事業部管理模式在哪個課程里

A. 企業中層管理課程包括哪些內容

兩大方面的內容：一是企業管理結構：工廠制管理與事業部管理，二是企業管理原理規制制度管理的操作細則

B. 事業部管理模式的建立事業管理部模式的優點

當企業發展到集團公司或企業集團的時候，原來「牧羊式管理」的方式已經無法滿足企業管理的要求，分權管理勢在必行。因此，許多企業選擇西方事業部管理模式。事業部管理模式是以利潤責任為中心、各事業部實行獨立核算、自負盈虧。事業部之間的經濟往來遵循市場交換原則，總部只負責投資管理、資產管理以及對事業部負責人的考核和任用等，其他管理許可權全部下放給事業部。這種管理模式旨在加大事業部的反應速度，激活事業部的積極性。但是，西方事業部模式移植到中國後常常會出現異化現象。
主要表現在兩個方面：
其一，企業人際關系越來越復雜，導致企業運行效率低、內耗大，優秀人才匱乏而庸人大行其道；
其二，各種幫派和利益集團盛行，權力人物利用手中的權力大肆謀取個人利益。如果企業利潤豐厚或者行業競爭不太激烈，那麼豐厚的利潤就可以掩蓋上述所有問題，有些企業可能還會呈現一定程度的增長態勢。但是，當行業處於完全競爭狀態，產品利潤越來越薄的時候，例如中國的家電行業，微薄的利潤已經不能彌補上述弊端所帶來的損耗，此時企業就會逐步衰竭。這種衰竭很難通過更換幾個人或發布幾個管理制度就可以逆轉。

C. 事業部結構在管理學第11版中是哪一章

事業部制組織結構亦稱M型結構（Multidivisional structure）,簡稱(M-form)，或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。即按產品或地區設立事業部（或大的子公司），每個事業部都有自己較完整的職能機構。

事業部在最高決策層的授權下享有一定的投資許可權，是具有較大經營自主權的利潤中心，其下級單位則是成本中心。事業部制具有集中決策，分散經營的特點。集團最高層（或總部）只掌握重大問題決策權，從而從日常生產經營活動中解放出來。事業部本質上是一種企業界定其二級經營單位的模式。

事業部制適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

事業部制組織結構：

D. 什麼叫事業部

事業部是指以某個產品、地區或顧客為依據，將相關的研究開發、采購、生產、銷售等部門結合成一個相對獨立單位的組織結構形式。

它表現為，在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品或市場，在經營管理上有很強的自主性，實行獨立核算，是一種分權式管理結構。事業部制又稱M型組織結構，即多單位企業、分權組織，或部門化結構。

事業部制結構最早起源於美國的通用汽車公司。20世紀20年代初（1920s初），通用汽車公司合並收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。

當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的管理經驗，以事業部制的形式於1924年完成了對原有組織的改組，使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功，成為實行事業部制的典型，因而事業部制又稱「斯隆模型」。

主要優點

1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。

2、權力下放，有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。

4、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

5、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。

6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。

7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

E. 事業部管理模式的建立事業部管理模式應注意的問題

一是清楚界定事業部的邊界。使各事業部有自己的產品和獨立的市場。要合並、重組企業內同類業務項，理順產業鏈條，消除事業部之間的競爭，使整個公司形成合力。
二是必須明確各事業部的責任、許可權和利益。做到責、權、利相匹配。
三是開發流暢的信息和通訊渠道。使總部與事業部、事業部與直接管理的工廠或裝置之間的協調能隨時進行。
四是建立准確有效的評估、監控機制。各事業部的競爭對手不同，市場環境不同，競爭條件不同，必須確定不同的評估基準。
隨著經濟結構調整的深入，企業兼並重組的推進，規模大型化、經營多樣化的企業(集團)會不斷涌現，事業部制組織形式會被越來越廣泛地採用。當然，企業組織管理體制改革和完善是個系統工程，應體現企業(集團)生存與發展的需要，並與其他相關工作共同推進。