事業部制的企業有哪些

① 論述事業部制組織結構形式的優缺點及適用條件，並請舉出實際經營中，哪些你知道的企業採用的是事業部制進

事業部制，一般是在企業發展到一定規模後，為了加強組織架構的靈活性和適應性，按行業、產品、區域、不同客戶群等來設立若干獨立經營體。事業部在企業本部領導下，作為利潤中心，有獨立的自主經營權，獨立經營、獨立核算，同時具有經營和管理的職能。
1、優點
由各事業部按不同行業、產品、區域、客戶群等集中經營管理，企業總部轉變職能成為決策中心，事業部成為利潤中心，事業部下屬工廠等成為成本中心。
1）總部不再陷於具體的日常事務，而成為強有力的決策機構；
2) 各事業部獨立經營，可分散企業風險；
3）通過專業化分工，各事業部可做大做強。
4）通過充分授權、明確責任和利益，有利於激勵事業部經營層積極性和創造性，取得更大的效益；
5）事業部更接近市場、接近客戶，每個事業部獨立經營，可靈活的適應市場和客戶需求；
6）各事業部之間按不同的分工相互配合，即可獨立發展，又相互促進，比如不同的事業部經營同一行業的上下游產業，相互間可作為內部合作客戶，降低成本、保證供應；
7）有利於培養、儲備經營管理人才。
2、缺點
1）事業部作為獨立經營單位，需要很多優秀的人才來經營管理，優秀人才不易獲得；
2）增加了更多的管理層級，加大了管控的難度，分權過多會失控，授權不足仍然會導致僵化，達不到預期效果；
3）事業部如果設置不當會增加企業管理成本，消耗過多資源，甚至會導致事業部彼此間的內耗和競爭。事業部製成就了松下，也導致了其沒落，200多個事業部在產品、市場上重復開發，彼此競爭，且都是以製造為盈利模式，無法跟上信息時代的腳步；
4）會導致資源分散，不能集中優勢力量；
5）由於事業部各自獨立，彼此間協調難度大，增加了內部協調成本。
3、具備以下幾個條件公司適合實行事業部制。
1）企業發展到一定規模，職能式控制已阻礙了企業的發展，需要給各業務單元更大授權；
2）各業務單元已比較成熟，有獨立的收入、支出和利潤，可獨立運營；
3）企業有足夠的優秀的經營管理人才；
4）各事業部間分工清晰，相互協作、促進，共同發展，而不是嚴重內耗。
4、通用、松下、豐田，國內的蒙牛、美的、海爾等都實行事業部制。

② 什麼樣的企業才適合推行事業部制

事業部制的正規名稱是聯邦分權制(federal structure)，它的雛形出現於1920年皮埃爾•杜邦對公司的改組，正規誕生於1922年斯隆在通用汽車公司的全面實踐，廣泛推廣於1950年以後通用電器公司的組織革新。事業部制的經典模式是由斯隆創立的，所以，人們常常把它稱為斯隆模式。對這一模式作出權威性理論闡釋的，是德魯克的《管理：任務•責任•實踐》。這本書中關於組織模式的論證，又反映在德魯克的論文《今日組織模式的新樣板》中(見《哈佛管理論文集》，中國社會科學出版社1985年版)。

事業部制的基本思路，是把一個大型公司分為三個層次：由總部負責投資和政策，但不從事具體經營；總部下屬的各個事業部必須是能夠獨立核算的實體單位，從事相對獨立的經營活動；事業部下屬的基層廠部進行具體的設計、生產和銷售業務。這三個層次的劃分，與美國的聯邦政府、州政府、地方政府之間的關系十分相似，也與某些高校(如牛津、劍橋等)的大學、學院、系部之間的關系十分相似。所以，事業部制並不是企業的首創，而是政府和公共事業現有組織模式向企業的移植。

事業部制的最大優勢，是在壟斷型企業中激發內部活力。企業一旦進入壟斷狀態，就會失去來自外界的競爭壓力。不管是完全壟斷還是寡頭壟斷，也不管造成壟斷的因素是政策性的還是技術性的，都會減弱競爭，區別只是競爭壓力的減弱程度和減弱方向。斯隆之所以要在通用汽車公司率先進行事業部制改革，最重要的初衷，就是克服他的公司在汽車銷售總量已經在北美市場占據壓倒優勢後帶來的「店大欺客」現象。既然公司外部已經沒有了競爭壓力，那麼，就用事業部之間的適當競爭來刺激經營者；為了防範事業部之間惡性競爭的出現，總部保持投資干預和政策規范手段。很明顯，這種改革是內部效應式的，它不是放之四海而皆準的萬能模式。

按照德魯克的觀點，事業部制的適用范圍，只能是大型的單一產品、單一市場的製造業公司。如果是小型企業，那麼法約爾模式(直線職能制)就足夠了。如果是多種經營、多種市場的企業，那麼，在經營項目和目標市場上就缺乏形成事業部之間競爭的條件，而且也難以用統一政策加以規范。德魯克還明確列舉了斯隆模式在當代不能作為範例的六個方面變化：①通用是製造型企業，而現在有大量的非製造型企業；②通用的產品、技術和市場具有單一性，而現在的企業則是多種產品、多種技術和多種市場；③通用面對的是文化、政策、法律的單一環境，而現在的企業要應對不同的國家、多種文化的沖突、性質迥異的政府和法律等等；④通用的管理中信息處理不佔首位，而現在的企業首要任務是信息處理；⑤通用的管理對象主要是體力勞動者，而現在企業的管理對象是知識工人；⑥通用的優勢在管理而不在創業，而現在的企業需要把創業和革新擺在首位。

顯然，德魯克對事業部制的適用邊界做出了明確的回答。只要認真讀過德魯克的書，應該是不會產生誤解的。那麼，更進一步的問題是：為什麼還會出現教科書中那些似是而非的闡釋。答案只有一個，就是那些認為事業部制適用於多種經營並能增加企業應變能力的作者，並未讀過德魯克的原著，而是轉引他人的觀點或自行想像發揮。在中國，德魯克的普及性著作《有效的管理者》有著十分廣泛的影響，但是，他的學術性著作《管理實踐》和《管理：任務•責任•實踐》則多數人未讀過。對於管理工作者來說，這種現象很正常；但對於學界來說，這是一種悲哀。

③ 事業部制的優缺點。什麼樣的公司可以實行事業部制。

事業部制的主要優點：活自主的適應市場、權力下放、發展儲備幹部、自主經營，責任明確。

1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性有比較、有競爭。

2、權力下放，有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。

4、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

5、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。

6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。

7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

事業部制的主要缺點：容易滋長本位主義、費用開支大、管理工作要求較高。

1、由於各事業部利益的獨立性，容易滋長本位主義。

2、一定程度上增加了費用開支。

3、對公司總部的管理工作要求較高，否則容易發生失控。

事業部制結構主要適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。

它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。

(3)事業部制的企業有哪些擴展閱讀：

事業部制企業的組織架構：在組織架構上，事業部與企業總部之間的關系是管控、監督與自運營的關系。事業部制的企業體現為以事業部為利潤中心，以事業部為虛擬公司的組織結構，並在此基礎上實現集中管控與分散經營，管理協同與業務「外包」的內部關系。

事業部制企業的組織結構有總部與事業部之分，而事業部又分為經營型事業部和支持型事業部。總部是企業的制度、決策、管控、協調中心，包括財務與人事，經營型事業部是事業部制核心部分，它是企業的利潤中心、業務中心，支持型事業部往往是總部職能的延伸，是企業的服務中心，但不少企業並不設立支持型的事業部。

④ 事業部組織結構適用什麼樣的企業

事業部制組織機構適用於產品品類多、地區分布廣、業務范圍大的較大型企業集團。
事業部制是總公司下面按產品、地區、業務范圍劃分事業部分公司。事業部分公司自主經營，獨立核算。其特徵是：決策權並不完全集中於公司最高管理層，而是分權給事業部，有利於它們統一管理、獨立核算；公司最高管理層擺脫了日常事務，集中精力進行重大決策的研究；公司的適應性強；適於規模大，產品種類多，經營范圍廣，分地區經營，技術上，生產上可以相互獨立進行的企業。

⑤ 超事業部制組織結構的實行企業

80年代，海爾同其他企業一樣，實行的是工廠制集團成立後，1996年開始實行事業部制，集團由總部事業本部事業部分廠四層次組成，分別承擔戰略決策和投資中心專業化經營發展中心利潤中心成本中心職能
事業部由集權向分權制轉化的一種改革
事業部制是一種分權運作的形式，首創於20年代的美國通用汽車公司和杜邦公司它是在總公司領導下設立多個事業部，各事業部有各自獨立的產品和市場，實行獨立核算事業部內部在經營管理上則擁有自主性和獨立性這種組織結構形式最突出的特點是集中決策，分散經營，即總公司集中決策，事業部獨立經營這是在組織領導方式上由集權向分權制轉化的一種改革
海爾的事業部制，外面一般認為是學習或模仿日本的體制實際上，它更多地學習參考了美國GE的管理體制海爾在很多方面帶有明顯的GE痕跡
美國GE的組織機構變遷經過了3個階段：一是60年代的分權運作，促進了主業的增長和經營的多樣化二是70年代根據公司總財源的分配來安排下屬單位的戰略需求，讓各下屬公司建立戰略事業單位，使全公司擴大了規模增加了產品的種類並使利潤持續不斷地增長三是到80年代進入戰略經營管理時期，對前兩個階段的組織模式 張瑞敏認為這種高度分權對市場銷售具有有效刺激，但又發現，這種個體戶式的拼殺，會造成各事業部之間盲目競爭，競相重復使用內外資源，於大局不利，有可能形成單位銷售額上升而集團整體投資回報率不高的局面，不利於集團重點扶持未來有發展前途的產業因此，海爾對分權的大小多少有自己戰略性的考慮對夕陽型的產品盡可能分權劃小經營單位，讓其隨行就市而對朝陽型的產業，如未來的數字化家電，則要集中人力和財力，做大規模，確保競爭力。
果然，GE後來發現，公司的銷售額大幅度增長了，但每股的紅利並沒有隨著增長，與此同時，公司的投資回報率也下降了
1972年起任GE董事長的雷金納德瓊斯於1978年再次改組了公司的體制，實行執行部制，也就是超事業部制這種體制就是在各個事業部上再建立一些超事業部，來統轄和協調各事業部的活動，也就是在事業部的上面又多了一級管理在改組後的體制中，董事長瓊斯和兩名副董事長組成最高領導機構執行局，專管長期戰略計劃，負責和政府打交道，以及研究稅制等問題執行局下面設5個執行部，每個執行部由一名副總裁負責執行部下共設有9個總部實為集團，50個事業部，49個戰略事業單位各事業部的日常事務，以至有關市場產品技術顧客等方面的戰略決策，以前都必須向公司最高領導機構報告，而現在則分別向各執行部報告就行了
張瑞敏說，海爾的事業本部有些像GE1978年實行的超事業部制，它管了不少事業部，事業部下又管了不少項目和經營單位像GE的5個執行部歸副總裁領導一樣，海爾的幾位副總裁也分別領導著幾大事業本部，總裁只管橫向的幾大中心，如財務中心規模發展中心資產運營中心人力資源中心和企業文化中心等等
韋爾奇接替瓊斯後，對組織結構又作了大幅度的重新設計他把組織的層級比做毛衣，當人外出穿了四件毛衣的時候，就很難感覺到外面的天氣有多冷了因此，韋爾奇撤銷了事業部之上的管理機構，廢除了戰略事業單位，使自己能夠和事業部的領導人直接互動這個新秩序的主要效果，就是賦予獨立自主的事業部主管以權力，特別是大幅度擴大他們在資本配置上的權力，而這是管理上最重要的功能之一改革以前，GE的組織就像多層的結婚蛋糕，改革後它像一個車輪，在中間有個輪軸，其外有輪輻向外延伸擴大 在論述海爾組織結構的變遷時，張瑞敏再次強調了有序的非平衡結構：整個組織結構的變化緣自我們組織創新的觀點，就是企業要建立一個有序的非平衡結構一個企業如果是有序的平衡結構，這個企業就是穩定的結構，是沒有活力的但如果一個企業是無序的非平衡，肯定就是混亂的我們在建立一個新的平衡時就要打破原來的平衡，在非平衡時再建立一個平衡就像人的衣服一樣，人長大了服裝就要改，如果不改肯定要束縛這個人的成長。

⑥ 什麼是事業部制

事業部制結局最早起源於美國的通用汽車公司。本世紀20年代初，通用汽車公司合並收買了許多小公司，企業規模急劇擴大，產品種類和經營項目增多，而內部管理卻很難理順。當時擔任通用汽車公司常務副總經理的P.斯隆參考杜邦化學公司的經驗,以事業部制的形式於1924年 完成了對原有組織的改組,使通用汽車公司的整頓和發展獲得了很大的成功,成為實行事業部制的典型,因而事業部制又稱」斯隆模型」。

事業部制，就是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若幹事業部。事業部是在企業宏觀領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，同時也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動負有統一領導的職能。

事業部制的主要特點

1、按企業的產出將業務活動組合起來，成立專業化的生產經營管理部門，即事業部。如產品品種較多，每種產品都能形成各自市場的大企業，可按產品設置若幹事業部，凡與該產品有關的設計、生產、技術、銷售、服務等業務活動，均組織在這個產品事業部之中，由該事業部總管；在銷售地區廣、工廠分散的情況下，企業可按地區劃分事業部；如果顧客類型和市場不同，還可按顧客（市場）成立事業部。這樣，每個事業部都有自己的產品或服務的生產經營全過程，為企業貢獻出一份利潤。

2、在縱向關繫上，按照「集中政策，分散經營」的原則，處理企業高層領導與事業部之間的關系。實行事業部制之間的關系。實行事業部制，企業最高領導層要擺脫日常的行政事務，集中力量研究和制定企業發展的各種經營戰略和經營方針，而把最大限度的管理許可權下放到各事業部，使他們能夠依據企業的經營目標、政策和制度，完全自主經營，充分發揮各自的積極性和主動性。例如，通用汽車公司當初按照斯隆模型改組後，各事業部出售的汽車在公司規定的價格幅度內，除此之外，事業部是完全自治的。

3、在橫向關系方面，各事業部均為利潤中心，實行獨立核算。這就是說，實行事業部制，則意味著把市場機制引入到企業內部，各事業部間的經濟往來將遵循等價交換原則，結成商品貨幣關系。

4、企業高層和事業部內部，仍然按照職能制結構進行組織設計。從企業高層組織來說，為了實現集中控制下的分權，提高整個企業管理工作的經濟性，要根據具體情況設置一些職能部門，如資金供應和管理、科研、法律咨詢、公共關系、物資采購等部門。從事業部來說，為了經營自己的事業，也要建立管理機構。因事業部規模小，產品單一，故一般採用職能制結構。由些可見，事業部制與職能制結構相比，主要區別在於其企業最高層領導下的格第一級部門，是按照事業部分設還是按照職能部分設。

事業部制的主要優點

1、每個事業部都有自己的產品和市場，能夠規劃其未來發展，也能靈活自主的適應市場出現的新情況迅速作出反應，所以，這種組織結構既有高度的穩定性，又有良好的適應性。

2、有利於最高領導層擺脫日常行政事務和直接管理具體經營工作的繁雜事務，而成為堅強有力的決策機構，同時又能使各事業部發揮經營管理的積極性和創造性，從而提高企業的整體效益。

3、事業部經理雖然只是負責領導一個比所屬企業小的多的單位，但是，由於事業部自成系統，獨立經營，相當於一個完整的企業，所以，他能經受企業高層管理者面臨的各種考驗。顯然，這有利於培養全面管理人才，為企業的未來發展儲備幹部。

4、事業部作為利潤中心，既便於建立衡量事業部及其經理工作效率的標准，進行嚴格的考核，易於評價每種產品對公司總利潤的貢獻大小，用以指導企業發展的戰略決策。

5、按產品劃分事業部，便於組織專業化生產，形成經濟規模，採用專用設備，並能使個人的技術和專業知識在生產和銷售領域得到最大限度地發揮，因而有利於提高勞動生產率和企業經濟效益。

6、各事業部門之間可以有比較、有競爭。由此而增強企業活力，促進企業的全面發展。

7、各事業部自主經營，責任明確，使得目標管理和自我控制能有效的進行，在這樣的條件下，高層領導的管理幅度便可以適當擴大。

事業部制的適用范圍

事業部制結構主要 適用於產業多元化、品種多樣化、各有獨立的市場，而且市場環境變化較快的大型企業。

⑦ 那些企業用的是事業部制的組織結構

事業部制組織結構
出自MBA智庫網路(http://wiki.mbalib.com/)
目錄
[隱藏]
1 什麼是事業部制組織結構？
2 產品事業部（又稱產品部門化）
3 區域事業部制（又稱區域部門化）
4 事業部制的好處
5 事業部制的缺點
6 相關條目

[編輯]什麼是事業部制組織結構？
事業部制組織結構亦稱M型結構（Multidivisional structure）或多部門結構，有時也稱為產品部式結構或戰略經營單位。
事業部制最早是由美國通用汽車公司總裁斯隆於1924年提出的，故有「斯隆模型」之稱，也叫「聯邦分權化」，是一種高度（層）集權下的分權管理體制。它適用於規模龐大，品種繁多，技術復雜的大型企業，是國外較大的聯合公司所採用的一種組織形式，近幾年我國一些大型企業集團或公司也引進了這種組織結構形式。 �

事業部制是分級管理、分級核算、自負盈虧的一種形式，即一個公司按地區或按產品類別分成若干個事業部，從產品的設計，原料采購，成本核算，產品製造，一直到產品銷售，均由事業部及所屬工廠負責，實行單獨核算，獨立經營，公司總部只保留人事決策，預算控制和監督大權，並通過利潤等指標對事業部進行控制。也有的事業部只負責指揮和組織生產，不負責采購和銷售，實行生產和供銷分立，但這種事業部正在被產品事業部所取代。還有的事業部則按區域來劃分。這里就產品事業部和區域事業部做些簡單的介紹。

事業部制圖示：

[編輯]產品事業部（又稱產品部門化）
按照產品或產品系列組織業務活動，在經營多種產品的大型企業中早已顯得日益重要。產品部門化主要是以企業所生產的產品為基礎，將生產某一產品有關的活動，完全置於同一產品部門內，再在產品部門內細分職能部門，進行生產該產品的工作。這種結構形態，在設計中往往將一些共用的職能集中，由上級委派以輔導各產品部門，做到資源共享。

產品部門化的優點是：

①有利於採用專業化設備，並能使個人的技術和專業化知識得到最大限度的發揮；

②每一個產品部都是一個利潤中心，部門經理承擔利潤責任，這有利於總經理評價各部門的政績；

③在同一產品部門內有關的職能活動協調比較容易，比完全採用職能部門管理來得更有彈性；

④容易適應企業的擴展與業務多元化要求。

產品部門化的缺點是：

①需要更多的具有全面管理才能的人才，而這類人才往往不易得到；

②每一個產品分部都有一定的獨立權力，高層管理人員有時會難以控制；

③對總部的各職能部門，例如人事、財務等，產品分部往往不會善加利用，以至總部一些服務不能獲得充分的利用。�

[編輯]區域事業部制（又稱區域部門化）
對於在地理上分散的企業來說，按地區劃分部門是一種比較普遍的方法。其原則是把某個地區或區域內的業務工作集中起來，委派一位經理來主管其事。按地區劃分部門，特別適用於規模大的公司，尤其是跨國公司。這種組織結構形態，在設計上往往設有中央服務部門，如采購、人事、財務、廣告等，向各區域提供專業性的服務，這種組織結構見圖5。

部門化的優點是：

①責任到區域，每一個區域都是一個利潤中心，每一區域部門的主管都要負責該地區的業務盈虧；

②放權到區域，每一個區域有其特殊的市場需求與問題，總部放手讓區域人員處理，會比較妥善、實際；

③有利於地區內部協調；

④對區域內顧客比較了解，有利於服務與溝通；

⑤每一個區域主管，都要擔負一切管理職能的活動，這對培養通才管理人員大有好處。

其缺點是：

①隨著地區的增加，需要更多具有全面管理能力的人員，而這類人員往往不易得到；

②每一個區域都是一個相對獨立的單位，加上時間，空間上的限制，往往是「天高皇帝遠」，總部難以控制；

③由於總部與各區域是天各一方，難以維持集中的經濟服務工作。

總體來說，事業部必須具有三個基本要素：即相對獨立的市場；相對獨立的利益；相對獨立的自主權。

[編輯]事業部制的好處
事業部制的好處是：總公司領導可以擺脫日常事務，集中精力考慮全局問題；事業部實行獨立核算，更能發揮經營管理的積極性，更利於組織專業化生產和實現企業的內部協作；各事業部之間有比較，有競爭，這種比較和競爭有利於企業的發展；事業部內部的供、產、銷之間容易協調，不像在直線職能制下需要高層管理部門過問；事業部經理要從事業部整體來考慮問題，這有利於培養和訓練管理人才。�

[編輯]事業部制的缺點
事業部的缺點是：公司與事業部的職能機構重疊，構成管理人員浪費；事業部實行獨立核算，各事業部只考慮自身的利益，影響事業部之間的協作，一些業務聯系與溝通往往也被經濟關系所替代。甚至連總部的職能機構為事業部提供決策咨詢服務時，也要事業部支付咨詢服務費。

⑧ 事業部制適合企業哪些部門

事業部制是當代大型企業中的常見組織結構模式。按理說，隨著中國經濟的發展，管理學界對事業部制應當有比較透徹的了解才對。但是，在國內的管理學著作中，常常可以看到對事業部制的一些誤解。這些誤解，在某種意義上可以反映出中國管理學的不足。比如，有些管理學教科書就有這樣的斷言：事業部制適用於多種經營企業。還有的教科書甚至說，面對環境變化的日趨加快和競爭的日趨激烈，企業可以採用事業部制來增強自己的應變力等等。事業部制是否適用於多種經營企業？是否能夠增強企業的應變力？讓我們還是看看它的原初設計意圖再下結論。多數人都知道，事業部制的正規名稱是聯邦分權制（federalstructure），它的雛形出現於1920年皮埃爾?杜邦對公司的改組，正規誕生於1922年斯隆在通用汽車公司的全面實踐，廣泛推廣於1950年以後通用電器公司的組織革新。事業部制的經典模式是由斯隆創立的，所以，人們常常把它稱為斯隆模式。對這一模式作出權威性理論闡釋的，是德魯克的《管理：任務?責任?實踐》。這本書中關於組織模式的論證，又反映在德魯克的論文《今日組織模式的新樣板》中（見《哈佛管理論文集》，中國社會科學出版社1985年版）。多數人都知道，事業部制的正規名稱是聯邦分權制（federalstructure），它的雛形出現於1920年皮埃爾?杜邦對公司的改組，正規誕生於1922年斯隆在通用汽車公司的全面實踐，廣泛推廣於1950年以後通用電器公司的組織革新。事業部制的經典模式是由斯隆創立的，所以，人們常常把它稱為斯隆模式。對這一模式作出權威性理論闡釋的，是德魯克的《管理：任務?責任?實踐》。這本書中關於組織模式的論證，又反映在德魯克的論文《今日組織模式的新樣板》中（見《哈佛管理論文集》，中國社會科學出版社1985年版）。事業部制的基本思路，是把一個大型公司分為三個層次：由總部負責投資和政策，但不從事具體經營；總部下屬的各個事業部必須是能夠獨立核算的實體單位，從事相對獨立的經營活動；事業部下屬的基層廠部進行具體的設計、生產和銷售業務。這三個層次的劃分，與美國的聯邦政府、州政府、地方政府之間的關系十分相似，也與某些高校（如牛津、劍橋等）的大學、學院、系部之間的關系十分相似。所以，事業部制並不是企業的首創，而是政府和公共事業現有組織模式向企業的移植。按照德魯克的觀點，事業部制的適用范圍，只能是大型的單一產品、單一市場的製造業公司。如果是小型企業，那麼法約爾模式（直線職能制）就足夠了。如果是多種經營、多種市場的企業，那麼，在經營項目和目標市場上就缺乏形成事業部之間競爭的條件，而且也難以用統一政策加以規范。德魯克還明確列舉了斯隆模式在當代不能作為範例的六個方面變化：①通用是製造型企業，而現在有大量的非製造型企業；②通用的產品、技術和市場具有單一性，而現在的企業則是多種產品、多種技術和多種市場；③通用面對的是文化、政策、法律的單一環境，而現在的企業要應對不同的國家、多種文化的沖突、性質迥異的政府和法律等等；④通用的管理中信息處理不佔首位，而現在的企業首要任務是信息處理；⑤通用的管理對象主要是體力勞動者，而現在企業的管理對象是知識工人；⑥通用的優勢在管理而不在創業 ，而現在的企業需要把創業和革新擺在首位。顯然，德魯克對事業部制的適用邊界做出了明確的回答。只要認真讀過德魯克的書，應該是不會產生誤解的。那麼，更進一步的問題是：為什麼還會出現教科書中那些似是而非的闡釋。答案只有一個，就是那些認為事業部制適用於多種經營並能增加企業應變能力的作者，並未讀過德魯克的原著，而是轉引他人的觀點或自行想像發揮。在中國，德魯克的普及性著作《有效的管理者》有著十分廣泛的影響，但是，他的學術性著作《管理實踐》和《管理：任務?責任?實踐》則多數人未讀過。對於管理工作者來說，這種現象很正常；但對於學界來說，這是一種悲哀。