『壹』 管理分享：如何管理基層員工，如何有效的留人
馬雲說過，員工的離職原因很多，只有兩點最真實。
1、錢，沒給到位；
2、心，委屈了。
所以企業應重點抓住這兩個方向。
1、靠事業留人：人才流動的方向一般都是哪裡最能發揮人的潛能，人都願意留下。真正的人才注重自己的成長和發展空間，要留住人才，使人才有用武之地，就得靠事業留人。
2、靠職業生涯管理留人：要使每個人都有適合的崗位，給他目標、給他提升、給他機會、給他成才之路。為有才能的人制定他的職業生涯規劃，這是留住人才的最好方法。
3、靠運用優厚待遇留人：員工持股可解決資產佔有與僱傭關系的改善；經營持股可解決資產佔有者與經營者的矛盾。
4、靠情感紐帶留人：任何組織都有情感聯系的作用，有的公司老闆有魅力，整個公司也有一種積極向上的心態，組織與員工聯系的紐帶就是企業文化，有自己核心價值觀是留著員工的重要途徑，組織培訓不斷灌輸企業的思想價值觀，讓員工感同身受，認同自己公司的文化。
提供具有競爭力的薪酬
對於留才來講，具有競爭力的薪酬是一個無法迴避的問題，若是缺失這個根基的穩固性，那其他的諸多留才策略只能是空中樓閣，可望而不可及。研究表明，薪金仍然是留住人才的第一要素。
多贊賞和鼓勵員工
管理學教授格雷厄姆就工作場所潛在的激勵因素做了一項研究，結果發現，員工最重視的五個激勵因素中，有三個是與贊賞、鼓勵有關，即出色完成工作任務後，上司親自致謝，上司書面致謝以及個人得到公開表揚。在現實的管理中，的確也是如此。
留才的關鍵在於領導
首先，領導要有人格魅力，形成同心、整合群力，這樣企業的凝聚力就能形成，從而使員工心理上真正形成團隊；其次，領導要激活每一個員工的開發潛力、個人潛力，這樣創新力就會顯現；第三，領導要做到修己以安人，只有安人才能留人，要了解每一位員工，根據不同情況運用不同對策解決具體困難和問題。
『貳』 怎樣留住人才
第一種：待遇留人
職場工作中，我們都希望得到肯定和贊賞，而這種肯定和贊賞的方式往往是以待遇表現出來，所以，我們說要給真正的人才提供一個薪酬激勵的計劃，這個計劃包括短期激勵計劃、中期激勵計劃和長期激勵計劃，如何理解這三種計劃呢？
- 短期，指的就是我們要給人才提供有競爭力的薪酬，或者說這種工資的結構和競爭對手相比的話，他的薪酬要高出那麼一點，所以是有競爭力的。同時通過他的努力可以獲得比他對手，或者說比我們的競爭對手更高的薪酬的結果，這是短期的一個方式。
- 中期，是指我們可以通過利潤分享，比如說企業在某一個期間階段獲得了一定的利潤，可以和人才進行分享。那麼這種分享不一定等到年底發獎金的時候，可能在某個階段做好了，比如說項目獎勵，比如說階段性的工作成果，我們都可以通過利潤分享的這種模式和計劃來激勵我們的人才。
- 長期，是指股票、期權為主的一種激勵方式，這是一種長期的激勵的計劃。這是公司在上市之前和上市以後，給一定的期權和股票給到關鍵的一些人才，在達到某種條件後，可以進行相應的收益的一種方式。
第二種：事業留人
事業留人怎麼做？首先我們說授權，給人才更大的工作的許可權，讓他去完成一件非常重要的工作。同時，我們去安排更多的培訓和發展的機會，比如說培養他在某一方面獲得更好的成長，那麼這樣人才就會願意留下來，因為不僅能夠獲得相應的這種薪酬方面的激勵，而且它的成長也可以得到保障，通過這種事業的計劃的方式來留住人才。
第三種：情感留人
這是我們一定要抓住人才內心的心理需求，比如說他希望在某方面獲得發展，那麼我們可以提供相應的一些知識和信息，甚至一些機會給到他，讓他在某一方面獲得更好的發展。還有，他如果出現了一些困難，不管是個人困難還是家庭困難，提供一些幫扶計劃，當然他在情緒上出現了一些波動的時候，我們要主動的關懷，不能夠一味的要求他，還有在它出現一些壓力比較大的時候，我們主動的給他放個假，做一些調整的計劃。
『叄』 企業如何用人育人留人
古語雲：得人心者得天下！只有真正俘獲了員工心靈的企業，才能在競爭中無往而不勝。用人、育人、留人是企業管理永恆的話題。
一、在用人方面
1、完善人才選拔機制
在人才選拔方面，多用公開選拔，少用個人點將。公開選拔最好的方式是公開競聘，公開選拔給企業帶來的不僅是優秀的人才，更重要的是讓更多員工加入到企業高管的成長體系中，讓企業獲得公開透明的用人文化。
在打造人才隊伍上特別要注意的是，要敢於用一些提出反對意見的人。這樣的人不可太多，太多，企業就成了「大學」或研究所，空談無用；但也不可沒有，敢於提出反對意見的人雖然會讓你不舒服，但他會時刻提醒企業危機的存在，讓你不斷反省和完善自己。企業真正要提防的，反而是那些看似對企業忠心耿耿但缺乏獨立人格與主見的人，他們的過度順從會讓企業失去對形勢的清醒認識，在喝彩聲中一步步衰敗甚至走向滅亡。
2、完善人才考核機制
（1）建立「賢者治、能者上、平者讓、庸者下」的優勝劣汰機制；
每年都要評價出：賢者、能者、平者、庸者，建立動態的幹部任免機制；評價一定要採取集體評價，避免老闆一個人說了算。
（2）建立變「相馬」為「賽馬」的競賽機制。
3、完善獎懲機制
（1）建立多元化的獎懲機制；
（2）獎懲做到「公開、公平、公正。」
4、建立二元激勵機制
採取物質激勵和非物質激勵相結合的方式。
二、在育人方面
1、知識管理
1）經驗積累
有意識積累經驗，把散落在每個員工頭腦中的智慧匯集起來，形成企業共有的財富。
2）歸納總結
建立培訓課程庫的形式並固化下來，即使人員流失了，經驗財富也不會流失；
3）書面管理
形成書面化、文字化的資料，便於持續、利於保管。如：「管理制度化，制度書面化」。
2、企業內部培訓師隊伍
整合內部培訓資源，建立內部兼職培訓師團隊（或導師團隊），自老闆到高層，自中層幹部到業務骨幹，都可以成為內部培訓師。
3、培訓機制
1）多層次性
如：崗前培訓、基礎知識培訓、技術培訓、管理培訓、銷售培訓等。形成定期培訓的機制。
2）與職業生涯規劃相結合
職業生涯管理使員工了解自己所在組織的發展戰略，並根據個人特點、所處環境及發展遠景，設計個人目標。
個人、企業目標：組織對員工職業生涯的管理中，必須充分考慮員工的個人需要、興趣、特點及發展目標和組織目標結合起來。根據企業特點和個人發展目標，將組織、個人學習計劃整合統一。
3）有學有考
為保障學習的效果，必須對每次學習的結果進行考核，不能流於形式化。
4、請進來 走出去
目前國內排名前100強的大企業中，根據不完全統計有87.9%的成功都是藉助外力指導管理和營銷工作，將員工送出去或請進"專家"進行指導和培訓，進行觀念更新和資訊的吸收及學習。
5、後備人才梯隊建設
1）日常要加強人才儲備，建立後備人才的「人才蓄水池」；
2）對於技能要求較高或替代性較弱的崗位，要進行重點的培養；
3）把管理者培養下屬職責作為一個必要的考核指標，下屬不成長，主管就提拔不起來。
三、 留人方面
1、文化留人
1）領導魅力：企業領導者具有相對完善的人格，具有優質人格魅力。
2）管理文化：以人為本，尊重員工，人文關懷；
3）管理風格：遵守「客觀、公平、公正」原則。
4）溝通態度：將與員工的溝通常態化，且要「有溝有通」。
2、事業留人
1）設定企業與員工個人的發展目標；
2）建立多通道職業發展路徑；
3）做到人盡其才。
企業需要樹典型、講故事。企業發展過程中，靠努力、靠貢獻獲得晉升的人才肯定有一些，靠忠誠獲得公司重用的肯定也有，對這些人要大力宣傳，可以營造一個好的人才成長氛圍。
3、培訓留人
在知識經濟時代，許多員工都認為，培訓和教育是企業提供最好的福利，他們知道企業提供的培訓和教育是一種才能的肯定和提升。
企業人才培養中，投資回報率最高的是員工培養。基層員工特別是新員工大多數年齡相對較輕，能力也弱，這時候對他們的價值觀進行投資的回報率會很高，對他們能力培養的投資回報也是最高的。。
4、薪資福利留人
1）薪酬水平
薪酬水平不能保證比別人的高，但一定要保證不比別人的低。尤其是骨乾薪酬的競爭力，要保持在行業中等偏上水平，這樣既能讓人員安身立命礎，又體現出了人才的價值和市場水平。
2）股權激勵
給優秀的骨幹員工適當配有股份，讓員工同企業「捆綁式」發展，有利於提高企業的凝聚力，讓優秀人才永不流失。
3）福利政策
完善的社保福利如：五險一金、按國家規定的雙休、法定節假日加班薪酬加倍等，一流的員工宿舍、員工餐廳等； 附加一些福利政策：如班車、節假日禮物、生日祝福、春節表彰會、年會免費工作餐等政策。
5、契約留人
1）法律契約
所有員工入職前必須簽訂勞動合同；對於關鍵崗位人員，提高員工「出門門檻」如：《竟業限制協議》、《培訓服務協議》。
2）心靈契約
所謂心理契約，是指僱傭雙方對僱傭關系中彼此對對方應付出什麼同時又應得到什麼的一種主觀心理約定。良好的心理契約使員工心理上具有期望，激發員工的工作積極性。通過企業文化建設，可以強化員工的心理契約。
『肆』 用人、留人的手段有哪些
留人的方式有很多，有事業留人，有感情留人，有薪水留人，有文化留人等，我個人認為要針對不同層次的員工進行不同的激勵。對高層次或者有抱負的要進行事業留人，要為其規劃在公司發展的美好前景。對基層或者想一心一意工作的職工，可以採用感情留人。 當然文化和薪水對所有的人都可以。想了解更多可以一起探討,那要根據公司具體的發展階段、實際狀況等進行具體的激勵措施的制定。
『伍』 感情留人,待遇留人,事業留人,留人
如何留住人？
理順為三個層面。對基層的人員，方式是用待遇留人，因為基層人心地純朴且待遇少，他們需要錢，能多厚待他們就盡量的厚待他們；人不能把錢帶進棺材，那為什麼不能多用之於民呢
讓基層的人過更好的生活，使得基層人更努力的工作，這不是雙贏
對中層的人員，方式是用情感留人。單純的物質文明已經滿足不了他們的需要。只有用真感情去交往，把這些人當成家人對待，可以嚴厲，也可以寬容，可以賞識，也可以譴責。做到真正以員工為家人，這樣，這個層面的員工才會以公司為家，會為了這個自己的家而投入更多的忠誠和心血。
對高層的人員，方式是用事業留人。這個層面的人往往都能獨擋一面，也確實想有番作為，闖出自己的天空。待遇和情感的投入，還不能滿足這類人。他們需要什麼呢
他們需要的是一份事業的尊嚴！給他們平台和施展的空間，給他們財力和物力的支持，甚至讓他們成為你的合夥人，又有何不可
要知道賞識使人成長，譴責使人成熟。一流的企業是一流的商學院，如何讓企業的員工能迅速成長。
不斷的賞識、表揚，讓他們的腳步跟上心靈。而當到了需要員工成熟的階段，就要用「刀子嘴、豆腐心」的態度去譴責他們，讓他們的心靈等一等腳步。怎樣算成熟——「稻子熟了，就該低頭了」。
『陸』 如何選人，用人，育人，留人
一、 如何選人 1） 樹立正確的選人觀念 1、 高學歷≠高能力、高能力≠最合適 文憑不等於水平，職稱不等於稱職、學歷也不等於能力；學歷只能代表一個人過去學過什麼，並不能說明他將來的發展前途！ 馬庫斯·白金漢和柯特·科夫曼合著的《首先，打破一切常規》里提出了一個激進的觀點：人是不會改變的，選人不是選學歷，不是選經驗，更不是選態度、愛好和意志，而是選「才幹」。有合適的才幹，知識、技能、經驗可以學習，態度和愛好也不是問題，如果選錯了才幹，無論他過去有如何優異的記錄，也將是噩耗的開始。吉姆·柯林斯在其新著《從優秀到卓越》走得更遠，他說卓越的公司在開始時多半不知道自己將來要干什麼，或者說他們也不關心這個問題，他們關心的是找到一群「合適的人」，這群合適的人自然會把公司帶到輝煌的未來。 他們說的事情簡單而又深刻：人力不是公司的財富，合適的雇員才是。 「合適的人」不是培養出來的，而是「選」出來的。也就是說要麼你從一開始就對了，要麼從一開始就錯了。 2、 用人唯賢，德才兼備 大家經常會想到一個詞：「德才兼備」。那麼為什麼呢？小到一個單位，大到一個國家，用人是至關重要的。它關繫到組織的興衰和存亡。這里有一個小故事，可能會給我們一些啟示： 從前有個蠍子想要過河，但它不會游泳。正在它發愁的時候旁邊跳過來一隻青蛙，於是它就對青蛙說：「青蛙，青蛙，你背我過河好嗎？」青蛙回答道：「當然好，但我不能，因為你可能在我背你過河的時候蜇我。」「可我為什麼要做呢？」蠍子反問道，「這對我沒有任何好處，如果你死了我也會葬身魚腹的。「青蛙雖然知道蠍子的狠毒，但想想它的話也有道理，於是背著蠍子游到了水中。
這時突然蠍子彎起了尾巴蜇了青蛙一下。疼痛中的青蛙大聲喊道：「你為什麼蜇我，這對你也沒有好處，如果我死了，你也會沉下去的。」蠍子邊下沉邊說：「可你千萬別忘了我是蠍子，只要我還是蠍子，就一定會蜇你的，這是我的天性。」 這是一個很傳統、很古老的智慧故事。但我們不得不承認它在今天的社會中依然很有用處。也許有些人會說，人雖然本性難移，但我還是可以通過教育培養得到改善的，或者說選拔人才的關鍵是要看才乾和個人能力。這兩點當然不否認，但更認為在注重這兩點的同時，更應該注重的是這個人的本性和人品。後期培訓當然會改變一個人，比如行為習慣和行為動機，也許你可以舉出很多個例子來證明你的觀點，但要改變一個人需花費的時間和精力通常是我們一些中小型企業負擔不起來的。優秀的企業通常是將選拔合格的人才放在首位，而不是培養人才，尤其是考慮企業運營資本和戰略經營時機的時候。 所以選拔人才在先，培養在後，而不是普遍培養，重點選拔。那樣不但費時費力，還會造成部分人員因為失望而產生不必要的流動。 挑選人才的方法是：如果找不到聖人、君子而委任，與其得到小人，不如得到愚人。原因何在？因為君子持有才幹把它用到善事上；而小人持有才幹用來作惡。持有才幹作善事，能處處行善；而憑借才幹作惡，就無惡不作了。愚人盡管想作惡，因為智慧不濟，氣力不勝任，好像小狗撲人，人還能制服它。而小人既有足夠的陰謀詭計來發揮邪惡，又有足夠的力量來逞凶施暴，就如惡虎生翼，它的危害難道不大嗎！ 有德的人令人尊敬，有才的人使人喜愛；對喜愛的人容易寵信專任，對尊敬的人容易疏遠，所以察選人才者經常被人的才幹所蒙蔽而忘記了考察他的品德。自古至今單位和國家的亂臣奸佞，家族的敗家浪子，因為才有餘而德不足，而導致國家覆亡的太多了！所以管理企業、治家、治國者如果能審查德和才兩種不同的標准，知道選擇的先後，就不用擔心失去人才了！