事業部戰略有什麼

⑴ 1,企業戰略分為哪幾個層次各自的側重點是什麼

企業戰略的具體層次以及各自側重點如下：

一、戰略分析

戰略分析在於總結影響企業發展的關鍵因素，並確定在戰略選擇步驟中的具體影響因素。

它包括以下三個主要方面：

1、確定企業的使命和目標。把企業的使命和目標作為制定和評估企業戰略的依據。

2、對外部環境進行分析。外部環境包括宏觀環境和微觀環境。

3、對內部條件進行分析。戰略分析要了解企業自身所處的相對地位，具有哪些資源以及戰略能力；了解企業有關的利益相關者的利益期望，在戰略制定、評價和實施過程中，這些利益相關者會有哪些反應。

二、戰略選擇

戰略選擇階段所要解決的問題是「企業向何處發展」。

其步驟分為三步：

1、制定戰略選擇方案

根據不同層次管理人員介入戰略分析和戰略選擇工作的程度，將戰略形成的方法分為三種形式：

⑴自上而下。先由企業最高管理層制定企業的總體戰略，然後由下屬各部門根據自身的實際情況將企業的總體戰略具體化，形成系統的戰略方案。

⑵自下而上。企業最高管理層對下屬部門不做具體規定，但要求各部門積極提交戰略方案。

⑶上下結合。企業最高管理層和下屬各部門的管理人員共同參與，通過上下級管理人員的溝通和磋商，制定出適宜的戰略。

三種形式的主要區別在戰略制定中對集權與分權程度的把握上。

2、評估戰略備選方案

評估戰略備選方案通常使用兩個標准：一是考慮選擇的戰略是否發揮了企業的優勢，克服了劣勢，是否利用了機會，將威脅削弱到最低程度；二是考慮選擇的戰略能否被企業利益相關者所接受。

3、選擇戰略

指最終的戰略決策，即確定準備實施的戰略。如果用多個指標對多個戰略方案的評價產生不一致時，確定最終的戰略可以考慮以下幾種方法：

⑴把企業目標作為選擇戰略的依據。

⑵提交上級管理層審批。

⑶聘請外部機構。

⑷戰略政策和計劃。

三、戰略實施和控制

戰略實施和控制就是將戰略轉化為行動。

主要涉及以下一些問題：

⑴在企業內部各部門和各層次如何分配使用現有的資源。

⑵為了實現企業目標，還需要獲得哪些外部資源以及如何使用。

⑶為了實現既定的戰略目標，有必要對組織結構做哪些調整。

⑷如何處理出現的利益再分配與企業文化的適應問題，如何通過對企業文化的管理來保證企業戰略的成功實施。

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制定企業戰略的方法：

一、准確外部環境分析

1、認清外部環境發生的變化。商業環境時常處於劇烈變化之中，而環境變化會對企業經營發生重要影響，有些影響甚至是致命的，我們要認請宏觀的變化、行業的變革、競爭條件的變化、消費者需求的變化，認清這些變化將會更有利於我們的發展。

2、洞察變化帶來的影響。行業變化是必然的，不過不是所有的變化都會帶來對企業的影響，我們要分清行業變革帶來的主要影響、次要影響；對企業帶來的直接影響、間接影響，並把這些影響系統分析，清晰洞察，做出對策，加以應對。

3、分清企業的機會和威脅。外界環境帶來的變化無非是機遇和威脅，機遇我們是要抓住的，威脅我們是要避免的，分清這些並及時應對會使我們發展更快。

二、科學內部資源和能力盤整

1、內部資源系統盤點。對企業的人力資源、物質資源、財務資源、生產資源、網路資源、隱性資源（企業文化、員工意識等）等方面進行系統盤整，將之對戰略的支持度和可轉移性進行分析。

財務、銷售、成本方面須定量，隱性、網路等方面須定性，資源盤點在於明晰現有資源狀況，為戰略制定執行打下資源基礎。

2、企業能力盤整。對企業生產力、營銷力、盈利力、財務收益力、發展力、營運力等進行系統評估，對各部分的關鍵要素進行評分，並同行業先進企業、區域先進企業對比，明晰企業的競爭優勢所在，明確自己的核心競爭力，並著力構建自己的核心競爭力，同時要評估企業現有能力狀況。

3、分清企業的優勢劣勢。資源和能力企業不大可能全部優秀，擁有程度會有不同，評估過程中我們要分清企業的優勢劣勢，並做出相應的改善應對之策，以此來確定各資源能力對企業戰略規劃的支持，為下一步的企業戰略規劃做准備。

三、內外部分析整合

企業內外部環境分析完畢，企業的商業環境就清晰明確了，我們要對外部的變化影響、內部的資源能力支持評估，進行綜合比較，從而確定企業的戰略規劃。

⑵ 公司戰略、業務單位戰略和職能戰略有什麼區別

企業戰略是指企業根據環境變化，依據本身資源和實力選擇適合的經營領域和產品，形成自己的核心競爭力，並通過差異化在競爭中取勝。現代管理學如MBA、及EMBA等認為企業戰略是一個自上而下的整體性規劃過程，並將其分為公司戰略、職能戰略、業務戰略及產品戰略等幾個層面的內容。
業務單位可能是一個事業部，也可能不是一個事業部。一個事業部內，由於面向不同市場，也需要不同的戰略。例如，一個汽車公司劃分為轎車部和卡車部，卡車部有面向農村的卡車和面向礦山的卡車。市場不同、需要不同的戰略，屬於不同的戰略業務單位。
職能戰略又稱職能支持戰略，是按照總體戰略或業務戰略對企業內各方面職能活動進行的謀劃。職能戰略一般可分為生產運營型戰略、資源保障型職能戰略和戰略支持型職能戰略。職能戰略是為企業戰略和業務戰略服務的，所以必須與企業戰略和業務戰略相配合。比如，企業戰略確立了差異化的發展方向，要培養創新的核心能力，企業的人力資源戰略就必須體現對創新的鼓勵；要重視培訓，鼓勵學習；把創新貢獻納入考核指標體系；在薪酬方面加強對各種創新的獎勵。經營單位戰略。
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⑶ 單位中戰略（事業部戰略）有哪些

據公司的業務需求,制定嚴密完整的品牌建設規劃和發展方案,並及時調整 -根據以上既定管理制度,對各領域市場需求及時反饋,督促其他部門准確滿足行業需求

⑷ 企業經營戰略有哪些

轉載以下資料供參考

經營戰略的分類
企業經營戰略可以按其層次、態勢、規模和行業市場競爭特性等幾方面進行分類。
按企業經營決策層次分類
大型企業經營戰略是一個龐大復雜的大系統，可以分解為不同層次的子系統。一般來講，對於大型企業，企業經營戰略包括三個層次：第一層次是公司級戰略；第二層次是事業部級戰略；第三層次是職能級戰略。公司在制定總體戰略時要考慮下一層次的情況；而下一層次的戰略應服從和體現上一層次的戰略意圖。
按企業經營態勢分類
根據企業所處的環境以及環境的未來發展趨勢而確定的企業總的行動方向。它有三種基本類型： 1.穩定戰略。這種戰略強調的是投入少量或中等程度的資源，保持現有的產銷規模和市場佔有率，穩定和鞏固現有的競爭地位。這種戰略適用於效益已相當不錯、而暫時又沒有進一步發展的機會、其他企業進入屏障又較大的企業。按照不同情況又分為： (1)無變化戰略，即按原定方向和模式經營，不作重大調整； (2)利潤戰略，即在已取得的市場優勢基礎上力圖在短期更多地獲利； (3)暫停戰略，即為了鞏固已有的優勢，暫時放慢發展速度。 2.發展戰略。這種戰略適用於企業有發展和壯大自己的機會，其特點是：投入大量資源，擴大產銷規模，提高競爭地位，提高現有產品的市場佔有率或用新產品開辟新市場，這是一種進攻型的態勢。具體包括： (1)垂直一體化戰略，即在原有經營領域的基礎上分別從前向或後向開拓發展； (2)水平一體化戰略，即在技術經濟性質類似的經營領域內橫向擴大發展； (3)多角化戰略。即向完全不同於原有的經營領域擴大發展。 3.緊縮戰略。又稱「撤退戰略」，這種戰略適用於外部環境與內部條件都十分不利，企業只有採取撤退措施才能避免更大的損失的情況。具體包括： (1)削減戰略，即逐步減少生產或收回資金，但不完全放棄，以等待時機； (2)放棄戰略，即對無法挽回的產品等經營領域予以轉讓，收回資金另作他圖； (3)清算戰略，即企業無力扭虧增盈，瀕臨破產時予以清算，整體轉讓。
按企業規模分類
1.中小型企業經營戰略。隨著市場的充分發育，市場交易費用不斷降低，中小企業專業化強、管理方便，在國民經濟發展中占重要地位。適合中小企業的經營戰略有：小而專、小而精戰略。即通過細分市場，選擇能發揮企業自身專業化優勢而進行生產經營的戰略；鑽空隙戰略。即通過調查，發現市場供應空缺之處，憑借中小企業快速靈活的優勢，進入空隙市場；經營特色戰略。由於中小企業容易接近顧客，能夠通過使自己的產品或服務具有與眾不同的特色來吸引消費者，從而取得成功。承包、聯營戰略。即中小企業緊密地依附於一個大企業或企業集團，接它們的長期定貨，成為它們的一個加工承包單位或聯營企業。 2.大型企業經營戰略。大型企業一般都有經濟規模的要求，即生產或加工過程要達到一定規模才能顯示其經濟效益。制定企業戰略應考慮其規模大、管理層次多、信息傳遞慢、對市場環境變化反應相對遲鈍等不足，發揮其規模效益等長處，避免其短處。

⑸ 什麼是公司層、事業單位層、職能層戰略它們之間是怎樣的關系

公司層戰略有時又稱總體戰略，它以公司整體為研究對象，研究整個企業生存和發展中的一些基本問題：公司的使命及方針是什麼？公司總體目標是什麼？公司應該採取什麼樣的戰略態勢（進攻型？穩定型？收縮型？）？應該有什麼樣的事業組合？各種事業的地位如何？等等。
事業單位層戰略是屬於支持戰略，即：在公司層戰略的指導下，為保證完成公司制定的戰略規劃而制定本事業單位的戰略計劃。它要回答以下問題：為完成公司總體目標，本事業部應該採取什麼樣的行動？
職能層戰略是職能部門為支撐事業單位層戰略而制定的本職能部門的戰略。它要回答的問題是：為支持和配合事業單位層戰略，本部門應該採取什麼行動？
它們之間的關系：如果說公司戰略和事業單位層戰略強調「做正確的事」，那麼職能層戰略則強調「將事情做好」。與前兩者相比，職能層戰略更為具體，具有可操作性。三個戰略層次之間的相互作用，構成一個企業戰略的完整體系。

⑹ 什麼是事業部制事業部制的特點是什麼適用於哪類企業

事業部制是一種常見的組織結構形式，最早起源、應用於美國通用公司。事業部制結構又稱分公司制結構。事業部制是為滿足 企業規模擴大和多樣化經營對組織機構的要求而產生的一種組織結構形式。具體的設計思路為: 在總公司領導下設立多個事業部，把分權管理與獨立核算結合在一起，按產品、地區或市場(顧客) 劃分經營單位，即事業部。每個事業部都有自己的產品和特定的市場，能夠完成某種產品從生產到銷售的全部職能。事業部不是獨立的法人企業，但具有較大的經營許可權，實行獨立核算、自負盈虧，是一個利潤中心，從經營的角度上來說，事業部與一般的公司沒有什麼太大的不同。
主要特點：
一、專業化管理部門
按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。
二、政策與經營不同
在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。
三、利潤獨立核算
在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。
四、職能制結構組織
企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由此可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

溫馨提示：以上信息僅供參考，不代表任何建議。
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⑺ 企業有哪些經營戰略

戰略形態是指企業採取的戰略方式及戰略對策，按表現形式，可以分為：拓展型、穩健型、收縮型三種形態。

1、拓展型戰略是指採用積極進攻態度的戰略形態，主要適合行業龍頭企業、有發展後勁的企業及新興行業中的企業選擇。具體的戰略形式包括：市場滲透戰略、多元化經營戰略、聯合經營戰略。

2、穩健型戰略是採取穩定發展態度的戰略形態，主要適合中等及以下規模的企業或經營不景氣的大型企業選擇，可分為：無增長戰略、微增長戰略兩種戰略形式。該戰略強調保存實力，能有效控制經營風險，但發展速度緩慢，競爭力量弱小。

3、收縮型戰略是採取保守經營態度的戰略形態，主要適合處於市場疲軟、通貨膨脹、產品進入衰退期、管理失控、經營虧損、資金不足、資源匱乏、發展方向模糊的危機企業選擇。可分為：轉移戰略、撤退戰略、清算戰略三種戰略形式。

(7)事業部戰略有什麼擴展閱讀：

企業制定戰略注意事項：

1、重視戰略的評價與更新，由於戰略管理不只是計劃「我們正走向何處」，而且也計劃如何淘汰陳舊過時的東西，以「計劃是否繼續有效」為指導重視戰略的評價與更新，這就使企業管理者能不斷地在新的起點上對外界環境和企業戰略進行連續性探索，增強創新意識。

2、重視對經營環境的研究，由於戰略管理將企業的成長和發展納入了變化的環境之中，管理工作要以未來的環境變化趨勢作為決策的基礎，這就使企業管理者們重視對經營環境的研究，正確地確定公司的發展方向，選擇公司合適的經營領域或產品—市場領域。

3、重視戰略的實施、，由於戰略管理不只是停留在戰略分析及戰略制定上，而是將戰略的實施作為其管理的一部分，這就使企業的戰略在日常生產經營活動中，根據環境的變化對戰略不斷地評價和修改，使企業戰略得到不斷完善，也使戰略管理本身得到不斷的完善。

⑻ 事業部制的優缺點。什麼樣的公司可以實行事業部制。

事業部制的主要優點：活自主的適應市場、權力下放、發展儲備幹部、自主經營，責任明確。

1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性有比較、有競爭。

2、權力下放，有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。

4、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

5、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。

6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。

7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

事業部制的主要缺點：容易滋長本位主義、費用開支大、管理工作要求較高。

1、由於各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義。

2、一定程度上增加了費用開支。

3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。

事業部制結構主要適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。

它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

(8)事業部戰略有什麼擴展閱讀：

事業部制企業的組織架構：在組織架構上，事業部與企業總部之間的關系是管控、監督與自運營的關系。事業部制的企業體現為以事業部為利潤中心，以事業部為虛擬公司的組織結構，並在此基礎上實現集中管控與分散經營，管理協同與業務「外包」的內部關系。

事業部制企業的組織結構有總部與事業部之分，而事業部又分為經營型事業部和支持型事業部。總部是企業的制度、決策、管控、協調中心，包括財務與人事，經營型事業部是事業部制核心部分，它是企業的利潤中心、業務中心，支持型事業部往往是總部職能的延伸，是企業的服務中心，但不少企業並不設立支持型的事業部。

⑼ 企業的總體戰略，業務層戰略包含哪些內容

沒有分類，有公司層戰略和業務層戰略之分，但到了業務層就沒有什麼分類了。

企業戰略結構包括三個層次：總體戰略（公司層面）、業務層戰略（事業部層面、競爭戰略）、職能層戰略。競爭戰略屬於企業業務層戰略，它的運用和發展經歷了成本領先戰略、差異化戰略和集中化戰略，此三種戰略是建立在零和博弈的市場基礎上的戰略，是排他戰略。

業務層戰略也稱競爭戰略、事業部戰略，屬於第二層的戰略，與企業相對於競爭對手而言在行業中所處的位置相關。它是在總體戰略指導下，經營管理某一個特定的戰略經營單位的戰略計劃，是總體戰略之下的子戰略。它的重點是怎樣在市場上實現可持續的競爭優勢或者是改進一個戰略經營單位在它所從事的行業中，或某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。