識題庫/實操題庫/案例庫開發、測評系統選用及運行等）；

●配套政策支持（輪崗/晉升/晉級等）；

●配套薪酬體系設計（崗位價值評估、薪酬策略、差異系數、薪酬結構、薪酬水平等）；

●配套培訓體系開發（課程規劃設計、學習資源提供等）；

●動態調整機制（試點運行、實踐驗證、意見收集、回顧檢討、優化完善、經驗推廣等）。

關於這一部分的詳細內容，且聽下回分解。

員工職業發展體系的設計與實施，是一項涉及思維方式、價值理念和治理方式的管理變革舉措，是一項系統工程，必須要有系統的思考與規劃，根據企業的實際情況，循序漸進地推行；在推行過程中，必須爭取高層領導及各級管理者的支持，同時重視員工參與，廣泛收集員工意見，群策群力、凝聚共識，並在運行實踐中對體系不斷優化完善，適時調整，提高體系的適用性和有效性。

5. 企業如何建立管理體系

第一步 樹立公司的管理架構
第二步 設立公司的職能部門
第三步 寫出部門的職能,是負責哪項工作的
第四步 設立每個職能部門的工作崗位
第五步 對每個工作崗位的權利與責任
第六步 對每個崗位定薪酬標准及績效考核標准
第七步 找有能力,有執行力的人才去執行

最好的管理:就是每個員工都能管好他自己!
設計好一套能讓每個崗位的人都能各盡所長,物盡其用,為人才提供清晰明朗的晉升方向及目標.
設計一套能讓各個層次的人都能分享到企業成功與進步的收獲.打造一個利益共同體,能讓每個員工都能全身心的投入為企業的發展事業當中來,逐步形成自己的企業文化,我覺得這就是最好的管理體系了.
古語雲:財散人聚 財聚人散!建議您去聽聽台灣教授曾仕強講的 ,或者對您會有更多的幫助.
本人愚見!希望您的企業能大展鴻圖,基業常青!

6. 如何構建現代化經濟體系

1.要大力發展實體經濟，築牢現代化經濟體系的堅實基礎。實體經濟是財富創造的根本源泉，是國家強大的支柱，十分重要。

2.要加快實施創新驅動發展戰略，強化現代化經濟體系的戰略支撐，加強國家創新體系建設。運用創新的力量引領國家持續高效發展，驅動作用。

3.要積極推動城鄉區域協調發展，鄉村的振興很重要，國家才能夠協調發展，一同進步，縮小貧富差距。

4.要著力發展開放型經濟，提高現代化經濟體系的國際競爭力，要「走出去」才能更加看到自己的不足，繼續發展和建設一帶一路，推動周邊經濟發展。

5.要深化經濟體制改革，要加快和完善我國社會主義市場經濟的建設和發展，努力破除原來舊體制的弊端。

拓展資料

建設現代化經濟體系是黨中央從黨和國家事業全局出發，著眼於實現「兩個一百年」奮斗目標、順應中國特色社會主義進入新時代的新要求作出的重大決策部署。

7. 如何構建人才發展體系

企業競爭的本質是人才的競爭，而人才的培養與發展似乎永遠面臨解決不完的問題。培訓的依據是什麼？培養標准應該怎樣設定？培訓課題從何而來？培訓資源如何構建？學習轉化如何完成？人才評價有無依據？……究竟有沒有一套完整而科學的專業人才發展方法從根本上解決這些問題呢？
一般而言，一個完整的專業人才發展鏈條包含輸入、輸出、管理三個方面（見圖1）。鏈條的頂端是企業文化、戰略驅動、業務導向、人才策略等輸入項，在打通整個鏈條的過程中，它們是需要充分調研、考量、對接的因素；鏈條的核心是任職資格標准構建、學習地圖（Learning Maps）繪制、學習資源開發、學習活動管理、崗位資格認證五個要素；鏈條的外圍是專業人才盤點，盤點不是目的，而是人才發展、應用、規劃的依據；鏈條的底座是培訓管理者培養，即企業內部的培訓工作者們要駕馭、玩轉這個鏈條，才能保證體系的落地。
圖1 百年優學專業人才發展鏈條
處於專業人才發展鏈條核心的五要素既是並列關系，同時每個要素的精進又會推動其他要素的前行，所以人才發展工作既可以按步驟來系統化地開展，又可以根據企業的人才發展狀況從某個局部著手，將工作重心逐步向兩端延伸，推動培訓的價值化。核心五要素分別有什麼價值？核心要點有哪些？如何實現它們之間的關聯和銜接？為此，下文將深入介紹一個完整的專業人才發展鏈條——基於任職資格的專業人才發展與認證體系，進行一一說明。
任職資格，建立人才培養與發展的標准和方向
任職資格就是對員工勝任某一崗位以及該崗位的不同層級所需要具備的基本條件、知識、技能及素質等設定的標准及定義。建立任職資格實際就是建立人才培養的標准與發展的方向。那麼，企業為什麼要建立任職資格呢？
1.任職資格必須基於企業戰略和業務發展而建。一套好的任職資格是以戰略發展為目標的人才戰略的落地，可以使員工發展更有效地支撐企業戰略目標的實現。
2.據調查，相比於薪資待遇，員工實際上更看重崗位的發展機會。任職資格明確了崗位發展通道與不同層級的要求，強調專業發展與管理發展同等重要，使員工能夠快速找准自己的發展方向，從而主動自發地學習和補足短板。
3.任職資格對於知識與技能的運用場景更為明確，提供了設計培訓內容的依據，大大提高了培訓的針對性與落地性，從而使培訓更易見到實效。
4.除以上原因外，任職資格作為人力資源管理的基礎，對人員招聘、績效考核、薪酬管理等模塊都具有指導作用。
在任職資格這一要素中，素質與知識/技能是核心內容。由於素質相對更為抽象、隱秘，因此對素質進行定義時，需要與崗位要求結合形成行為化的語言，才能指導員工的行為。在這一過程中，專業顧問的作用是非常重要的。他們可以通過資料分析、BEI標桿訪談、焦點小組研討會等專業工具，積累大量的行為事例，並具體梳理出目標崗位的素質模型與知識技能模型，並結合其他任職資格要求形成《任職資格標准手冊》。
學習地圖，加速學習成效的行動指南
學習地圖是指以組織成員的職業技能發展為核心而設計的一系列學習活動，是員工在組織內學習成長路徑的直接體現。這一系列的學習活動既包括傳統的課堂培訓，又包括閱讀與自學、在崗練習、E-Learning、教練與輔導，擔任內訓講師、教練他人等。
以崗位任職資格標准為依據打造的企業核心崗位學習地圖有三個核心功能，可簡單概括為高度、角度與尺度（見圖2）。
圖2 學習地圖的三個核心功能
高度：以終為始，用以致學
通過學習地圖，員工可以清楚地看到，學習不是單純地參加教室內的培訓課程，而是由培訓、實踐和總結三個階段構成。員工需要依照學習地圖的要求參與學習和考核，從而更快地達成勝任工作的目標。
角度：戰略驅動、密聯業務、發展員工
學習地圖在分析培訓需求（「要求」與「需求」的界定）、確定培訓策略（只能面授培訓嗎）、開發學習資源（標準的統一）、擔任內訓師與教練（您個人是最大受益者，是必修項不是可選項）、評估培訓效果（培訓評估變得可操作） 等諸多方面，為業務部門、培訓部門和員工提供了一個統一的視角。
尺度：沒有度量，就沒有管理
任職資格標准告訴員工應該具備什麼樣的知識和技能，而學習地圖則為員工標示出如何獲得這些知識和技能，從而幫助員工加速成長。學習地圖與任職資格標准結合，可以作為企業核心人才的選、用、育、留的標尺。
百年優學顧問團隊經過多年的實踐和反思，研發出學習地圖繪制五步法——分析需求、界定標准、探尋差距、設計方案、繪制地圖（見圖3），並在金融、通信、IT、製造等多個行業的「燈塔企業」實現了快速有效的開發應用。
圖3 學習地圖構建五步法
學習資源，打造密聯業務的課程與內訓師
學習地圖的落地需要學習管理機制、學習激勵與管控、學習資源開發等各種條件，其中學習資源開發是學習地圖落地的基礎。學習資源開發指開發針對企業實際、符合學習地圖要求的學習資源，比如面授課程、電子課件、案例庫、知識庫、講師庫、導師庫等。其中，面授課程是組織經驗提煉和傳承的載體，是企業學習發展體系的核心組成部分。

8. 如何不斷完善各類人才職業發展通道，建立健全崗位層級管理體系

第一步：梳理業務系統
依據企業所處的行業及業務性質，界定企業的核心價值鏈，核心價值鏈是進一步劃分業務模塊和分析工作內容的基礎。
第二步：分析業務模塊及工作內容
圍繞核心價值鏈，依據在其運行過程中所發揮作用的差異，對企業內的崗位或員工進行分類，即通常所說的職類劃分。比如D公司，從事輸入環節工作的員工可以歸納為采購類；從事輸出環節工作的員工可以歸納為銷售類；在生產過程中，首先需要具體的操作執行者，即操作類，其次需要對整體生產過程的管理、控制者，即生產管理類，另外還需要生產過程的技術支持者，即生產技術類，通過操作、生產管理、生產技術這三類人員的共同作用，以保障按時、按質、按量地完成生產任務；對於輸入、內部轉換、輸出核心價值鏈，企業需提供相應的人力資源、財務、行政、後勤等方面的支持，從事這些工作的員工可以歸納為業務支持類；最後，企業是一個有機的整體，上述各項工作應協調開展，共同促進企業戰略目標的實現，因此，需要一些員工來對企業內部的各項工作實施統籌管理，這些員工可以歸納為經營管理類。
第三步：劃分職業生涯發展通道
在對業務模塊和工作內容完成分析的基礎上，接下來對每一職類進行分析，確定員工的職業生涯發展通道，即通常所說的職種劃分。在劃分職業生涯發展通道時，主要考慮的因素是工作技能要求的差異性，對於同一職業發展通道內的任職者，其工作技能應具有相似性，換句話說，對於不同職業發展通道的任職
者，其工作技能應具有明顯的差異性。比如D公司，生產技術類的人員，有的從事工藝研發、改進，有的從事機械、電氣設備管理，還有的從事土建工程管理，上述人員雖然都是專業技術人員，但工作所需的專業技術卻完全不同，因此，對生產技術類人員，可進一步劃分為工藝工程師、機電工程師、土建工程師三條職業發展通道。再比如，在業務支持類人員中，從事人力資源管理工作的員工和從事財務管理工作的員工分別需要不同的專業技能，因此應相應地設計人力資源管理和財務管理兩條職業發展通道。
第四步：設計職業生涯發展里程碑
在每條職業生涯發展通道內劃分不同的層級，通過通道內層級的晉升來實現員工職業生涯的發展。職業生涯發展里程碑的設計，其核心內容是確定每條職業發展通道內從低到高層級數量的多少，設計時主要考慮的因素包括：
●崗位層次分布情況。如果某條職業發展通道相關崗位所處的行政管理級別越多，那麼該職業發展通道內的里程碑則應越多，反之里程碑則越少。比如，在D公司，無論是總部層面還是生產車間層面，都設有機電設備管理的崗位，而人力資源管理的崗位只存在於總部層面，因此，與人力資源管理師相比，機電設備工程師的職業發展里程碑要多。
●業務重要性。如果某條職業發展通道的業務內容相對重要，能夠對企業整體發展戰略目標的實現發揮重要的支撐作用，則該職業發展通道內應設計相對多一些的發展里程碑。比如，在D公司內部，與專業職能管理師相比，工藝工程師通道內的里程碑要多。
●人數多少。如果某條職業發展通道內的員工數量越多，則該職業發展通道內的里程碑則應越多。人數越多，則代錶行政級別晉升的難度越大，因此，可在職業發展通道內設計相對多的發展里程碑，以確保員工具有足夠的職業發展空間。比如，D公司一線操作工要比輔助工的職業發展里程碑多。

9. 淺談如何建立事業單位的財務績效評價體系

1.樹立正確的績效管理理念，加強引導。 2.確立發展戰略，調整績效管理目標。 3.績效管理透明化，合理的設計考核標准。 4.績效管理效果即使反饋，了解各種成果現狀。 5.優化績效管理制度的信息化，完善網路體系。

10. 如何發展文化事業和文化產業

要加大公共文化服務投入力度,建立經費保障長效機制。加強公共文化服務體系建設,關鍵要解決資金投入的問題。要抓緊制定支持和保障公共文化服務體系建設的投入辦法,堅持政府主導,逐步建立健全同公共財力相匹配、同人民群眾文化需求相適應的政府投入保障機制。要把加大投入力度與改進投入方式結合起來,採取多種政策措施鼓勵各類文化企業參與公共文化服務。要拓寬投入渠道,引導和鼓勵社會力量通過多種形式參與公共文化服務,努力促進公共文化服務的多元化和社會化。
要建設和完善基層文化設施網路,實現公共文化設施有效覆蓋。設施網路是公共文化服務體系的基礎。要統籌規劃、合理布局,實現公共文化設施網路的全面覆蓋。要深入實施廣播電視村村通、社區和鄉鎮綜合文化站、文化信息資源共享、農家書屋、農村電影放映等文化惠民工程,推動公共文化設施建設向城鄉基層傾斜。要加強社區公共文化設施建設,把社區文化中心建設納入城鄉規劃和設計,拓展投資渠道。要完善面向婦女、未成年人、老年人、殘疾人的公共文化服務設施。
要提高公共文化產品和服務供給能力,豐富公共文化產品和服務的內容。公益性文化事業單位要充分發揮骨幹作用,面向基層、面向群眾,著力提高生產能力和服務水平,多提供符合人民群眾需求、質優價廉的文化產品和服務。加強文化館、博物館、圖書館、美術館、科技館、紀念館、工人文化宮、青少年宮等公共文化服務設施和愛國主義教育示範基地建設並完善向社會免費開放服務,鼓勵其他國有文化單位、教育機構積極開展公益性文化活動。
要加強公共文化服務體系建設統籌協調,實現公共文化資源共建共享。要統籌規劃和建設基層公共文化服務設施,加強區域內文化、教育活動場所的綜合利用,推動形成融宣傳教育、文化娛樂、信息服務、科學普及、體育活動等於一體的文化中心。開展城鄉共建、區域共建,支援基層文化建設。要堅持加強項目建設和強化運行管理並重,提高基層公共文化設施管理水平和利用效率,使各級文化陣地正常運轉、持續發展、真正發揮作用。
要引導和鼓勵社會力量參與公共文化服務。實踐證明,在許多情況下,「政府出錢辦、群眾圍著看」的公共文化服務模式投入多見效少,群眾往往不領情不滿意。這就要求政府,盡快從大量不該管、管不好、管起來成本很高的事務中解脫出來,把工作重點放在加強公共文化服務體系建設規劃和標准制定、加強重大公共文化服務工程和項目實施情況監督檢查等方面,充分調動各種社會力量積極參與公共文化服務的供給,實現公共文化服務提供主體和提供方式多樣化,提高公共文化服務供給能力和水平。