『壹』 家族建設事業的意思
咨詢記錄 · 回答於2021-07-28
『貳』 繼承家族事業還是做自己喜歡做的事情
如果是「家族事業」那是肯定要繼承的，並且要將這個事業發揚光大，如果是家族產業！！那要看是什麼產業咯！不過也是要繼承的！如果你有遠大的理想和抱負的話呢!可以放棄繼承權！努力去實現自己的遠大的理想和抱負！如果單單說拿自己的喜歡的事情或者是愛好，來做比較，或者來選擇的話！那就有點沒法比拉！自己喜歡的事情或者愛好！可以在業余時間來做！但是事業或產業則是人生之大事咯！···要分清哪個重哪個輕嘛！！
『叄』 家族企業的性質是什麼拜託各位大神
家族企業，家族主要取用自己人來用，其實不管用自己人，還是外人，其實都一樣 事情總有兩面性，總有好壞，不一定說自己人好用，也不能說外人不好用，其實想 企業發展的好的話，主動權還是在自己手裡，你覺得對，那你就不用留任何關系或 面子，畢竟我們搞企業為的是生活，為的是發展好自己的事業，總不能學活雷鋒把 自己給餓死吧。
『肆』 什麼是家族家族的職位都有什麼
家族，是由一群熱愛傳奇的熱血青年，通過彼止共同的愛好和共同的理想走到一起後，形成的一個群體性的游戲群體。在家族裡，因為游戲因素的原因，有了管理和組織的慨念，並建立了行之有效和所有成員可接受的運行模式，通過一些模式和規定，使加入到家族來的所有兄弟姐妹們能共同為著一個目標來娛樂溝通。在家族裡，因為不同於其他分散型組織團體，也因為傳奇游戲的特殊因素，使得規定和規范顯得很嚴格，這是需要廣大參與家族的成員理解的，因為沒有規定和規章的約束，群體性的活動和組織都無法有效的開展和進行，所以要提醒注意的是，如何加入家族以及如何適應家族，都要首先看看家族規定的一些必要的制度，只有這樣，才能算是加入家族，成為我們的一份子； 2、加入家族有什麼益處嗎？怎麼來適應家族？ 一個傳奇家族，是由一群有組織的參與者來共同維護的，包括在游戲中的練級打裝和群體性PK戰斗，我們都知道「人多力量大」這句話，在現今網路形式的一些游戲中，一個有組織的群體所展現出來的威力是很大的，而且退一步來說，在網路的游戲中，由於游戲內容的特殊性，使得獨立玩家在運做中可能會有一些限制和阻礙，在這樣的情況下，參加一個你所喜愛的群體就顯得很重要，因為在一個規范的群體中，各種條件都允許你能用最快的速度達到你所期待的目標，或能讓不願孤獨的玩家長時間的感受家庭般的溫情和兄弟之間的友情和愛護。 如何適應一個家族，則需要一點時間來了解家族的規范制度和人文環境，因為網路中的群體是由很多不同地域的玩家共同參與的，各人的喜好和各人的脾性都會有所不同，而群體體的組織又需要一些規定來約束和組織，如果你選擇加入一個家族，首先便要認清家族的規章和一些模式的慨念，再然後便是了解你所處群體中各成員的類型和脾性，在得到了解後才決定是否參與其中。如果你認同家族的模式，或家族屬於你喜愛的類型，那麼你要做到的，就是服從或認同家族的管理模式和家族規定約束，以此為底線，來充分展示你的才能和能力，從參與者到組織者，進而到管理者； 3、如何解決在家族中的茅盾？家族的目標是什麼？ 在傳奇游戲中，關於裝備的爭端是無休止的，任何糾份或爭執，都是因裝備問題而來的。我們都知道，在網路游戲中，玩家的裝備是展示一個玩家在游戲中能力或身份的載體，裝備的好壞，因為游戲的特殊性，直接影響了玩家的意念和感覺。但，所有參與到家族的所有成員也應該永遠記住這句話「裝備，不是擁有一輩子的東西，而感情，卻是可以擁有一輩子的」，因為感情的存在，我們才能相親相愛，才能相互扶持和進步，裝備只不過是網路游戲中一個虛擬的數據，當我們離開網路時，所謂的裝備都會煙消雲散，而當我們離開網路時，我們之間建立起來的感情，卻是十年二十年都難以忘懷的。對裝備的態度，直接能表現出你的人生價值觀和人性。「無私、友愛、謙虛」才是一個真正網路玩家的必須具有的個性和慨念。無私，能讓你人格高上受人尊敬。友愛，能讓你獲得真情和愛戴。謙虛，能讓你永遠得到朋友的祝福和永遠的掛念。只有真誠相對，走出網路的虛無，拋棄網路中的欺詐，才能成為真心的朋友和真心的愛人； 一個群體能走到一起，只因為一個共同的目標和愛好，可能有人喜歡獲得游戲中的至高裝備，可能有人喜歡聊天或喜歡群體生活，可能有人只是想尋找一份愛情或友情，但大家同時也要注意的是，一個家族之所以設立規定建立模式來運行，是期望達到一定的影響力和威勢的，在虛無的網路中，只有建立自己的威勢和群體榮譽感，才能吸引更多人參與其中，或讓勇於突破和勇於挑戰的人獲得自豪感和動力。家族，就是我們在網路中的家，我們要維護她、建設她，捍衛家族的榮譽，譜寫我們的歷程，在虛擬的世界裡打造實實在在的群體，是我們每一個家族成員必須做到的事。「狂駁滔天志、盡灑英雄血、兄弟情義深、笑傲傳奇巔」，讓我們攜手並肩，開創屬於我們每個人的傳奇； 4、家族是怎樣來運行的？我該如何參與？ 家族的運行，是有模式和規范的，一般來說，現今的家族模式是由：管理層、打裝組織部門、PK戰斗組織部門、精英組織部門、普通成員群體等幾部份組成的。管理層，是由數位傳奇資深玩家或有組織才能管理才能的成員組成的，管理層的任務就是規范家族的運行模式，建議或指正成員的運作，號召或組織成員進行各種有必要的集體性活動，管理層擁有家族的至高許可權。打裝組織部門，就是組織有興趣或有能力的成員，進行游戲中裝備的獲取、收集和發放。PK戰斗組織部門，就是組織有特長和有能力的成員，進行有效的保護或支持家族成員進行活動的武力團體。而精英組織部門，則是選取家族最骨乾的成員或能力最能表現的成員，進行單獨意義上的活動和特殊安排的團體。而普通成員群體，就是願意甘當綠葉支持和維護家族的成員，以及一些新手玩家。我們通過層層部門的組織安排，來進行游戲中有效率的活動，以此來獲得一些成就或達到一定的目標。每一個部門或組織的運行，都是有規定和章程的，只有按照規范章程來良性運做，才能以最小的力量達到最大的目標，從而才能維護我們的家族，保護我們的群體； 參與一個家族的部門組織，需要達到該部門的規定和要求，或有一定的專長和經驗。當你參與家族部門後，所要做到的就是服從和支持，努力表現自己的能力，進而參與到部門的組織管理中去。一般來說，家族設立的部門，都享有一定的照顧和特殊對待，因為游戲性質的不同，所給予的許可權和照顧也有一定安排，想要參與或已參與的成員，應該明確自己應得的許可權和應做的工作，努力成為家族的骨乾和精英，成為維護家族榮譽最重要的一份子，只有這樣，才能體現你的價值和你的能力； 5、如何推動家族的榮譽，我該怎麼做？ 傳奇游戲中，群體之間的對抗和對立，體現在行會戰役等斗爭中。行會，是傳奇中各群體所建立的工會性的組織，而行會戰爭，就是各行會之間的戰斗，為了維護各行會的榮譽，或為了爭取一些利益和達到一些目的，行會之間就會有對立和爭斗。在行會戰爭時刻，捍衛自己家族行會的榮譽，就是每一個家族成員必須要做的事，在家族危難之時，在你的兄弟朋友被欺凌之時，我們每一位成員都應該勇敢的站出來，響應家族的動員令和號召，投入到戰斗中去。倒下並不可怕，戰斗是需要鬥志的，一個有鬥志的十人團體就是十隻雄獅，只有血性才能激起我們的戰意，只有無數次的起身再戰，才能讓我們熱血沸騰，要用我們的身體擋住侵犯我們的敵人，用熱血來維護家族的榮譽，維護我們每一個人； 6、網路令我很迷茫，我該怎麼辦？ 現實和網路，是兩個世界。現實，才是我們生存的根本，我們不認同為了網路而放棄現實，雖然網路中有你的夢想和朋友，所以大家應該把握好分寸，在可行的時間里安排自己的娛樂，才是正確的。家族，需要每一位成員的付出和奉獻，但不是以毀滅現實來進行你的奉獻，我們永遠是朋友，無論因為你在現實中的哪些原因導致你無法在網路中多留片刻，我們都會理解，都會支持，必竟我們還需要生活，還需要生存。學業和事業，是現實中都重要的事，只要你付出了熱情，哪怕你僅僅出現5分鍾，我們都會愛護和支持你，希望大家在人生的階段都取得成就，期望我們在未來的日子裡相見時，談起我們的傳奇，談起我們的歷程，是開心的愉快的. 亂丗雙雄メ戰
『伍』 怎樣才算是家族企業
家族企業的先天優勢家族企業在所有企業組織形態中，有其特殊性。這種特殊性在於家族企業的所有權掌握在以血緣、親緣為紐帶的家族成員手中，但並不能由此推斷家族企業就是一種低效率的企業形式。相反，作為一種制度安排，其本身的存在就說明了其存在的合理性，而家族企業的頑強生命力更是說明它與其它企業形式相比有其優越的一面。當然，利弊相生，不足之處也是在所難免，這種特殊性也導致了家族企業諸多根本性的內在缺陷。下面我們就家族企業的先天優勢及內在缺陷進行深入分析：
在家族企業中，家族成員所有權與控制權兩權合一，家族成員既參與企業經營管理，又參與剩餘索取權的分配，所以家族式企業中的家族成員有動力經營好企業，這使得面臨逆向選擇和道德風險的可能性大大降低。同時家族企業中家族成員之間形成了一個小型的團體，團體內部由於經常在一起溝通交流，使得內部成員的信息不對稱性以及成員間的協調成本大為降低。不僅如此，由於血緣關系的維系，家族成員對家族高度的認同感和一體感，使其對家族產生了一種神聖的責任，這使得家族成員為家族企業工作都是「各盡所能，各取所需」，不計較自己付出的勞動和獲得的報酬是否處於合理的比例關系，從而使企業成員間的交易費用大大降低。
另外，在家族群體內部還有一種選擇性刺激制度，即家族成員必須努力為家族的發展而奮斗，如果某個成員出現道德風險和逆向選擇，他就可能會被族長開出族籍。在這種壓力下家族企業中的家族成員一般都會比較自覺，為家族企業也是為家族的發展而努力工作。在信息不對稱狀況減弱和選擇性刺激制度下，家族企業中的家族成員與企業簽訂契約的交易費用大大降低，而且由於家族成員具有共同的價值觀和倫理觀念以及他們之間存在著家族性的默契，所以企業主對員工的監督成本也很低。正是由於交易費用的降低，使得家族企業這種組織形式在一定的環境下能體現出相對其它組織形式的優勢，這也是家族企業能普遍存在和頑強成長的主要原因。 [編輯本段]家族企業的內在缺陷與這些先天優勢相生伴隨的是家族企業的特殊性也導致了諸多內在缺陷。這些內在缺陷是由家族企業的特殊性所決定的，依附於這種特殊性而生。當家族企業需要進一步做大做強時，這些缺陷便成為企業發展的禁錮，障礙企業的可持續發展。下面我們對家族企業根本性的內在缺陷進行分析。
1.人才瓶頸
企業發展都有一個從小到大的過程。家族企業創業初期，企業規模小，其核心成員基本上都是以血緣、親緣為紐帶的家族成員，創業者作為核心擁有天然的家長權威，依靠家長權威的家族式管理即可保證家族企業順利運轉，甚至可以「邊吃晚飯邊開董事會」。同時，家族企業在發展初期，能夠提供的剩餘索取權和剩餘控制權總量相對較小，也就是企業應得權利供給較少。此種狀況下家族企業內部各方為分享利益成果、爭取應得權利的矛盾沖突不會太尖銳，強調家長權威、親情原則的家庭倫理能有效協調家族成員的利益矛盾。這一階段企業相對稀缺的是貨幣資本而不是人力資本，對管理的要求也不高。而隨著企業的發展:
一方面，企業規模的快速擴張導致企業對人力資本數量需求的大幅提高，而家族成員群體供給速度在人口自然增長率的影響下，一般會遠遠低於企業對人力資本需求的速度；
另一方面，由於企業規模的擴張，管理的復雜化，導致企業對高級人力資本需求的增多，而對於家族成員群體而言，高級人力資本要素擁有者要受到人才成長的概率等因素的影響，在家族成員這個小規模群體內，這種人才出產的概率極低，因此從質上看，家族成員群體也很難保證對人力資本的供給。
從以上分析可以看出，家族企業的發展過程中必然會遭遇人才瓶頸。
2.缺乏良好的企業文化
企業文化是企業的基本價值觀和行為規范，是企業倡導、信奉同時必須付諸實踐的的價值理念，也是企業永續經營、充滿活力的內在源泉。其主要內容是企業的制度安排和戰略選擇，企業有什麼樣的制度安排，有什麼樣的戰略選擇，就有什麼樣的企業文化。而在家族企業中，權力往往集中在以創業者為核心的家族成員手中，這種極權的決策體系缺乏有效的監督、反饋和制約機制，不利於決策的科學化、民主化，容易造成決策失誤，這是一種制度安排上的缺陷。
同時，在另一重要環節——人才的選拔上家族企業遵循的往往是特殊主義原則，而不是普遍主義原則。所謂普遍主義原則是指選聘人才一般以能力為主，人事任免遵循制度化的人力資源管理方法。而家族企業多採取以血緣為中心的用人制度，即堅持以血緣關系第一，其次才會考慮能力。對家族成員採取特殊主義原則，而對非家族成員採取普遍主義原則，往往是家族企業的通病。這些行為背離了基本的公平原則，不僅嚴重挫傷非家族成員的積極性，而且使家族成員喪失提高素質的動力和壓力，難以形成有效的激勵約束機制。在這種特殊主義原則的指導下，人力資源得不到優化配置，合理的人才結構更是無從談起。 [編輯本段]家族企業可持續發展的路徑選擇關於家族企業的演變路徑和發展趨勢，國內外學者進行了饒有興致的研究，並且提出了不同的看法。概括而言，基本上有如下觀點：1、家族企業的發展是沿著家庭式企業—企業家族化－家族企業化－經理式企業的路徑演進的；2、家族企業的發展是沿著原始企業－家族式企業－公眾公司的路徑演進的；3、家族企業的發展是沿著家族企業－合夥制企業－股份制企業的路徑演進的；4、家族企業的發展是以家庭式企業－純家族式企業－准家族制企業－混和家族制企業－公眾公司的路徑演進的。在具體的變遷路徑上，大家的看法雖然有所不同，但基本上都認為家族企業的發展是沿著家庭式企業－企業家族化－家族企業化－公眾公司這一路徑演進的，而且對最終的演進結果，已達成了一個共識，即家族企業最終必然演進為公眾公司。我們可以從實踐和理論兩個方面來進行考證。
從現實情況來看，全球范圍內尤其是西方發達市場經濟國家的家族型經營的發展表現出如下趨勢：1、所有權和經營者分離。隨著企業規模的擴大，企業競爭的加劇，家庭和家族觀念的轉變，以及經理階層的興起，家族型經營難以適應後工業社會的發展而退出歷史舞台。那些股份較大的家族只能間接地影響企業的決策，企業的經營權落到管理專家們的手中，企業的兩權分離從根本上動搖家族型經營的基礎。IBM、福特、殼牌、摩托羅拉等西方的老牌家族企業都因為主動適應這種趨勢而得以繼續發展。2、泛家族主義管理的盛行。家長式的管理將在家族企業中消失，但企業的家庭主義色彩仍然被保持和發揚。西方提倡帶有家庭主義色彩的團隊精神，在東方的日本，封建效忠主義和家族恩情主義的家長式管理正在被命運共同體平等主義的經營所取代，員工和經理一樣是企業大家族中平等的一員。3、家族企業進一步社會化。家族企業通過向社會發行股票和債券，向內部員工轉讓股份，向社會公益事業投資，使企業的所有權進一步社會化，企業的社會化在其經營宗旨上表現為更加強調企業的社會責任。
以日本松下電器公司為例，公司的發展過程是松下幸之助個人股權比例不斷下降和稀釋的過程，從企業之初的100%下降到1950年的43%，1955年的20%，而1975年更猛降到2.9%，使松下企業的發展突破了個人和家族的局限，保證了企業的持續穩定發展。縱觀歐美發達國家的家族企業，存活下來並發展壯大的絕大部分都成了公眾公司。福特、杜邦、柯達、通用電氣、摩托羅拉、迪斯尼，這些成為著名跨國公司的家族企業更是如此。其殊途同歸之路就是家族企業發展方向的最好說明，也是對上述結論的有力實證。
家族企業要想在不斷變化的市場環境中生存下來並發展壯大，終將演化為公眾公司，這並不是由創業者或其繼承者的個人意志所決定的。從主觀意願來講，他們更不願意成為公眾公司，因為他們不想喪失企業的控制權。這種發展的必然是由家族企業生存的客觀環境所決定的。在日益開放的經濟形態和日趨激烈的市場競爭環境中，家族企業的內在缺陷逐步成為企業擴張的羈絆，制約了企業的生存和發展。適者生存，不適者淘汰，要想生存發展下去，變革自身，順應環境就成為唯一出路。公眾公司則是現代企業制度的典範，家族企業向公眾公司過渡能有效完善其治理結構，變家族管理為職業管理，加強制度建設和強化制度效用，有效克服家族企業的人才和文化瓶頸兩大內在缺陷，適應經濟環境的變遷，避免被市場所淘汰而得以延續下去。
『陸』 家族企業是什麼意思
家族企業就是指資本或股份主要控制在一個家族手中，家族成員出任企業的主要領導職務的企業。美國學者克林•蓋克爾西認為，判斷某一企業是否是家族企業，不是看企業是否以家庭來命名，或者是否有好幾位親屬在企業的最高領導機構里，而是看是否有家庭擁有所有權，一般是誰擁有股票以及擁有多少。這一定義強調企業所有權的歸屬。學者孫治本將是否擁有企業的經營權看作家族企業的本質特徵。他認為，家族企業以經營權為核心，當一個家族或數個具有緊密聯系的家族直接或間接掌握一個企業的經營權時，這個企業就是家族企業。
『柒』 家族事業利大於弊辯論
家族事業利大於弊
家族制企業弊端:
一是對家族以外的人員缺乏凝聚力。
二是增加了融資的難度。家族內部的封閉性，使外界投資者很難了解企業本身的資產、負債、財務狀況，無法了解企業的真實經營情況。
三是難以嚴格實行科學管理。以人情代替制度，以倫理規范代替制度規范，使企業管理制度扭曲，無形中增加管理的成本。
美國沃爾馬公司，沃頓家族擁有38%股份;美國福特公司，福特家族擁有40%股份。
家族制企業類型:家長集權型、群親決策型、朋友參謀型、精英參與型。
「產權家族化」、「管理社會化」
家族式管理不同於家族制企業:
家族式管理是企業經營管理的一種模式，即企業由一位強有力的人物作為統帥或幾個有血緣關系的家族成員作為企業的組織核心，直接控制著企業的經營權，實行高度集權化的管理。
家族制企業並不一定要採用家族式管理模式，如香港的長江實業、和記黃埔，就是由李嘉誠家族控股而按照現代企業制度進行科學管理的家族企業;反之，非家族企業也可以採用家族式管理模式，如國內有些國有企業，在經營管理上就帶有濃厚的的家族式色彩。
家族企業的優勢
1、凝聚力高。創業時期，憑借家族成員之間特有的血緣關系、類似血緣關系、親緣關系和相關的社會網路資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快的完成原始資本的積累。
2、反應迅速。以家族整體利益來看，在通常情況下，利益的一致性使得各成員對外部環境變化具有天然的敏感性，外部尤其是市場變化的信息能很快傳遞至企業的每位成員;同時，家長制的權威領導，可使得公司的決策速度最快;在執行上，由於內部信息溝通順暢，成員之間容易達成共識，在政策貫徹，決定執行得力;家族整體利益使得家族成員本身具有更高的誘因努力工作，自然地幫助公司的價值趨向最大化。
3、心理契約成本低，可以幫助企業降低監控成本，因此家族企業的總代理成本相對於其他類型的企業低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高於其它非家族企業的成員，家族企業成員之間可能負擔較低心理契約成本。成員之間特有的血緣、親緣關系，使家族企業具有強烈的凝聚力，加上心理契約成本較低，再加上經營權與所有權的合一，家族企業的總代理成本可能較非家族企業為低。
家族企業的劣勢
難以得到最優秀的人才。企業要做大，要發展需突破的一個重要的瓶頸就是專業化和規范化，家族企業也不例外。吸收大量的專業人才進入公司的核心層是專業化和規范化的必由之路。單純在家族成員中選擇人才的結果，就是選擇面會變的越來越窄，可用的人會越來越少;而長期的家長制管理，會使領導者變得自負，總覺得自己是最能乾的，這恰恰排斥了社會上更優秀的人才的加盟;另外，基於家族關系建立起來的內部信任，會自然對沒有類似關系的員工產生不信任感。因此，家族企業的劣勢首先表現在深知自己的企業因缺乏人才而長不大，卻又很難創建獲得和留住人才的環境。
結構及內部錯綜復雜的關系。有位企業老總曾經說過這樣一句話:民營企業大了，就變成國有企業。由於血緣關系和親緣關系的介入，公司的內部結構和關系會比單純的國企更復雜一些。從比較通用的分析角度切入可以分為:所有權人(Ownership)、家族成員(Family)及企業業務相關者(Business)如企業內員工及客戶，這個模式原本是在一九八二年由戴維斯(JohnA.Davis)及德吉利(RenatoTagiuri)首創的。
具體而言，家族企業的競爭優勢主要表現在以下三方面:
第一，天然的利益共同體。在家族企業的股東、職工和用戶「三角形」的利益結構中，股東和職工在很大程度上是重合的，沒有代理人的那種特殊利益，使得家族企業比非家族企業能夠更多地關照其中長期利益，它可以在近期利益、直接利益方面做出許多犧牲，以便謀取企業的利益最大化，其家族成員甚至可以接受利潤不分紅而用於積累和發展。
一些非家族的小型企業，不是家族成員在管理，往往會因為利潤分配而出現矛盾沖突。企業剛剛掙到一點兒錢，創業者之間就出現利益分歧和沖突，鬧得不可開交而走向分裂。這在中國民營企業中是很普遍的現象。非家族企業容易產生這樣的矛盾沖突。這種矛盾在中小企業中表現得很清楚。
從這一點看，中小企業在創業初期，家族控制比非家族控制具有更大的優勢。事實證明，這在中小企業創業和發展中是一個重要優勢。
第二，相互信任。所有中小企業和民營企業面臨的最大問題，是內部人把隊伍拉出去做與原企業同樣的業務，反過來與原企業爭奪市場，而且他們對原企業的業務路數、優劣所在都很熟悉，很快就成為最具威脅的對手，對企業的打擊最大。
由於中國的法制還在健全之中，盜竊企業財產、拿走企業的錢可以判罪，但是把企業的業務和市場偷走或搶走，卻很難治罪，特別是對於民營企業，法律的保護還很不夠。這就導致中國至今還缺乏一種良性的企業環境。與假冒偽劣橫行、欺詐層出不窮相對應，中小企業也很難找到可以信任的職業經理人，它們往往需要靠家族、親情式管理的紐帶來維系企業的穩定和管理團隊的團結。
第三，吃苦奮斗的創業精神。家族企業中，利益關系之上有著親情的關系，不計報酬地吃苦耐勞，往往比非家族企業的員工要明顯得多。就業市場形成的標志之一，是人們談論薪酬不再有很多的猶豫和靦腆，非家族的大學畢業生一來，就會先談第一年2000元的工資，第二年漲到3000，第三年漲到5000，如果不漲，就會到別的企業另謀高就。家族企業的人則可以在相當的時間里忍受低工資，忍受創業過程中的很多辛苦。
家族企業的特徵
毫無疑問，家族企業的獨特性來自於家族和企業的整合，這種整合使得它與非家族企業相比具備了一些較為獨特的特徵。根據色蒙和黑特(2003)的分析，家族企業的獨特性通過其所擁有的五種類型的資源來體現，即:人力資本(human capital)、社會資本(social capital)、拯救性資本(survivability capital)長期性金融資本(patient financial capital)和治理結構(government structure)，具體說來，家族企業的特徵通過如下幾個方面的資源來體現:
人力資本。人力資本一般指通過學習而獲得的較為獨特的知識、技巧和能力，與財產資本相比，人力資本更可能是創新的源頭。在家族企業中，家族成員具有家族和企業的雙重角色，這種雙重的角色及其行動使得其所形成的人力資本具有不同於非家族企業的特點。從實踐上看，家族企業的成功在很大程度上與創業者傑出的預見能力、強烈的冒險精神和卓越的組織能力密不可分。對家族企業而言，其最為重要的資源就是家族領導及其成員所擁有的人力資本。
社會資本。本文把社會資本理解為存在於人際網路中、能為行為者提供便利的種種資源，諸如規范、信任、網路等非實物資本的綜合，它是企業的一種極為重要的資源。家族企業的社會資本，包含了家族及其企業各種社會網路，它能夠有效地改善與供應商、消費者、金融機構(財團)等之間的關系，從而為企業創造價值、獲得利益構建良好的合作平台。
拯救性資本。拯救性資本指家族成員為了家族企業的繁榮，所願意貢獻給企業的資源總和，這些資源通常採用勞動力、財物等形式。由於家族成員的雙重身份，他們通常對於家族企業抱有深厚的感情，會自覺地奉獻其財力和精力，也會自覺地把推進企業的繁榮和發展作為自己應有的責任。尤其是當企業面臨重大的挑戰和難關時，家族成員更會不計報酬地奉獻，從而扭轉不利局面，使企業重新振作起來，因此稱之為拯救性資本。
長期性資本。家族企業的金融資本往往是在家族內部積累或募集的，因而即使在長期內也不存在還款清算的壓力。相對於其他企業而言，投資於家族企業的金融資本所有者對其投資具有很大的耐心，絕不會因短期的企業績效下降而要求迅速地抽回投資，因此這種特殊的金融資本被稱之為長期性金融資本。
治理結構。與現代的經理式企業，即所有權和控制權相分離的企業相比，家族企業在治理結構上的突出特徵就是所有權與控制權的統一。從所有權結構上看，家族企業的所有權較單一，中小家族企業往往是一個家族擁有全部的所有權，大型企業則是一個(或幾個)家族掌握控股權，基本上不存在股東高度分散、股東搭便車問題。從內部治理結構上，企業主兼具備股東和經營者的雙重身份，既是企業經營風險的最終承擔者，也是經營風險的製造者，這使他們有充分的積極性和高度的責任感來經營管理企業。
家族企業的競爭優勢與劣勢
關於人力資本
就優勢而言，家族企業所擁有的人力資本更加富有責任感、更具有專有性。從責任感來看，家族成員對家族利益的忠誠使得他們絕不會僅僅把企業視為謀生的場所，他們很自然地會「以廠為家」;從專有性來看，家族成員往往自小就在企業中工作或生活，耳濡目染了企業的方方面面，他們學得了很多的與本企業相關的具體知識，這種知識無疑地會使他們能夠駕輕就熟地從事經營管理，而這種經歷和能力往往是難以被模仿的。
而就劣勢來看，家族企業封閉的人才結構也使企業往往聘用的是能力較差但又是家族成員的雇員，畢竟家族企業首先要解決的是家族內部成員的就業問題;同時，由於企業領導一般都是在家族內成員之間傳承的，與非家族企業相比，家族企業的外部雇員更缺乏職業發展預期，這使得家族企業很難吸引和留住那些優秀的外部經理人，因而人才的內部封閉循環顯然會使得企業的經營管理人才素質不理想;另外，菲吉納等人的研究表明，與非家族企業相比，家族企業很少強調外部工作經驗和學歷作為晉升的重要考核指標，容易導致經理人的知識背景單一，缺乏創新精神。
關於社會資本
從正面來看，家族企業在社會資本積累上具有極強的競爭優勢。首先，家族和企業的合一有助於增強所有的家族成員對企業的責任感。他們更會把企業視為整個家族的長遠事業，而不純粹是盈利性的機構，成員更願意像維護家族的榮譽、形象一樣來維護企業的形象，而不願意為一時之利而損害整個家族的形象，這在客觀上有利於提高企業的社會認可程度，促進企業社會資本的積累。其次，家族成員內部的高度信任關系保證了組織的凝聚力。家族中的家長作為企業中的自然權威，能夠順利在企業內部建立通暢的管理體制;家族成員長期的共同生活，他們受到同樣的價值觀、文化熏陶，甚至在語言、行為方式上的趨同性則使成員之間的了解、溝通都極為便利。家族企業在社會資本積累上的負作用就在於，家族成員一般都傾向於和家族內部成員建立信任合作關系，而對外部成員則持懷疑甚至敵視的態度，從而對構建企業與外部網路形成一定的阻力。這在華人家族企業中尤為如此，費孝通強調華人文化是一種差序結構，即以血緣為基礎從內到外的發散網路，顯然這種內外有別的信任結構不利於企業社會資本的積累。就信任資源的特徵而言，華人社會普遍的是「在血緣基礎上形成的以家族及泛家族信任為核心內容的倫理信用規則」。另外，封閉的信任結構也不利下一代家族成員的人力資本良性積累。年輕一代的成員僅願意崇拜和模仿長輩的經營理念和經營方式，而不願意與外界的管理精英進行交流和學習，這在客觀上會使其視野和能力的發展受到阻礙。
『捌』 承家事業輝堂構 經世文章裕棟梁 這副對聯的大概意思是什麼，求高手解
上聯----指繼承家族的事業,使之發揚光大,輝煌榮譽照亮了廳堂的構件,意思是繼承發揚家族事業,並光耀門楣,更上一層樓;
下聯----指家裡傳承收藏的一些經世的文章大作,都已經填滿了房屋,這個裕棟梁,有兩層含義吧,棟梁代指房屋,就是說家裡的經世名著多得填滿了房屋,形容書香大家,藏書之多之豐富,另一層,棟梁代指人才,可以理解為家裡的學風,書香之風,耳濡目染,培養了許多棟梁之才.
總的說來,應該是堂聯,很常見的內容!!
『玖』 事業和家庭分別指什麼
?家庭和事業是人生發展的兩個重要方面 ?和諧、幸福、團結的家庭是你的事業發展的基礎和保證 ?你的事業發展必然促進了家庭成員的幸福感，讓家庭進一步團結穩定 ?假如你正在婚戀：成功的事業也是建立穩固幸福家庭的前提（讓你在求偶時能夠勝人一籌！） ?由此看來家庭和事業的關系是相輔相成的關系 ?凡事都沒有固定模式：有的人是先建立家庭後發展事業。有的人是先發展事業後建立家庭。（究竟誰先誰後？你一定要根據自己的生存能力（即：知識水平、技能、求職狀況等）經濟條件等多方面因素來客觀考慮切實可行的計劃才行！祝你有一個成功的人生！
『拾』 家族企業的利與弊是什麼
轉載二則，供參考。
家族企業的「利與弊」
從全球來看，在很多國家，家族企業幾乎占據了所有企業的半壁江山，且主要以中小企業為主。《財富》雜志500強中37％的企業是家族企業，如沃爾瑪、福特、洛克菲勒、寶馬、索尼、豐田、三星、現代等。在中國，無論是李嘉誠的家族企業還是榮氏企業，都佔有舉足輕重的分量。
三星經濟研究院對中國上市公司中的200家家族企業調查發現，中國家族企業基本覆蓋了除行政壟斷行業外的其他所有行業；在地域分布上，它們主要集中在廣東、浙江、江蘇、福建、上海等中國近代工商業的發祥地或發達地區。尤其是廣東和浙江兩省，數量幾乎占所有家族企業總數一半。
三星經濟研究院戰略組首席研究員李剛、邱靜向《第一財經日報》表示：「這一地域分布特點並非巧合，廣東是中國近代最早對外開放的通商口岸，改革開放以來又常常被當作改革試驗田，是中國輕工紡織、機械電子等產業出口基地。」
家族企業集中於進入門檻較低、行政干預較少、競爭激烈的行業。研究員認為：「家族企業在包括化纖、農葯、化肥的輕化工行業，電子元器件，金屬加工，機械製造等行業分布的比例較高。」這些行業的准入限制放開較早，國企退出的步伐較快，而且都有一定的規模經濟，周期性較強。而在金融、礦產、電力等行業分布最少。這可能是因為這些行業與公共事業密切相關，政府監管嚴厲，而且投資大風險高，限制了家族企業的發展。
此外，近年來，中國家族企業在房地產業快速擴展，無論是SOHO中國這樣以姻親關系為基石的家族企業，還是合生、珠江這樣以兄弟關系為紐帶的家族企業，在房地產行業都有體現。有些家族企業近三年逐漸放棄了原有主業，專攻房地產開發。研究員舉例說明，廈門雄震礦業集團(ST雄震 （600711 股吧,行情,資訊,主力買賣）)，過去的主業鉛鋅礦和有色金屬生產貿易實際已停止，目前的營收大部分來自IT產品的貿易服務和房地產業務。「這可能從一個側面說明私營資本在主業不突出或者因市場環境惡化難以為繼的環境下，面對房地產業繁榮的誘惑作出投機性選擇。」
據調查，家族企業2009年年均營業收入13.51億元，實現利潤1.14億元，平均利潤率8.04％；剔除因收購、資產重組等原因導致的波動，過去兩年家族企業年營收增長率平均為26.39％。三星研究院研究員認為：「這說明與其他企業相比，家族企業雖然規模較小，但盈利能力更強、增長更快。」
報告指出：「希望家族事業能庇蔭子孫，這一中國傳統宗法社會的核心價值觀反映在家族企業的行為上，通常表現為著眼長久、求穩求平安的保守財務戰略。有趣的是，保守的價值觀和財務策略似乎並未影響家族企業的擴張速度，在金融危機的背景下反而顯得負債率更低、流動性更強、有更高的增長率。」
家族經營與職業管理
位於福建晉江的安踏體育就是這樣一家典型的家族企業，談到家族企業的發展，安踏董事會主席兼CEO丁世忠毫不避諱家族對於中國民企的重要性。「我至今告訴員工，安踏之所以能發展到今天，兩個大哥在企業的發展中功不可沒。」
丁世忠所指的兩個大哥，一個是他的表哥，一個是他的親哥，這兩人在安踏企業初創時期給予了資金和技術上最大的信任與支持。丁世忠認為，在福建、廣州一帶，以家族親緣關系為起點，是當地民間企業發展最主要的形態。在創業時期，憑借家族成員之間特有的血緣關系、親緣關系和相關的社會網路資源，以較低的成本迅速集聚人才，全情投入，團結奮斗，甚至可以不計報酬，能夠在很短的一個時期內獲得競爭優勢，較快地完成原始資本的積累。
然而隨著企業做大和逐漸上市，家族化管理必須淡出舞台，取而代之的是管理的職業化、系統化、流程化。一方面，丁世忠要求一部分創業的家族元老不再參與企業管理經營，轉而幕後控股和監督；另一方面，丁世忠快速地招募了職業經理人團隊，並梳理了企業文化，建立統一價值觀。
隨著中國民企的上市步伐加速，越來越多的中國企業都將管理公眾化和職業經理人的問題提上日程。但三星經濟研究院的首席戰略研究員也指出，在處理與職業經理人的關系問題上，家族企業內部容易出現「生人勿近」的家族圈子，圈子內外壁壘分明，成為與職業經理人之間的溝通鴻溝。家族成員之間倚賴親緣建立信任關系，而非依靠共同目標或物質激勵提升凝聚力，親緣信任難以跨出家族關系構成的網路，容易造成與職業經理人的隔膜。比創始人單獨控制更復雜的是，家族內部的矛盾常常會轉移到圈子外面，職業經理人有可能遭池魚之殃，影響個人職業生涯發展，打擊其工作積極性。
家族創始人與職業經理人的關系、所有權與經營權分離是家族企業研究中獨特的課題，也是討論家族企業管理時受關注最多的問題。無論是吵嚷了1年的國美分權事件，還是任正非接班事件，無一不是家族創始人與職業經理人之間矛盾的體現。
接班換代難題
而最讓家族企業頭疼的莫過於創始人的接班問題。公開資料統計顯示，未來5~10年，我國將有 300萬家民營企業面臨接班換代的問題。擺在中國家族企業面前的接班人人選無非只有兩種：一種是家族後代，一種是職業經理人。
由前者接班看起來無可厚非，因為中國傳統的「子承父業」和「肥水不流外人田」的觀念，大多數都是讓自己家族的後代來做接班人。為了讓自己的後人順利接班，許多家族企業都不惜從娃娃抓起。據說，李澤鉅和李澤楷八九歲時，李嘉誠便專設小椅子，讓他們列席公司的董事會會議，頗有點過去宮中培養王子的味道。
也有家族企業領導人把子女送往歐美或當地的名牌大學接受高等教育。慈溪方太集團創始人茅理翔正是如此，為了讓留學歸來的兒子茅忠群順利接班，茅理翔堅持讓女兒退出了日常管理，在他看來，這並非傳統的男尊女卑思想作祟，而是他管理中的「口袋理論」——在第一代創業家面前，企業家與子女只有一個口袋的利益，一旦兒子、女兒結婚了，那就存在他們兩個口袋，這個口袋包含兒媳、女婿等家族的因素，也由此就可能引發為權力斗爭的矛盾，因此，始終將企業的所有權放到一個口袋裡，則可以有效地避免不必要的內耗。
經過六年的放權，茅忠群組建了屬於其自己的管理團隊，既保持家族制的絕對控股90％的幅度，又適當拿出10％的股權給予其由博士、碩士等組成的高知管理團隊。
相對於方太的順利接班，華為的下一棒接班人則引起了更多人的關注。作為全球第二大電信設備廠商，已經66歲的華為創始人任正非在企業內部有著無法取代的影響力和控制力，「任總之後，華為能否續寫傳奇」一直是華為員工私下談論的話題之一。雖然華為出面反駁流言，但選親還是擇賢，依舊是任正非不能忽略的選擇題。
三星經濟研究院的報告指出，低制度化信任、低文本化信息造成家族成員在人際交往中習慣性地按照「由親至疏」排位，在這樣的大環境下，家族下一代的繼承預期穩定，而職業經理人相對較難進入企業的核心圈子。家族核心網路與外部人際網路壁壘分明，組織內存在難以逾越的文化和權力障礙，企業的治理結構圍繞家族血緣關系固化。如何在這樣的社會環境下培養與職業經理人的關系，能否建立以家族為主導的職工持股計劃都是值得進一步研究的問題
家族企業的利與弊
什麼是家族企業
一種說法是，企業創始者及其最親密的合夥人（和家族）一直掌有大部分股權。他們與經理人員維持緊密的私人關系，且保留高階層管理的主要決策權，特別是在有關財務政策、資源分配和高階層人員的選拔方面。
家族企業組織形式初步分析
1.集權式的組織模式。家族企業的創立者或繼承者，往往以其較大的股份、較高的輩份或獨特的個人魅力，在家族企業中扮演著家長的角色。家長依託家族的血緣關系，將企業的決策權集中在自己手中或家族內部，從而建立了集中、穩定而強大的領導實體。
心理契約成本低。理論上，企業規模擴充勢必導致所有權與經營權的分離，產生委託代理制。但很多時候，資產所有者和代理人的目標常常不一致，客觀上也存在著代理人的「逆向選擇」和「道德風險」問題，資產所有者可能面臨資產流失的危險。家族式的管理幫助企業降低監控成本，因此家族企業的總代理成本相對於其他類型的企業低。
2．可以說，以上兩點既是家族企業成功的關鍵，也是它們失敗的原因。因為「集權」，所以可以對市場有很快的反映，不會錯失良機，同時，如果決策不當，做出了錯誤的決定，又因為「集權」而得不到阻止，而造成巨大損失。
因為大家都是為自己賺錢，所以在創業初期可以不辭辛苦、不計報酬地勤奮工作。可是在收獲的時候，又因為大家都是家裡人，很容易在分金銀，論榮辱，排座次的過程中出現分歧，家庭反目，進而企業衰敗。
因為企業高層管理人員都是自己的家人，所有企業會安裝預定的前進方向順利前進，不會有理解分歧，但是在企業有了一定規模後家族式企業似乎對外來的資源和活力產生一種排斥作用。尤其是由於在家族式企業中，一般外來人員很難享受股權，其心態永遠只是打工者，始終難以融入組織中。另外，由於難以吸收外部人才，企業更高層次的發展會受到限制。
家族企業的進一步分析
其實，不管我們怎麼說家族企業好，或者壞，家族企業都會永遠的存在，新的家族企業每天都會出現很多，因為家族企業的產生與發展有其必然性。研究恩格斯的名著「家庭、私有制和國家的起源」，就可以發現私有制和國家的出現是以家庭的出現為基礎的。可見，家族血親關系與私有制幾乎是同時產生了，並且它作為私有制的載體而延續至今。過去我們認為家族企業是資本主義的東西，不好，要消滅，現在看來都是不現實的。
在市場經濟環境中，家族企業，尤其是創業企業的家族化，是個普遍現象。據調查，在當今世界上，家族企業仍是最普遍和最主要的企業組織形式之一。在美國約有90%的企業為家族企業，在英國有70%的企業為家族企業。據美國哈佛大學家族公司研究所的調查，家族控制企業對美國新增崗位的貢獻率78%，佔美國雇員人數的60%，佔美國國內生產總值的50%。在中國的台灣地區，除部分公營企業外，其他幾乎都屬於家族企業。美國《財富》雜志2003年所列500 家大型企業中，有176家為家族企業；在美國公開上市的最大型企業中，有42%的企業仍為家族所控制。
家族式的管理幫助企業降低監控成本，因此家族企業的總代理成本相對於其他類型的企業低。家族成員彼此間的信任及了解的程度遠高於其它非家族企業的成員，家族企業成員之間可能負擔較低心理契約成本。因此在企業規模不大，市場范圍有限，管理技術要求不高的創業階段，民營企業所有者經營的家族治理結構是有一定道理的，家族管理模式是符合最小代理成本的管理學原則的。
可見，家族企業對於我國現在國情更是非常適合。所以，與其討論家族企業的利與弊，不如想想怎麼能把家族企業搞好。現在比較流行的方法就是把企業辦成「家」，「家」是許多組織在處理內部關系時所追求的一種境界。許多運作非常好的企業，都在極力把自己的企業辦成一個具有「家」的內聚力的組織。聯想老總柳傳志就說，要「把聯想辦成不是家族的家族企業」，日本松下電器的創業者要 「把松下辦成一個所有員工認可的「家」。